酒店員工激勵(lì)機(jī)制困境與解決策略論文
目前，我國(guó)酒店在其發(fā)展的過程中受到了很多方面的壓力，其中最主要的是來自人力資源方面的壓力，酒店行業(yè)在發(fā)展過程中在人力資源管理上暴露了極多問題，如績(jī)效考核體系不完善、薪酬體系不健全、晉升渠道不合理等，這一系列問題使酒店員工看不到職業(yè)發(fā)展之路，其歸屬感與成就感也極為缺乏。
一、酒店員工激勵(lì)機(jī)制中存在的問題
（ 一） 薪酬體系不健全
一是現(xiàn)在的薪酬水平達(dá)不到員工的總體需求。比如酒店前臺(tái)這個(gè)崗位，員工的月工資可能只有 1200 元左右，這在消費(fèi)水平日益提升的現(xiàn)代社會(huì)已完全不夠。酒店員工不僅工資水平低，而且面臨的工作壓力更大[1]。一般情況下，中小酒店組織結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)，員工大部分是 "一人多崗"，這部分中小酒店員工的工作量往往是高級(jí)酒店員工的幾倍甚至更多，當(dāng)他們付出的努力與得到的酬勞不成正比，從而很容易引員工的不滿。據(jù)相關(guān)理論證實(shí)，員工對(duì)獲得的薪酬滿意與否取決于內(nèi)部平衡性和外部平衡性，外部平衡主要是指同一崗位在同地區(qū)與其他酒店的酬勞水平保持均衡，而當(dāng)前中小酒店行業(yè)普通員工的工資要比高星級(jí)酒店員工的工資低 50%甚至一倍左右。
二是不合理的薪酬結(jié)構(gòu)[2]。我國(guó)酒店目前采用的薪酬結(jié)構(gòu)是 "固定薪酬 + 績(jī)效薪酬"， "固定薪酬"在整個(gè)薪酬構(gòu)成中起主導(dǎo)作用且占得比重大，而對(duì)員工有激勵(lì)作用的績(jī)效薪酬占得比重很小，從而很難激發(fā)員工的主動(dòng)性和積極性，導(dǎo)致員工消極怠工，不利于酒店的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
三是透明度低的薪酬管理制度。大多數(shù)酒店對(duì)于薪酬管理是較為敏感，一般對(duì)員工薪酬采取不公開非透明的態(tài)度，所以員工對(duì)薪酬的.核算依據(jù)并不太清楚，他們不知道自己為什么加薪或者是減薪，只知道最后拿到手的數(shù)額。大多數(shù)酒店管理者認(rèn)為，如果員工的薪酬變得透明化，他們就可以了解到其他同事的薪酬，相互比較之后可能會(huì)產(chǎn)生矛盾，也會(huì)增加他們的不公平感，但是他們?cè)谒降紫陆涣骱筮�是能夠知道，有可能會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)烈的不公平感。
�。ǘ� 績(jī)效考核體系不完善
一是考核項(xiàng)目不全面、考核指標(biāo)設(shè)定不合理，沒有科學(xué)依據(jù)。現(xiàn)在的績(jī)效考核并沒有對(duì)員工起到積極地影響，只有23%的人認(rèn)為工作業(yè)績(jī)和薪酬成正比。因?yàn)榭己酥笜?biāo)設(shè)定得不合理，從而使考核成績(jī)沒有說服力，一段時(shí)間之后，考核成績(jī)的設(shè)定就失去了真正的意義[3]。
二是薪酬與績(jī)效考核成績(jī)沒有形成緊密聯(lián)系。只有 17%的員工認(rèn)為薪酬和績(jī)效考核聯(lián)系密切，酒店的薪酬體系沒有將薪酬和考核成績(jī)聯(lián)系在一起，也就無法體現(xiàn)按勞分配、多老多的原則[4]。此外，因?yàn)榭己斯ぷ鞯拇址呕烷_放化，導(dǎo)致獎(jiǎng)金平均發(fā)放，體現(xiàn)不出差別，失去獎(jiǎng)金原有的激勵(lì)作用。
三是缺乏統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)。一般是部門負(fù)責(zé)人憑自己的主觀判斷，對(duì)所在部門的員工進(jìn)行打分，沒有一定的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，不能讓員工認(rèn)識(shí)到自己在那些方面做的不好，模糊的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，也打擊了他們的積極性，也不會(huì)使個(gè)人能力得到提升。
�。� 三） 晉升渠道不合理當(dāng)前，大多數(shù)酒店缺乏合理、科學(xué)的晉升機(jī)制，讓員工看不到發(fā)展前途。現(xiàn)在的員工不僅看重薪酬待遇，也很重視個(gè)人的發(fā)展機(jī)遇。酒店的績(jī)效考核體系不但要對(duì)員工的物質(zhì)需求進(jìn)行滿足，更要為其精神需求創(chuàng)造一定條件。但就目前而言，酒店的組織結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單，優(yōu)秀員工無法得到合理晉升的機(jī)會(huì)。所以，酒店的管理者要設(shè)計(jì) "雙梯晉升路線"來考核不同類型的員工。
二、問題的應(yīng)對(duì)策略
（ 一） 優(yōu)化薪酬體系
目前酒店薪酬體系中存在的最重要的問題是： 如何才能有效將員工薪酬合理化？ 又如何對(duì)薪酬體系進(jìn)行完善。這是因?yàn)閮?yōu)秀、合理的薪酬體系是調(diào)動(dòng)員工工作積極性的關(guān)鍵所在，能夠有效提升員工對(duì)于酒店的歸屬感與安全感。目前，我國(guó)絕大部分酒店實(shí)行的薪酬制度為 "崗位工資等機(jī)制"，該制度以固定薪酬為主體，即固定薪酬占總薪酬的 80% 以上，而考核只占總薪酬的 20%。這種薪酬結(jié)構(gòu)，考核薪酬占得比重較小，容易使員工消極怠工、不思進(jìn)取、很難調(diào)動(dòng)他們的創(chuàng)造性和積極性。但若是進(jìn)行調(diào)整，將考核薪酬作為主薪酬，便能夠有效激發(fā)員工的積極性，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，形成一種奮發(fā)向上的企業(yè)文化。因此建議，固定薪酬與可變薪酬之比變?yōu)?60%： 40%，適當(dāng)拉大考核薪酬的比例，這樣既兼顧了薪酬的保障性，也能調(diào)動(dòng)員工的積極性[5]。
�。� 二） 落實(shí)績(jī)效考核指標(biāo)
決定一個(gè)績(jī)效考核體系是否優(yōu)秀完全取決于考核指標(biāo)是否恰當(dāng)。考核指標(biāo)主要可分為兩類： 定性指標(biāo)與定量指標(biāo)，這兩種考核指標(biāo)的重點(diǎn)與內(nèi)容均存在較大差異。
筆者根據(jù)酒店員工的工作性質(zhì)與酒店行業(yè)的特點(diǎn)對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行了完善，主要提出了以下幾個(gè)關(guān)鍵考核指標(biāo)：
1、綜合素質(zhì)： 對(duì)員工的心理與狀況、外表與禮義、語言表達(dá)能力、學(xué)歷進(jìn)行考核；
2、工作能力： 對(duì)員工的工作經(jīng)驗(yàn)與技能掌握程度進(jìn)行考核；
3、工作態(tài)度： 對(duì)員工的責(zé)任心與工作積極性進(jìn)行考核；
4、工作業(yè)績(jī)： 主要從工作量多少、履行崗位職責(zé)情況兩方面考核；每項(xiàng)分指標(biāo)總分為 100 分，評(píng)價(jià)結(jié)果由好到壞分為 6 個(gè)等級(jí)，即 A（ 100 分） 、B （ 90—99 分） 、C （ 80—89 分） 、D （ 70—79 分） 、E（ 60—69 分） 、F （ 60 分以下） 。
�。� 三） 完善內(nèi)部合同制度
合同是企業(yè)與員工之間確定勞動(dòng)關(guān)系的用工協(xié)議，也是促進(jìn)人才合理流動(dòng)、規(guī)范用工形式的一種手段。勞動(dòng)合同具有約束力，企業(yè)和員工應(yīng)當(dāng)共同履行約定的義務(wù)和責(zé)任，對(duì)員工的約束力體現(xiàn)在以下兩方面： 第一，完善外培人員的合同制度。一些酒店的核心人員，往往會(huì)通過外培的機(jī)會(huì)跳槽，所以酒店要大力執(zhí)行人才培養(yǎng)契約制度，為了加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)人員的約束力，可以實(shí)施人才培養(yǎng)抵押金和賠償制度。第二，實(shí)施酒店內(nèi)部聘任合同管理，來規(guī)范員工的行為。所以為了加強(qiáng)員工的使命感和責(zé)任心，要盡快的建立各部門的行為規(guī)范，用崗位聘任合同的形式來規(guī)范其責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。
三、結(jié)語
如何激勵(lì)員工，提升員工工作積極性是企業(yè)人力資源管理中重要內(nèi)容。激勵(lì)機(jī)制是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)從自身實(shí)際情況為基礎(chǔ)，根據(jù)員工的需求與外在環(huán)境的變化而進(jìn)行不斷完善。激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的效果將直接影響著酒店員工的工作積極性和主動(dòng)性，從而影響著酒店的服務(wù)質(zhì)量，因此，對(duì)酒店員工進(jìn)行有效激勵(lì)顯得尤為重要，這就要求酒店的管理者重視對(duì)員工的激勵(lì)，使酒店靠提供持續(xù)不斷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（ 作者單位： 四川旅游學(xué)院）參考文獻(xiàn)：
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