我國空乘人員內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量現(xiàn)狀與建議論文
0 前 言
在油價高漲及金融海嘯的沖擊下，全球航空產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營狀況及顧客的消費行為發(fā)生了重大的改變。服務(wù)組織的競爭優(yōu)勢不僅在于產(chǎn)品的價格及功能可以滿足顧客的需求，更重要的是如何在激烈競爭環(huán)境中，以無形服務(wù)的“軟實力”來長期保持優(yōu)勢、超越對手并留住顧客，而發(fā)揮這種“軟實力”的關(guān)鍵性因素，就是組織第一線的服務(wù)人員。一直以來，外部營銷一直是企業(yè)組織最重視的活動之一，直至 20 世紀末內(nèi)部營銷觀念才慢慢被國內(nèi)服務(wù)行業(yè)所認同，使得服務(wù)組織紛紛開始探討內(nèi)部營銷與外部營銷間的關(guān)系。許多學(xué)者提出，有“滿意的員工”才會有“滿意的顧客”這種概念，而良好的內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量是優(yōu)質(zhì)外部服務(wù)質(zhì)量的先決條件，同時也是組織成功的關(guān)鍵因素。因此，如何讓員工在組織內(nèi)部得到等同于對待外部顧客的服務(wù)，使其將這樣的正向經(jīng)驗延伸至外部顧客，已成為服務(wù)性組織的熱門話題。內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量是內(nèi)部營銷的核心，Sasser 和Arbeit（1976）認為服務(wù)業(yè)生產(chǎn)力的來源是“員工”,關(guān)鍵成功因素就是要將員工視為重要的顧客，因此較高的內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量與優(yōu)質(zhì)外部顧客服務(wù)有著密不可分的關(guān)系，管理者對于現(xiàn)代員工的引導(dǎo)與績效要求上，不應(yīng)只關(guān)注管控機制及效率，而應(yīng)該要融入“滿足外部顧客”的元素；應(yīng)為員工提供一個友善的工作環(huán)境，使其更加投入地工作，激發(fā)員工對于工作的熱情與能力，讓員工與組織間不再只有實質(zhì)的交換關(guān)系，而是追求企業(yè)的價值提升及共存共榮的永續(xù)經(jīng)營理念。許多研究也指出，當員工受到組織重視時，他們會以同樣的方式去對待顧客，這意味著，通過員工正面的態(tài)度提升工作的績效，能夠使組織達到留住優(yōu)秀員工和讓顧客滿意的最終目標。本文以我國航空公司為研究對象，探討航空公司空乘人員管理部門的“內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量”與空乘人員“工作投入”與“服務(wù)行為”之間的關(guān)系。
1 我國航空公司空乘人員內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量現(xiàn)狀
服務(wù)質(zhì)量（Service Quality）是指服務(wù)能夠滿足規(guī)定和潛在需求的特征和特性的總和，是指服務(wù)工作能夠滿足被服務(wù)者需求的程度，是企業(yè)為使目標顧客滿意而提供的最低服務(wù)水平，也是企業(yè)保持這一預(yù)定服務(wù)水平的連貫性程度。
服務(wù)質(zhì)量包括 5個方面的要素，分別是可靠性、響應(yīng)性、保證性、移情性、有形性。
可靠性是指可靠地、準確地履行服務(wù)承諾的能力；響應(yīng)性是指幫助顧客并迅速有效提供服務(wù)的愿望；保證性是指員工所具有的知識、禮節(jié)以及表達出自信和可信的能力；移情性是指設(shè)身處地地為顧客著想和對顧客給予特別的關(guān)注；有形性是指有形的設(shè)施、設(shè)備、人員和溝通材料的外表。顧客從這 5個方面將預(yù)期的服務(wù)和實際得到的服務(wù)相比較，最終形成自己對服務(wù)質(zhì)量的判斷，期望與感知之間的差距是服務(wù)質(zhì)量的量度。
我國空乘人員對內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量在有形性、可靠性、確實性 3方面滿意，而在響應(yīng)性、移情性兩方面不滿意。航空業(yè)作為國內(nèi)其他服務(wù)產(chǎn)業(yè)的仿效者，近年來為求與競爭者產(chǎn)生差異，都在追求第一線空乘人員發(fā)展“角色外的服務(wù)行為”,雖極力倡導(dǎo)以顧客為導(dǎo)向的服務(wù)，但卻忽略第一線資源及人員授權(quán)是否充分、后勤流程設(shè)計是否合理、其他協(xié)同合作人員的心態(tài)等是否可以滿足內(nèi)部顧客（空乘人員）等問題，可見，管理部門及后勤人員仍無法完全擺脫本位主義的固有思維，組織界線固化，使得這種由內(nèi)到外、從上到下的伙伴關(guān)系及整體內(nèi)部營銷的理念，因管理者及后勤員工缺乏一致的概念而流于形式。
（1） 我國空乘人員管理部門內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量的提升將有助于增加空乘人員工作投入整體的參與感；而內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量的有形性對空乘人員服務(wù)行為的展現(xiàn)產(chǎn)生影響。
事實上，當員工對于內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量不滿意時，將會降低其對組織的忠誠度、本身的生產(chǎn)力及工作投入，進而影響外部顧客的滿意度及組織獲利。當員工對于組織內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量有著高度的評價時，其服務(wù)的意愿越高，則越可能認同工作，對于服務(wù)傳遞過程的表現(xiàn)、主動參與組織內(nèi)部活動的向心力也相對提高，同時角色內(nèi)的顧客服務(wù)行為越強烈。因此，如果管理部門能提升整體的內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量將有助于增強空乘人員對于工作的投入感，并可以藉由彼此的互動溝通，增進與后勤單位的相互信任及了解高層決策背景，這對于提升信息傳遞效率、流程制定的合理性與加強服務(wù)經(jīng)驗交流都有極大的益處，可以充分發(fā)揮第一線員工在組織營運與外部顧客信息串聯(lián)方面的重要功能。此外空乘人員的服務(wù)行為受到內(nèi)部后勤支持有形性的影響，原因可能在于空乘人員工作時間分散于不同時區(qū)及地域，發(fā)生突發(fā)狀況時，相關(guān)支持部門可能由于上班時間不同，而產(chǎn)生求助無門、信息不對稱甚至角色沖突的情況，這也是空乘人員對于資源、信息及設(shè)備如此正視與依賴的原因。
�。�2） 空乘人員的服務(wù)行為，不僅僅受到內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量的影響，其自身對于工作投入程度的高低，決定了其服務(wù)行為的優(yōu)劣。
工作投入在內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)行為間充當一個完全中介的角色，即優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量雖然有助于空乘人員的工作投入程度提高及服務(wù)行為的展現(xiàn)，但管理部門若是通過內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量的提高來提升空乘人員對于工作的投入程度，以進一步改進服務(wù)行為展現(xiàn)的方式，其效益會更為顯著，由此看出工作投入在本研究模型中的重要性。
空乘人員在展現(xiàn)服務(wù)行為時，仍以角色內(nèi)的扮演為主，對于超越本職工作的行為展現(xiàn)則呈現(xiàn)較低的意愿，原因可能在于航空公司近年來雖倡導(dǎo)角色外行為，但在績效評價上仍著重于是否符合標準作業(yè)流程，無法具體將員工角色外行為的展現(xiàn)與組織營運的正向回饋予以聯(lián)結(jié)并量化，這無形中讓空乘人員的行為可能受到過度工作說明的影響而有所局限；另就組織而言，角色外行為的展現(xiàn)導(dǎo)致潛在成本的增加，對第一線員工來說，管理單位如果無法將角色外行為與績效制度和目標管理串聯(lián)，員工難免會產(chǎn)生多做多錯或無所適從的心理。
2 建 議
（1） 后勤內(nèi)部服務(wù)支持不應(yīng)只有單一聚焦，組織必須力求整體平衡。
管理是制約內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量提升的最常見障礙，其中以部門間缺乏協(xié)同合作、不真正想為顧客解決問題及缺乏溝通支持為主要因素。組織對員工的.績效管理不應(yīng)只專注于角色內(nèi)行為，應(yīng)隨著外在環(huán)境、組織策略適時調(diào)整員工作為，而唯有真正從高級領(lǐng)導(dǎo)者開始落實于組織的政策與制度中，并依賴后勤團隊的執(zhí)行力及緊密的互動，才能有效消除部門界線，并將組織對顧客的承諾通過第一線的服務(wù)傳遞出去。
空乘人員的服務(wù)展現(xiàn)是組織整體前置活動的最終產(chǎn)出，涉及部門眾多且繁雜；再者現(xiàn)任空乘人員存在大量已婚者，當面對工作、家庭角色扮演的沖突時，更需管理部門優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部服務(wù)作為后盾；因此，建議內(nèi)部管理部門當前應(yīng)致力于樹立部門本身以顧客為導(dǎo)向的觀念，以了解空乘人員的工作及家庭需求為出發(fā)點，就部門內(nèi)可運用的資源，配合組織整體策略，給予妥善分配，例如，利用并授權(quán)隨航班運作的客艙組員，通過與空乘人員頻繁接觸與傾聽的過程展現(xiàn)與提升內(nèi)部管理的“親和力”,以實時化解勤務(wù)及生活困難為目標改進工作，讓這種執(zhí)行內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量提升過程與空乘人員工作投入及服務(wù)行為關(guān)系的關(guān)聯(lián)和改善更加務(wù)實。
（2） 企業(yè)經(jīng)營以人為本，空乘人員管理部門除讓員工專注工作效率提升為組織收益帶來實質(zhì)利好外，還需正視營造空乘人員對工作環(huán)境的投入感所可能帶來的服務(wù)創(chuàng)新。
空乘人員在第一線服務(wù)時，服務(wù)流程的執(zhí)行力及顧客體驗后的回應(yīng)是否如組織期望，是管理部門最為關(guān)切的；而服務(wù)的特殊性在于顧客與從業(yè)人員的互動也會影響顧客最終的感受，因此有越來越多的服務(wù)組織會直接邀請顧客加入流程的設(shè)計、參與問題的解決，并擴大服務(wù)人員的角色功能成為組織的兼職營銷人員（part-time marketer），以縮小服務(wù)缺口。航空公司屬大型服務(wù)組織，第一線從業(yè)人員處于服務(wù)價值鏈終端，與管理階層間通常會因制度與系統(tǒng)而拉大距離，因此，近來有學(xué)者提出，現(xiàn)代組織應(yīng)以共創(chuàng)（Co-creation）來取代上下管理，并以基層員工為顧問，集思廣益，讓組織能更好地掌握顧客喜好，并設(shè)計出更佳的服務(wù)體驗。
另外，空乘人員的薪資報酬高低與服務(wù)行為的好壞可能無直接關(guān)聯(lián)，薪資高的空乘人員與組織的關(guān)系并非建立在實質(zhì)的關(guān)系上；因此，建議空乘人員管理部門應(yīng)充分運用內(nèi)部溝通機制，如定期舉辦空乘人員會議、主管信箱、分組制度、定期座談及建立空乘人員專屬社區(qū)網(wǎng)站等交流平臺來分享經(jīng)驗，從而建設(shè)相關(guān)資料庫，以科技來增值服務(wù)，藉由空乘人員的經(jīng)驗反饋，使其參與組織價值創(chuàng)造的活動、找出問題對策，設(shè)計出能帶給顧客更多驚喜的服務(wù)流程；同時對于提出意見并被采納的員工，通過正式場合給予表揚，對于失敗經(jīng)驗也不要苛責(zé)，尊重每一個空乘人員的工作經(jīng)驗及臨場反應(yīng)，可以使員工勇于嘗試角色外的行為，提升空乘人員對于工作環(huán)境的投入程度，實現(xiàn)員工、組織及顧客的共贏。
�。�3） 空乘人員人力資源管理政策的擬定，除了從組織成本角色著眼外，管理部門更應(yīng)留意服務(wù)經(jīng)驗的傳承。
許多關(guān)鍵時刻的掌握、服務(wù)補救及應(yīng)對內(nèi)容與方式是無法全部羅列于標準作業(yè)流程中的，服務(wù)業(yè)不同于制造業(yè)，顧客參與服務(wù)的產(chǎn)出、狀況的變數(shù)讓標準化的難度提高，服務(wù)接觸的成敗除了受服務(wù)人員本身的態(tài)度、后勤支持及顧客影響外，更依賴第一線服務(wù)人員對于事件處理的適應(yīng)性及自發(fā)性，這主要需要的是員工每次與顧客服務(wù)互動的經(jīng)驗累積；就航空公司長遠發(fā)展來看，即使在不景氣的時候，也應(yīng)該清楚吸引、發(fā)展及留住優(yōu)秀員工的重要性。組織中人力資源有關(guān)的訓(xùn)練、專業(yè)技能發(fā)展與升遷等管理策略會影響員工的態(tài)度與行為，通過適當?shù)挠?xùn)練，除了可以提高員工工作的能力外，也能讓員工感受到自身價值，借此提升工作效能。因此建議空乘人員管理部門可檢討現(xiàn)有員工的訓(xùn)練，將其與目標管理和績效衡量結(jié)合，把空乘人員視為組織的資產(chǎn)，以達到人力資源管理目標。
主要參考文獻：
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