零售企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)及其防范論文
論文摘要：零售企業(yè)有追求規(guī)模擴(kuò)張的內(nèi)在沖動(dòng)。許多零售企業(yè)通過各種方式，不斷擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，以期獲得規(guī)模效應(yīng)。然而，許多隨著規(guī)模的擴(kuò)張，許多零售企業(yè)陷入了困境。本文分析了零售企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的模式和風(fēng)險(xiǎn)，并提出相應(yīng)的防范的措施。
論文關(guān)鍵詞：規(guī)模擴(kuò)張,風(fēng)險(xiǎn),防范
一、零售企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的現(xiàn)狀
企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張是企業(yè)發(fā)展的重要形式。企業(yè)在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)通過擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，降低平均單位產(chǎn)出成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。零售企業(yè)有追求規(guī)模擴(kuò)張的內(nèi)在沖動(dòng)。許多零售企業(yè)通過各種方式，極盡所能地在各大中城市零售市場(chǎng)上開展“圈地運(yùn)動(dòng)”，不斷擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，以期獲得規(guī)模效應(yīng)（李陳華、文啟湘，2004）。規(guī)模擴(kuò)張成為我國(guó)零售企業(yè)發(fā)展的主旋律（方惠、乞建勛，2005）。根據(jù)商務(wù)部商業(yè)改革發(fā)展司和中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，2006年“中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)100強(qiáng)”銷售規(guī)模達(dá)到1.36萬億元，與2001年的2342.36億元銷售規(guī)模相比，增長(zhǎng)了5.8倍，同比增長(zhǎng)了13.5%。門店總數(shù)達(dá)到13.7萬個(gè)，同比增長(zhǎng)18.9%。“連鎖100強(qiáng)”總銷售規(guī)模占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重達(dá)11%。從根本上講，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益來自于最小成本的追求，并以資本增值為最終目標(biāo)，也就是說，以效益來達(dá)到規(guī)模，而并非以規(guī)模來實(shí)現(xiàn)效益，從而實(shí)現(xiàn)效益—規(guī)�！б娴牧夹匝h(huán)。然而，令人遺憾的是，大量企業(yè)在快速擴(kuò)張后很快就陷入困境并倒閉。如：鄭州亞細(xì)亞，北京的紅蘋果點(diǎn)點(diǎn)利商貿(mào)集團(tuán)等等。這些企業(yè)都曾經(jīng)輝煌一時(shí)，但也都在短期內(nèi)便由巔峰跌入谷底。雖然各自失敗的原因有多種，但這些企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個(gè)相似的過程：經(jīng)營(yíng)成功——瘋狂擴(kuò)張——轟然倒下。這些零售企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張中盛極而衰，這似乎在提醒我們，企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張是有相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)的。
二、零售企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的模式：
1、直營(yíng)式擴(kuò)張模式
零售企業(yè)利用自有資金，通過構(gòu)建新的零售業(yè)分公司或子公司來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，就叫直營(yíng)式擴(kuò)張模式。在直營(yíng)式擴(kuò)張模式下，本企業(yè)對(duì)新店擁有絕對(duì)的資金、人事、管理等方面的控制權(quán)。直營(yíng)式擴(kuò)張需要較多建設(shè)資金，周期相對(duì)較長(zhǎng)。
2、入股式擴(kuò)張模式
本零售企業(yè)與其他企業(yè)通過資金或資產(chǎn)入股方式來組建新的股份制式零售企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張。入股成員由兩方或兩方以上組成，入股者可以是零售企業(yè)，也可以是非零售企業(yè)，入股方式既可以是資金，也可以是不動(dòng)產(chǎn)，甚至是其他有效資產(chǎn)。實(shí)踐表明，入股式擴(kuò)張所需資金較少，組建周期較短，規(guī)模擴(kuò)張的速度較快，經(jīng)營(yíng)規(guī)�？梢暂^大，業(yè)態(tài)可以更加復(fù)雜。
3、并購(gòu)式擴(kuò)張模式
零售企業(yè)通過資本運(yùn)作方式來實(shí)現(xiàn)規(guī)�；瘧�(zhàn)略擴(kuò)張。并購(gòu)式擴(kuò)張模式又可進(jìn)一步分為合并式擴(kuò)張和收購(gòu)式擴(kuò)張，合并式擴(kuò)張模式是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上零售企業(yè)通過資產(chǎn)合并和重組來建立新的零售企業(yè)，收購(gòu)式擴(kuò)張是指某一零售企業(yè)通過付出一定貨幣資本（或其他代價(jià)）來獲得對(duì)另一零售企業(yè)的資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，從根本上“剝奪”被收購(gòu)零售企業(yè)的法人資格，進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略擴(kuò)張之目的。
4、聯(lián)盟式擴(kuò)張模式
相同或相近的不同零售企業(yè)之間為了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，共同結(jié)成某種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，如采購(gòu)聯(lián)盟、價(jià)格聯(lián)盟、服務(wù)聯(lián)盟、促銷聯(lián)盟等，一般以采購(gòu)聯(lián)盟較為常見。各零售企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟后，每個(gè)企業(yè)都可以從聯(lián)盟中獲得其自身單個(gè)企業(yè)不可能得到的聯(lián)盟利益或聯(lián)盟優(yōu)勢(shì)。在戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部，由于每個(gè)零售企業(yè)都遵循著優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源共享，信息互通，促銷互動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)這一“游戲規(guī)則”，因此，每個(gè)企業(yè)也就具備了進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略擴(kuò)張的基礎(chǔ)和條件，在聯(lián)盟支持下，零售企業(yè)的擴(kuò)張速度就大大加快，實(shí)力也極大增強(qiáng)。
5、特許加盟式擴(kuò)張模式
特許加盟是特許人與受許人之間達(dá)成的一種契約關(guān)系。根據(jù)契約，特許人向受許人提供一種獨(dú)特的商業(yè)經(jīng)營(yíng)特許權(quán)，并給予人員訓(xùn)練、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理、商品采購(gòu)等方面的指導(dǎo)和幫助，受許人向特許人支付相應(yīng)的費(fèi)用。特許經(jīng)營(yíng)是特許方拓展業(yè)務(wù)、銷售商品和服務(wù)的一種雙贏的商業(yè)模式，它使特許經(jīng)營(yíng)人能夠最充分地組合、利用自身的優(yōu)勢(shì)，并最大限度地吸納廣泛的社會(huì)資源，受許人則降低了創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間、資金等創(chuàng)業(yè)成本。因此，特許加盟是21世紀(jì)開店創(chuàng)業(yè)的新趨勢(shì)、新潮流，也是零售企業(yè)快速擴(kuò)張的有效模式，是推動(dòng)未來社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新動(dòng)力。
三、零售企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)
1、企業(yè)擴(kuò)張可能導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)
首先，企業(yè)擴(kuò)張會(huì)造成內(nèi)部不經(jīng)濟(jì)。從技術(shù)角度來看，大規(guī)模生產(chǎn)確實(shí)能降低生產(chǎn)成本。例如，物流配送設(shè)備，以及店鋪和信息管理系統(tǒng)等運(yùn)營(yíng)設(shè)施具有不可分割性，它們所形成的巨額成本需要巨大的銷售規(guī)模分?jǐn)�，有助于提高凈利�?rùn)水平。但是，人們往往在很大程度上低估了所謂“事務(wù)成本”，即用于溝通信息、協(xié)調(diào)和做出決策的成本。事務(wù)成本將隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而遞增。例如，因規(guī)模過大而導(dǎo)致管理效率降低、內(nèi)部通訊聯(lián)系費(fèi)用和溝通成本增加、在購(gòu)銷方面需要增設(shè)機(jī)構(gòu)等等。隨著規(guī)模的大幅度擴(kuò)張，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理上會(huì)遇到很多以前沒有遇到過、甚至沒有想到過的問題。規(guī)模越大，管理工作越復(fù)雜，因而對(duì)管理的規(guī)范化以及管理者的素質(zhì)要求越高。管理者如果仍然沿襲過去的習(xí)慣做法，那么就很可能陷入麻煩之中。零售企業(yè)通過收購(gòu)或兼并的方式擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。雖然從資產(chǎn)規(guī)模上看，企業(yè)規(guī)模確實(shí)迅速擴(kuò)大了，但從經(jīng)營(yíng)狀況看，被收購(gòu)企業(yè)可能會(huì)拖企業(yè)后腿，需要企業(yè)投入大量的資金，并且導(dǎo)致成本大幅上升、贏利水平下降。而許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在實(shí)施并購(gòu)計(jì)劃時(shí)往往沒有意識(shí)到，所謂“低成本擴(kuò)張”實(shí)際上將要耗費(fèi)企業(yè)大量資源。企業(yè)在資金、人才、心理準(zhǔn)備不足的情況下，不切實(shí)際地盲目擴(kuò)張，致使各種問題層出不窮，有限的資源捉襟見肘，難以應(yīng)付。
其次，行業(yè)內(nèi)大量企業(yè)的快速擴(kuò)張會(huì)導(dǎo)致外部規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。零售企業(yè)通過擴(kuò)張以追求規(guī)模效益，最終卻會(huì)導(dǎo)致外部規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。行業(yè)內(nèi)大量企業(yè)迅速擴(kuò)張使得整個(gè)行業(yè)供給規(guī)模過大，乃至出現(xiàn)嚴(yán)重的供大于求。在我國(guó)家電零售市場(chǎng)，各家電連鎖零售巨頭的運(yùn)營(yíng)運(yùn)效率不斷下降，其背后反映的情況是國(guó)內(nèi)連鎖家電商經(jīng)營(yíng)同質(zhì)化嚴(yán)重，門店扎堆，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。同一城市家電門店數(shù)量超過合理水平，連鎖家電行業(yè)存在過度競(jìng)爭(zhēng)的狀況是一個(gè)事實(shí)。許多企業(yè)的管理者缺乏系統(tǒng)思維，在考慮問題時(shí)片面地從一個(gè)企業(yè)的角度來看問題、做決策，忽視了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)。如果只有自己一家企業(yè)擴(kuò)張，那無疑可以憑借規(guī)模經(jīng)濟(jì)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但當(dāng)對(duì)手紛紛效仿時(shí)，過度擴(kuò)張的結(jié)果是誰都得不到好處。
2、過度擴(kuò)張?jiān)斐傻钠髽I(yè)自有的競(jìng)爭(zhēng)力消亡的風(fēng)險(xiǎn)
“從面包到導(dǎo)彈”的擴(kuò)張發(fā)展是20世紀(jì)經(jīng)濟(jì)界的主流觀點(diǎn)，“東方不亮西方亮”，希望容納百業(yè)，保證公司發(fā)展的平穩(wěn)性。許多的零售企業(yè)通過設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，形成了龐大的銷售體系，縱向垂直管理體制難以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)越來越多的不確定性因素和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)呈現(xiàn)的越來越明顯的非線性特征。由于公司作戰(zhàn)戰(zhàn)線太長(zhǎng)，精力過于分散，難以應(yīng)付來自多頭的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，反使公司缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。1993年，鄭州亞細(xì)亞以驚人的速度在全國(guó)各地建立了20多家連鎖店，這種擴(kuò)張速度追求的是規(guī)模數(shù)量的膨脹，而不管規(guī)模質(zhì)量的提高，最終使亞細(xì)亞吞下了失敗的苦果。北京城市之光、天津永昌、福州華榕等均因盲目擴(kuò)張相繼吞下了失敗的苦果。公司規(guī)模過大產(chǎn)生了“大企業(yè)通病”，這就是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)。
3、對(duì)零售企業(yè)擴(kuò)張思想認(rèn)識(shí)上的偏差而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)
認(rèn)為零售企業(yè)擴(kuò)張的核心是分店數(shù)量的擴(kuò)張。在企業(yè)的單店規(guī)模擴(kuò)張和分店擴(kuò)張兩種類型中，后者比前者在連鎖規(guī)模經(jīng)濟(jì)中所起的作用更大。因?yàn)檫B鎖分店有效地解決了其服務(wù)半徑的限制，它通過分店數(shù)量的增加，像撒黃豆一樣把門店分布到所有想要達(dá)到的角落，深入到廣泛的消費(fèi)者群中去，避開購(gòu)物者的交通限制，使其服務(wù)半徑可以神奇地?cái)U(kuò)大。而單店擴(kuò)張存在很大的極限性，在消費(fèi)者群分散的情況下更是這樣。因?yàn)槊總�(gè)單店都有其特定的服務(wù)半徑，在這個(gè)半徑中，消費(fèi)者的數(shù)量是有限的，總體購(gòu)買力也是有限的，如果不顧這種外部約束條件，一味追求擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)面積，提高商店的裝修檔次，企圖以此來吸引現(xiàn)實(shí)不存在的購(gòu)買力，結(jié)果只能適得其反，出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的結(jié)果。
4、經(jīng)營(yíng)管理能力不足產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)
在目前情況下，我國(guó)零售企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的主要方式是連鎖經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)各業(yè)態(tài)的柔性集聚，通過自由連鎖或特許經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模化經(jīng)營(yíng)。大多數(shù)零售企業(yè)在實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)，增加店鋪數(shù)量的同時(shí)，并沒有形成一個(gè)完善的、規(guī)范化運(yùn)作的經(jīng)營(yíng)管理體制，這也是我國(guó)零售企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張中存在的一個(gè)非常大的`問題。據(jù)調(diào)查，在現(xiàn)有連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)中，店鋪數(shù)量在10個(gè)以下的占一半以上，按國(guó)際慣例這不能稱其為標(biāo)準(zhǔn)的連鎖企業(yè)。同時(shí)，有很多連鎖企業(yè)不注重建立配送中心，商品進(jìn)貨成本高，流轉(zhuǎn)不暢，資金周轉(zhuǎn)困難，看似連鎖，實(shí)際上仍是單體點(diǎn)分散經(jīng)營(yíng)的方式，據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前連鎖業(yè)的統(tǒng)一采購(gòu)、集中配送率遠(yuǎn)未達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，多數(shù)企業(yè)的集中配送率僅達(dá)到30%。大型連鎖超市的年均商品周轉(zhuǎn)次數(shù)為10次，也低于百?gòu)?qiáng)超市企業(yè)的年商品周轉(zhuǎn)13.9次的平均水平，說明隨著企業(yè)銷售規(guī)模的擴(kuò)大，談判議價(jià)能力提高，但企業(yè)的資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)能力并沒有與規(guī)模發(fā)展同步，與連鎖經(jīng)營(yíng)模式的核心優(yōu)勢(shì)不一致。連鎖的核心在于通過統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送和統(tǒng)一核算降低運(yùn)營(yíng)成本，提高資產(chǎn)獲利能力，配送的不規(guī)范使連鎖經(jīng)營(yíng)模式的成本優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮出來。據(jù)調(diào)查顯示：我國(guó)零售企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張的過程中，有70%～80%的企業(yè)遇到了物流配送的瓶頸，因而規(guī)模擴(kuò)張陷入困境。
5、零售企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張導(dǎo)致債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
我國(guó)絕大多數(shù)的零售企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張都是依靠外生增長(zhǎng)，通過門店數(shù)量的增長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)面積的增大來擴(kuò)大規(guī)模。大多數(shù)新建、擴(kuò)建的項(xiàng)目主要靠銀行貸款，還本付息的負(fù)擔(dān)很重，加上投人大、工期長(zhǎng)，建筑成本不斷上升，加之企業(yè)盈利能力有限，資金周轉(zhuǎn)率低，自身的造血功能不足，從而形成對(duì)外融資的依賴。所以導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)成本不斷提高，債務(wù)壓力越來越大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷增強(qiáng)。
四、零售企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)防范措施
1、辯證看待規(guī)模擴(kuò)張
規(guī)模并非評(píng)判一個(gè)企業(yè)優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)規(guī)模大小只是外在形態(tài)，企業(yè)強(qiáng)弱才是企業(yè)有效規(guī)模的重要內(nèi)涵，才是決定規(guī)模究竟是否“適度”的關(guān)鍵，從根本上講，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益來自于最小成本的追求，并以資本增值為最終目標(biāo)，也就是說，以效益來達(dá)到規(guī)模，而并非以規(guī)模來實(shí)現(xiàn)效益，從而實(shí)現(xiàn)效益—規(guī)�！б娴牧夹匝h(huán)。否則單以企業(yè)資產(chǎn)數(shù)量規(guī)模計(jì)，只要能夠糾集到足夠數(shù)量的企業(yè)成立一個(gè)大集團(tuán)，這樣的規(guī)模擴(kuò)張只是一種單純資本堆砌罷了，并未形成一個(gè)中心的整體目標(biāo)，看似規(guī)模龐大，整體豪華，實(shí)則“繡花枕頭”，所以我國(guó)的零售企業(yè)應(yīng)該改變盲目的規(guī)模擴(kuò)張現(xiàn)象。目前，我國(guó)零售業(yè)已進(jìn)人微利時(shí)代，零售企業(yè)要在低利狀態(tài)下尋求生存，必須在降低成本和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用上下苦功。零售企業(yè)在實(shí)行規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，應(yīng)發(fā)揮資金、設(shè)備、信息、銷售網(wǎng)絡(luò)等經(jīng)營(yíng)要素的整體優(yōu)勢(shì)，在統(tǒng)一進(jìn)貨上降低進(jìn)價(jià)，通過統(tǒng)一配送，提高運(yùn)營(yíng)的效率，降低運(yùn)營(yíng)的成本，做到開店速度增長(zhǎng)與銷售額增長(zhǎng)同步，銷售額增長(zhǎng)與效益增加同步，分店數(shù)量增加、人員增加和人均銷售額、平均營(yíng)業(yè)面積銷售額增加同步，真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
2、零售企業(yè)要提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的科學(xué)化和現(xiàn)代化水平
企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的水平是決定企業(yè)能否取得規(guī)模擴(kuò)張所必須的成本優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，是我國(guó)零售企業(yè)從外延式粗放型擴(kuò)張向內(nèi)涵式精細(xì)型發(fā)展的關(guān)鍵。換言之，零售企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張要想取得良好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，要想降低經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，歸根結(jié)底取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。提高零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平應(yīng)從觀念更新、制度健全、手段創(chuàng)新等方面入手。具體如下：提高員工的理論和業(yè)務(wù)素質(zhì)，樹立現(xiàn)代營(yíng)銷、全面質(zhì)量管理和經(jīng)濟(jì)效益等觀念，建立完善與競(jìng)爭(zhēng)相適應(yīng)的內(nèi)部財(cái)務(wù)、人事等方面的經(jīng)營(yíng)管理制度。
3、充分利用資本市場(chǎng)拓展融資渠道
根據(jù)各國(guó)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，僅僅依靠企業(yè)的內(nèi)源式融資、依靠自身的內(nèi)部積累遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而通過發(fā)行股票并公開上市交易，充分利用資本市場(chǎng)是擴(kuò)大融資渠道及實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)的最佳途徑。一方面，公司通過上市，可以大大強(qiáng)化融資能力，聚集大量的社會(huì)資本，實(shí)現(xiàn)資本的快速積累，促進(jìn)生產(chǎn)集中與生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，為企業(yè)的發(fā)展籌集必要的資金，為開發(fā)國(guó)內(nèi)外新市場(chǎng)創(chuàng)造條件。另一方面，通過上市，可以增強(qiáng)公司自有資本的積累能力，可以保證公司在高速發(fā)展的過程中保持健康的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。第三，股份制是典型的現(xiàn)代企業(yè)制度形式，通過企業(yè)上市，可以建立現(xiàn)代企業(yè)制度，在產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的徹底轉(zhuǎn)換，吸引穩(wěn)定人才，激發(fā)廣大職工的工作熱情，齊心協(xié)力提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
4、充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)
在連鎖擴(kuò)張中，零售企業(yè)應(yīng)充分利用已經(jīng)具備的優(yōu)勢(shì)和品牌，創(chuàng)新贏利模式和運(yùn)作模式，實(shí)現(xiàn)整體擴(kuò)張，復(fù)制、避免單體店孤立作戰(zhàn)，而是形成直營(yíng)+特許+電子商務(wù)+物流配送的立體作戰(zhàn)，降低運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)。
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