郵政企業(yè)組織文化變革論文閱讀
一、郵政企業(yè)的組織文化
組織文化是一特定群體在逐步學會處理外界適應和內(nèi)部統(tǒng)一等問題的過程中創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)和建立的一套基本假設模式，這套模式對創(chuàng)造它的群體而言行之有效，因而被用做指導新成員正確認識、思考和理解問題。它也是組織的一種價值觀。
組織包括各種非正式組織和正式組織，當然也包括各種經(jīng)濟組織。本文主要探討的是郵政企業(yè)的組織文化。
組織文化與組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)緊密相聯(lián)，對職工招聘、選拔、評估和獎勵等均有影響，在組織的運作過程中，它指導著組織中群體的行為，對組織的發(fā)展起著相當重要的作用。
當前，我國的經(jīng)濟組織大致可以分為以下3類：
·防御性組織。主要目標是保障和維護企業(yè)產(chǎn)品和服務在市場中的穩(wěn)定地位。
·前瞻性組織。主要目標是開發(fā)新產(chǎn)品、新業(yè)務和新市場。
·分析性組織。這類組織注重穩(wěn)定，在產(chǎn)品市場中傾向于跟隨而不是領導。
不同的組織類型需要不同的文化，只有組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)與文化相互協(xié)調(diào)才能保證組織的成功。但是，當前我國的郵政企業(yè)組織文化普遍落后，不能與外界的變化相適應。例如，長久以來實行一種固定的模式，遵循一種一成不變的文化。其中以實行權(quán)力文化和角色文化比較普遍，由于一小部分高層管理人員以命令方式行使絕大部分權(quán)力或注重官僚式程序、條文、規(guī)定，使許多職工的積極性和創(chuàng)造性被壓抑。職工和組織之間只是一種簡單的雇傭關系，職工并不把組織在運作過程中出現(xiàn)的各類問題及時反映給上層領導，使組織對外界的變化不能及時作出正確的策略改變，導致郵政企業(yè)在競爭中很難站穩(wěn)腳跟、常常處于劣勢。
日本的郵政企業(yè)組織文化比較發(fā)達。日本郵政十分重視在職人員的業(yè)務培訓，同時對進入本部和各級地區(qū)郵政局的管理人員實行非常嚴格的考試制度，有一套非常規(guī)范的文官錄用體制，并且每兩年實施全國范圍的干部輪換，使管理人員能夠熟悉各類業(yè)務，便于全面管理，同時對臨時工也定期輪換工作崗位和工種。日本郵政屬公務員編制，其工資收入在社會上屬于中等水平，但是福利和社會保障優(yōu)于私營公司的員工。中國的郵政企業(yè)組織文化與日本的郵政企業(yè)組織文化進行比較，不難發(fā)現(xiàn)：中國的郵政企業(yè)組織文化偏重于家長式的作風，管制嚴厲，條條框框約束嚴格；而日本的企業(yè)文化在家長式作風上加入了合作式。由此可見，中國郵政企業(yè)組織文化及其組織本身與時代不相適應是導致當前郵政企業(yè)虧損的一個重要原因。因此，我國郵政企業(yè)的組織文化亟待變革。
二、郵政企業(yè)組織文化變革的緊迫性
孫子曰：夫兵形象水，水之形，避高而趨下；兵之形，避實而擊虛。水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形；能因敵變化而取勝者，謂之神。故五行無常勝，四時無常位，日有短長，月有死生。郵政企業(yè)組織文化的變革如同用兵一樣，必須根據(jù)不同的外部環(huán)境確定適當?shù)慕M織文化。當然，這并不是說郵政企業(yè)的組織文化可以說變就變�？陀^上講，郵政企業(yè)的組織文化變動越少對組織管理越有利，郵政職工更容易適應。這就需要郵政企業(yè)的領導者能夠?qū)彆r度勢、目光遠大，在組織文化真正需要變革時作出變革。當前，從國際上看，比較發(fā)達的國家郵政都能獲得一定的利潤，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，世界的郵政企業(yè)都在逐步扭虧為盈。從國內(nèi)來看，1998年郵電分營，郵政的虧損不再由電信彌補。國家已承諾1999年補貼80億，2000年補貼50億，2001年補貼30億，2002年補貼10個億，以后就要郵政自己發(fā)展，自謀生路，這對于郵政企業(yè)不能不說是一個嚴峻的考驗。從郵政企業(yè)內(nèi)部看，組織文化的目標不明顯，長久以來流傳下來的官商作風嚴重。郵政企業(yè)中，不論高級管理人員還是普通郵政職工依賴國家的意識嚴重，組織文化變革的迫切性還沒有引起郵政職工的重視，當前的嚴峻形勢還沒有喚起郵政職工變革企業(yè)組織文化的意識。
因此，我國的郵政要趕上世界先進國家的郵政水平，盡快扭虧增盈，郵政企業(yè)的組織文化變革就勢在必行，非常緊迫。
三、郵政企業(yè)組織文化變革過程中存在的問題及其分析
郵政企業(yè)在組織文化變革過程中存在的主要問題表現(xiàn)在以下幾個方面：
1。體制方面
體制方面的問題主要來自于國家對郵政在國家和國民經(jīng)濟中的地位和態(tài)度。目前，郵政企業(yè)在國家和國民經(jīng)濟中的地位還沒有得到充分的重視，郵政企業(yè)還主要是政府控制，郵政企業(yè)沒有充分的自主權(quán)。并不是郵政不需要國家的干預和控制，由于行業(yè)的特殊性，郵政不可避免需要政府的控制和干預。但是，現(xiàn)行的郵政體制對于郵政企業(yè)管的過于死板，對郵政企業(yè)行為干預太多。這是郵政組織文化變革過程中存在的一個主要問題。
2。郵政高層領導對組織文化變革的抵觸
郵政的高層領導是組織文化變革的主要發(fā)起者、組織者和領導者，他們對組織文化變革的態(tài)度直接影響變革的成敗。目前，我國的郵政企業(yè)領導并不是聘任或選舉產(chǎn)生的，是由行政直接任命。許多高層領導缺乏必要的經(jīng)濟和管理知識，他們中的許多人存在短期行為，對企業(yè)的長遠發(fā)展考慮不多。在這種情況下，他們怎么會關心關系到企業(yè)長期發(fā)展的組織文化的變革呢？此外，有的郵政企業(yè)的高層領導在組織文化變革之前，瞻前顧后，置個人利益于組織利益之上，處處計較個人的得失，害怕變革后會危及到自己現(xiàn)在的地位和影響，他們寧愿這樣“混下去”，也不愿進行企業(yè)的.組織文化變革。
3。郵政職工對組織文化變革的抵觸
郵政職工是企業(yè)組織文化變革的主要參與者，組織文化變革要依靠郵政職工來實現(xiàn)。由于體制及現(xiàn)存組織文化的影響，導致不少郵政職工對組織文化變革漠不關心，當一場組織文化變革來臨之時，他們會因各種原因而進行有形無形的抵觸，這些原因主要有：
�。�1）有的職工認為變革會影響到他們的地位，削弱他們的影響；
（2）對變革的必要性和變革能帶來的好處沒有充分認識；
�。�3）對自己能否適應新的組織文化產(chǎn)生懷疑；
�。�4）認為自己現(xiàn)在相當好，無需進行變革。
當上述這些觀點盛行時，組織文化變革的努力就會大打折扣，甚至付之東流。
四、郵政企業(yè)組織文化變革的主要對策
郵政企業(yè)為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，必須依靠郵政職工來實現(xiàn)，即組織文化的變革必須以人為本，把組織中的關于人力資源的管理放在主要位置，充分調(diào)動職工的積極性、創(chuàng)造性，使職工與組織之間形成一種相互的責任感，當組織與職工之間的責任感建立起來以后，他們就有了共同的目標，就必須帶來勞動生產(chǎn)率的提高和郵政企業(yè)的發(fā)展。為了建設這種組織文化，根據(jù)我國國情，主要必須采取以下對策：
1。對郵政企業(yè)的外部環(huán)境進行改造，使郵政企業(yè)有一個健康、穩(wěn)定的外部環(huán)境
為了實現(xiàn)這一目標，只靠郵政企業(yè)自己的努力是不夠的。更需要政府、司法、金融和其他的各類經(jīng)濟組織大力支持、協(xié)調(diào)運作來實現(xiàn)。政府扶持郵政事業(yè)的發(fā)展，給郵政一個比較寬松的經(jīng)營環(huán)境，但郵政企業(yè)不能過于依靠國家的扶持，要避免官商作風和辦事效率低下的現(xiàn)象出現(xiàn)。同時司法部門要加大執(zhí)法的力度，保障《郵政法》的順利實施，提高《郵政法》在整個法律體系中的地位，杜絕一切侵權(quán)行為的發(fā)生。金融部門要給予郵政儲蓄一個寬松的環(huán)境，嚴格依照金融法規(guī)辦事，為郵政的文化變革提供一個穩(wěn)定的金融環(huán)境。通過政府、金融和其他各類經(jīng)濟組織的共同努力、協(xié)調(diào)運作來實現(xiàn)一個健康、穩(wěn)定的郵政企業(yè)外部環(huán)境，在這個環(huán)境中，郵政企業(yè)嚴格依照《郵政法》實施經(jīng)營，其他各個部門協(xié)調(diào)運作，嚴格按照法律的程序辦事，為郵政和其他各類經(jīng)濟組織的良好發(fā)展奠定一個良好的基礎。
2。對企業(yè)的高層領導進行嚴格的招聘、選拔、培訓和指導
為了激發(fā)和調(diào)動郵政企業(yè)中的高層領導對組織文化的促進作用，主要必須采取以下措施：
（1）對企業(yè)高層領導實行招聘和選拔
1成立專門的招聘委員會，委員要由有一定經(jīng)驗的管理專家、經(jīng)濟專家、金融專家和郵政專家組成，讓他們提出招聘的程序及應聘者需要回答的問題，最后由他們各自對應聘者打分。這些招聘委員會委員只有建議權(quán)，沒有決策權(quán)，但是他們所打的分數(shù)將直接影響到招聘的結(jié)果。
2招聘信息要向盡可能大的范圍發(fā)布，使盡可能多的有能力的人都有機會展現(xiàn)自己的才華。如果招聘的范圍只局限于一個特定的小圈子，就會使招聘機制名存實亡。對于每一個應聘者來說，都應處于一個平等的位置，應給應聘者以充分的空間來體現(xiàn)公平競爭。
3聘用時要注重學歷，更應注重實際能力。對于應聘者的學歷要有足夠的重視，這并不是要求學歷越高越好，只是應聘者的專業(yè)要對口�，F(xiàn)在高分低能的現(xiàn)象相當嚴重，因此，在注重學歷的同時，更應注重能力，對能力的重視要甚于學歷。選聘時，最好選用具有一定工作經(jīng)驗的管理者，對一個高層管理者來說，經(jīng)驗是一筆寶貴的財富，但是對具有管理經(jīng)驗的應聘者，我們更應對他過去的管理的成功和失敗加以分析，同時對于成功和失敗的原因也要在分析的基礎上充分考慮。
4聘用的決策權(quán)掌握在職工代表大會手中，在聘用委員會對各個應聘者進行綜合平衡后，向職工代表大會提出建議，然后由職工代表大會表決。
5在應聘委員會中，加入心理學專家，對應聘者進行必要的心理測試，主要包括智力測試和個性測試，然后根據(jù)測試后的結(jié)果對每個應聘者進行歸類。專家應提供這方面的建議，使用的測試手段最好無重大缺陷，且能區(qū)分不同的測試者，還應具有相當?shù)目煽啃浴?/p>
6條件許可的情況下，盡可能采用模擬工作測試。讓每個應聘者對工作作出輕重緩急的安排，然后在規(guī)定時間內(nèi)完成盡可能多的工作。這類測試手段相當具有價值，為應試者完成任務的能力提供了佐證。
（2）對郵政高層領導就組織文化變革進行具有針對性的培訓和指導
培訓和指導的方法很多，但是最終目的是使郵政組織的高層領導認識到組織文化變革的重要性，由他們主動、積極地去發(fā)起、組織文化變革，才能達到預期的目的。常用的培訓方法主要有以下兩種：
1指導性的培訓。聘請國內(nèi)先進郵政企業(yè)的領導者以及相關的專家學者對郵政企業(yè)的高層領導進行指導性培訓，使組織的高層領導者能對其他先進組織的文化有透徹的了解，或通過相關專家學者進行指導后，讓他們知道該做什么，不該做什么。當然我們也要注意理論與實踐相結(jié)合，這是組織文化的擴展，目的是使郵政的高層領導認識到文化變革過程中理論與實踐相結(jié)合的重要性，并注意在進行文化變革過程中積累一定的實踐經(jīng)驗。
2正規(guī)培訓。正規(guī)培訓包括講座、討論、案例研究等多種形式，通過先進企業(yè)組織領導的言傳身教，專家的講課、討論或其他形式，使郵政企業(yè)的領導者真正認識到組織文化變革對企業(yè)能帶來好處，郵政企業(yè)組織文化變革只能加快，不能退縮。
3。郵政企業(yè)組織文化的建設
郵政企業(yè)要實現(xiàn)真正的組織文化變革，首先要做的是分析現(xiàn)存的組織文化，然后確定組織文化變革的最終目標形態(tài)，最后要建設好新的組織文化。組織文化變革的主要焦點是試圖改變職工的價值觀、態(tài)度和模式。要成功地建設郵政企業(yè)的組織文化，就要采取以下主要措施：
�。�1）領導要高度的重視。如果郵政企業(yè)高層領導者對企業(yè)組織文化建設極為關注，那么，這些信息就會傳播給廣大職工，從而獲得全體郵政職工對企業(yè)組織文化建設的支持。當然，領導最重視的問題應該立足于郵政服務。但是，在不同的階段，側(cè)重點應有所不同。如有時更多關注費用問題，有時則更應關注銷售問題。但是領導一定要把最重視的問題放在與服務有關的方面，而不僅僅是人際關系的處理，更不能把精力放在消閑、娛樂等方面。
�。�2）領導要作為榜樣，對職工起教育和訓導的作用。身教重于言教，領導在進行組織文化變革時，要處處以身作則，用新的組織文化教育和訓導職工。如企業(yè)要實行優(yōu)質(zhì)服務，那么領導就應首先對客戶以禮相待。
（3）獎勵標準的改變。過去，企業(yè)職工對組織的忠誠得到企業(yè)的一致認可，獎勵標準一個樣。企業(yè)組織文化建設中則要把可見業(yè)績作為獎勵的標準，只有把職工的業(yè)績與獎勵直接掛鉤，才能充分調(diào)動企業(yè)職工的積極性和創(chuàng)造性。
�。�4）職工選擇、提升和解聘的標準。現(xiàn)在人才市場已有相當程度的放開，企業(yè)選拔職工有了更多的自由。這就要求各種不同的組織對應聘者應具備什么樣的品質(zhì)加以重視。對于提升問題，不能任人唯親，而是根據(jù)業(yè)績和在職工中的威信等因素綜合考慮再作出決定。對于解聘企業(yè)的職工則一定要公正、公平，且要做好相應的善后安排工作。還要具有同情心，如果缺乏公正和同情心，則會出現(xiàn)不良后果。
�。�5）結(jié)構(gòu)、體系和程序的改革。為了適應新的組織文化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、體系和程序也要做相應的調(diào)整。當適應新的組織文化的結(jié)構(gòu)、體系和程序相應建立起來后，會對職工的工作態(tài)度和行為產(chǎn)生根本性的改變，也會達到精簡機構(gòu)、簡化程序、提高效率的目的。當一程序被簡化后，企業(yè)職工會對處理事情的態(tài)度產(chǎn)生很大的改變，由過去的例行公事變?yōu)橐赞k事為目的，由過去的人浮于事變?yōu)楦魉酒渎�、各盡其能。
此外，郵政企業(yè)在進行組織文化變革時，還要根據(jù)自身的實際情況，制定出適合自己的變革方案，爭取變革后的組織文化能在組織的每一細節(jié)、每一方面表現(xiàn)出來。
五、結(jié)束語
郵政企業(yè)的組織文化變革對于我國郵政事業(yè)的發(fā)展至關重要，相信通過各個方面的共同努力，郵政企業(yè)組織文化變革能夠盡快得以完成。變革后的郵政組織文化將給我國郵政事業(yè)展現(xiàn)廣闊的前景，使郵政組織的競爭力和凝聚力得到加強，以一個全新的面貌去迎接挑戰(zhàn)、迎接競爭。變革后的組織文化將成為我國郵政企業(yè)適應競爭，適應挑戰(zhàn)的寶典。
參考文獻
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2。張鳳生等。郵政改革與發(fā)展〔M〕。北京：北京郵電大學出版社，1998
摘要：針對郵政企業(yè)的組織文化相當落后，迫切需要進行變革，分析并提出了實現(xiàn)郵政企業(yè)組織文化變革的若干構(gòu)想。