人力資源管理自考論文
在中國來講，人力資源管理最高的層面是職銜經(jīng)理的人力資源管理。人力資源管理簡要的介紹了國有建筑企業(yè)人力資源管理存在的問題，并引入了戰(zhàn)略人力資源管理理論。以下是小編整理的人力資源管理自考論文，歡迎閱讀。
一、民營企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念
�。ㄒ唬� 民營企業(yè)概念與特點(diǎn)
所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營企業(yè)。這是現(xiàn)在對(duì)民營企業(yè)最普遍的定義。
但不同的學(xué)者對(duì)民營企業(yè)還有很多他們自己的看法：
何芳英（2001）認(rèn)為民營企業(yè)是指個(gè)體、私營企業(yè)、自然人和私營企業(yè)控股或由其運(yùn)營的各種組織形式的企業(yè)，而民營經(jīng)濟(jì)廣義地講即為各類民營企業(yè)的統(tǒng)稱，狹義地講指個(gè)體、私營等非公有制企業(yè)�！睹駹I企業(yè)家研究》課題組（2001）認(rèn)為民營企業(yè)一般是指非公有制企業(yè)。個(gè)體經(jīng)濟(jì)屬于非公有制經(jīng)濟(jì)成份，但個(gè)體戶稱不上是企業(yè)，因此狹義的民營企業(yè)往往就是指私營企業(yè)。鄒家華（2002）認(rèn)為民營企業(yè)是指由非政府投資創(chuàng)辦的企業(yè)由國有民營和民有民營兩部分組成一部分是資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，另一部分為資產(chǎn)所有權(quán)歸企業(yè)或創(chuàng)辦者和投資者所有。歐陽山堯（2005）認(rèn)為民營企業(yè)是指民間私人投資、經(jīng)營、享受投資收益和承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體。華大萬（2001）認(rèn)為所謂民營企業(yè)，就是指區(qū)別于政府投資的集體企業(yè)、私營企業(yè)、個(gè)體企業(yè)、股份合作制企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，此外，還包括股份制企業(yè)中國家不控股的企業(yè)，“三資”企業(yè)中國家不控股的企業(yè)。
對(duì)民營企業(yè)的界定國內(nèi)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧也提出了自己的觀點(diǎn)，民營經(jīng)濟(jì)是一個(gè)相對(duì)模糊的概念，各種不同所有制的企業(yè)都包括在內(nèi)。根據(jù)目前國內(nèi)的具體情況，民營企業(yè)至少包括以下六類企業(yè)：①個(gè)體工商戶；②個(gè)人、家庭或家族所有的企業(yè)；③個(gè)人、家庭或家族所有制的企業(yè)通過改制而形成的股份制企業(yè)；④通過國有資產(chǎn)重組而形成的，既有國家投資，又有個(gè)人、家庭或家族投資的企業(yè)；⑤合伙制企業(yè)；⑥由公眾集資而建立的企業(yè)。
基于以上學(xué)者的分析，我認(rèn)為民營企業(yè)是指個(gè)體、私營企業(yè)，自然人和私營企業(yè)控股或由其運(yùn)營的各種組織形式的企業(yè)。包括個(gè)體、私營企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，三資企業(yè)，國有民營、公有私營企業(yè)等組成。
當(dāng)今社會(huì)民營企業(yè)有著前所未有的社會(huì)地位。從我國民營企業(yè)成長發(fā)展過程來看，呈現(xiàn)出如下特點(diǎn)：①民營企業(yè)資本來源于非政府機(jī)構(gòu)和個(gè)人；②民營企業(yè)融資比較困難；③民營企業(yè)多未形成規(guī)范的管理體系；④多數(shù)民營企業(yè)還處于初創(chuàng)期，規(guī)模為中小型居多；⑤民營企業(yè)多集中在第三產(chǎn)業(yè)以及新興的、高科技產(chǎn)業(yè)中；⑥民營企業(yè)思想觀念上較國營企業(yè)更接近于市場經(jīng)濟(jì)。
�。ǘ� 人力資源管理的定義及其內(nèi)容
人力資源管理（HRM）就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評(píng)、薪酬管理、員工激勵(lì)、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。
人力資源管理是一個(gè)整體系統(tǒng)，由各個(gè)人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構(gòu)成。企業(yè)的人力資源管理，首先要制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計(jì)劃。在人力資源管理計(jì)劃的指導(dǎo)下，接下來的工作是從事工作分析，制定工作描述和工作說明書。根據(jù)工作分析，企業(yè)要招聘員工并且配置員工。在配置員工，利用人力資源的過程中，企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并且把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動(dòng)力的綜合發(fā)展途徑。在企業(yè)與員工互相匹配發(fā)展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過程的順利進(jìn)行。當(dāng)企業(yè)的人力資源管理工作進(jìn)行到一定的階段，就必須對(duì)多層次員工的工作績效進(jìn)行評(píng)估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績，并就員工下一階段的工作達(dá)成上下級(jí)的共識(shí)，以便員工形成下一輪的工作計(jì)劃。在績效評(píng)估以后，要對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。包括薪酬方面的激勵(lì)、福利方面的激勵(lì)和精神等其他方面的精髓。對(duì)績效評(píng)估中表現(xiàn)出來的優(yōu)秀員工，尤其要加大激勵(lì)的力度。對(duì)表現(xiàn)出來的具有這種那種缺陷的員工，對(duì)于企業(yè)今后發(fā)展需要的員工，企業(yè)要進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工提高知識(shí)水平，增進(jìn)技能水平，使他們?cè)诮窈蟮钠髽I(yè)經(jīng)營活動(dòng)中能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源的需要。最后，根據(jù)人力資源系統(tǒng)的整個(gè)動(dòng)作情況，企業(yè)要修正或者重新制訂自身的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源計(jì)劃，為企業(yè)下一階段的人力資源管理活動(dòng)再次奠定基礎(chǔ)。
二、民營企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的必要性
�。ㄒ唬┤肆Y源管理的一般作用
首先，人力資源管理在本質(zhì)上是開發(fā)人力資源的工具。企業(yè)管理者們可以使用人力資源管理實(shí)踐，如通過人力資源規(guī)劃、挑選、培訓(xùn)、評(píng)估、薪酬系統(tǒng)等，來吸引、確認(rèn)和保留高質(zhì)量的人力資源。其次，在企業(yè)獲得高質(zhì)量的人力資源之后，人力資源管理的下一個(gè)目標(biāo)是鼓勵(lì)人們表現(xiàn)出支持企業(yè)利益的行為。因?yàn)槿肆Y源對(duì)企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)來說只是一個(gè)必要條件，而不是一個(gè)充分條件。人力資源潛力的實(shí)現(xiàn)，主要表現(xiàn)為人們通過特定的行為允許企業(yè)從中獲益。
因此，人力資源管理是人力資源和企業(yè)績效關(guān)系的中間變量。人力資源只有在與正確的人力資源管理實(shí)踐相結(jié)合時(shí)，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業(yè)強(qiáng)凋人力資源的重要性，而只有極少的企業(yè)能夠開發(fā)出作為競爭優(yōu)勢(shì)之源的人力資源。
�。ǘ� 民營企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴(kuò)大
民營企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，如何加強(qiáng)人力資源管理是我們面臨的挑戰(zhàn)。這幾年浙江民營企業(yè)的發(fā)展是有目共睹的，民營企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)量幾年內(nèi)增長了一倍以上，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了很大的調(diào)整。在產(chǎn)品產(chǎn)量增長的同時(shí)，如何加強(qiáng)人力資源管理，對(duì)人力資源總量進(jìn)行控制，有效控制勞動(dòng)力成本，既是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，有效降低產(chǎn)品成本的一個(gè)方面，也是深化改革，擴(kuò)大內(nèi)涵再生產(chǎn)，提高企業(yè)綜合競爭力的一個(gè)保證。在這個(gè)過程中，我們既要控制人力資源總量，保證勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，又要提高職工的素質(zhì)，調(diào)動(dòng)職工的積極性，滿足生產(chǎn)的需要。所以，加強(qiáng)人力資源管理，既是我們面臨的挑戰(zhàn)也是我們必須妥善解決的問題。
�。ㄈ┘訌�(qiáng)人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力
核心競爭力是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，而這些知識(shí)與技能，是體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中的。人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。而且，企業(yè)發(fā)展新的核心能力必須不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢(shì)上。因此，人力資源競爭力成為企業(yè)持續(xù)成長發(fā)展的決定性因素。
對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，合格的經(jīng)營者及決策班子是其經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，高素質(zhì)的管理隊(duì)伍成為企業(yè)高效率投入產(chǎn)出的基礎(chǔ)，足夠的精良的技術(shù)人員及操作隊(duì)伍決定其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，可以說，人才是企業(yè)最重要的資源。對(duì)于民營企業(yè)來講尤其如此。入世后，跨國公司將會(huì)把吸引、爭奪人才作為競爭戰(zhàn)略的重要部分，因此，處于劣勢(shì)的民營企業(yè)要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為根本大計(jì)，加大投入，培養(yǎng)各類所需人才；從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng)造機(jī)制條件來引進(jìn)和留住人才；采用現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制挖掘內(nèi)部人才資源的潛力，最大限度地提升企業(yè)的市場競爭力。
�。ㄋ模� 人力資源管理能夠提高員工的工作績效
根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人狀況，企業(yè)運(yùn)用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣氛，為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷培訓(xùn)，進(jìn)行橫向縱向崗位或職位調(diào)整，量才使用，人盡其才，發(fā)揮個(gè)人特長，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，促使員工將企業(yè)的成功當(dāng)成自己的義務(wù)，鼓勵(lì)其創(chuàng)造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養(yǎng)員工積極向上的作風(fēng)，轉(zhuǎn)變員工的思想，改進(jìn)員工隊(duì)伍的素質(zhì)，使員工變被動(dòng)為主動(dòng)，自覺維護(hù)并完善企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而提高員工個(gè)人和企業(yè)整體的業(yè)績。在具體運(yùn)作中實(shí)行員工崗位輪換制，通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應(yīng)的工作種類，確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作績效。
三、民營企業(yè)人力資源管理案例分析
�。ㄒ唬� A公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史
A公司于2001年正式成立，是一家從事機(jī)械制造、銷售、維修的民營企業(yè)，現(xiàn)有員工60多人，前身為一鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的壓濾機(jī)機(jī)架加工車間。2001年公司從原來的工廠搬遷到余杭區(qū)東西大道和老的塘良公路中間的地段，這里是余杭區(qū)的交通要道，并且隔著東西大道北面是鎮(zhèn)上新開發(fā)的工業(yè)園區(qū)，這個(gè)地理位置交通便利，也有利于廣告宣傳。公司有兩大股東各占50%股份，由其中一個(gè)股東擔(dān)任法人代表，并管理公司日常事務(wù)。
2001——2003年是創(chuàng)業(yè)最艱難的時(shí)期，公司大部分業(yè)務(wù)還是替別的壓濾機(jī)生產(chǎn)廠家加工機(jī)架，以及其他一些簡單的機(jī)械，自己的業(yè)務(wù)很少，2003年的年產(chǎn)值只有200萬。而且公司管理混亂，沒有明確的規(guī)章制度，為了節(jié)約成本，公司大小事務(wù)都是總經(jīng)理一人承擔(dān)。但在這樣的情況下公司還是堅(jiān)持?jǐn)U大生產(chǎn)，在2003年添置了一天630噸的油壓機(jī)，這意味著公司可以獨(dú)立生產(chǎn)完整的壓濾機(jī)了。
2004——2005年是公司的發(fā)展期，公司開始擁有自己的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)量也逐步遞增，2004年年產(chǎn)值450萬，2005年年產(chǎn)值980萬。但是公司只注重了業(yè)務(wù)量的擴(kuò)展，在公司管理上面只是根據(jù)總經(jīng)理自己的想法，想到什么做什么，沒有一個(gè)規(guī)范的管理體制，管理上仍舊是一片混亂。在此期間公司招聘了不少業(yè)務(wù)員，但都沒有一個(gè)制度去約束業(yè)務(wù)員的行為，純粹是靠業(yè)務(wù)員個(gè)人素質(zhì)來約束業(yè)務(wù)活動(dòng)的進(jìn)行。
2006年是公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司總經(jīng)理用350萬從另一個(gè)股東手中買了另外的50%股份，即公司的總經(jīng)理手上擁有100%的公司股份，但公司負(fù)債率也直線上升，股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后，公司負(fù)債450萬，負(fù)債率將近30%。股權(quán)轉(zhuǎn)讓的這段時(shí)間中，公司各級(jí)人員都無心工作，公司業(yè)務(wù)量，產(chǎn)量都直線下降，2006年的年產(chǎn)值為900萬，比2005年下降8%。公司人力資源管理上的種種弊端在這個(gè)時(shí)候是最體現(xiàn)的時(shí)候，大多數(shù)的業(yè)務(wù)員辭職，車間生產(chǎn)人員也陸續(xù)有一批辭職，公司陷入嚴(yán)重人員緊缺狀態(tài)。
2007年是公司再創(chuàng)業(yè)的一年，經(jīng)過2006年最后幾個(gè)月的整頓，公司各部門人員都積極投入到自己的工作中，不管是銷售部門，還是生產(chǎn)車間，工作效率比以前高了很多。但是公司的這種表現(xiàn)出來的效率僅僅是因?yàn)楣蓹?quán)轉(zhuǎn)讓之后，各層管理者都是總經(jīng)理的親屬，大家都是像是在給自己工作，公司進(jìn)入完全的家族化管理模式。這種模式下，創(chuàng)業(yè)初期是對(duì)公司發(fā)展有利，但在2007年年底的時(shí)候，這種家族管理模式的弊端就全部顯現(xiàn)出來了。但總體來說整個(gè)2007年的發(fā)展是比較好的，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)值超過1000萬，達(dá)到1380萬，比2006年增長53%。是公司成立以來產(chǎn)值增長最快的一年。
�。ǘ� A公司人力資源管理現(xiàn)狀
經(jīng)過幾年來的打拼及股權(quán)重組等，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)攀升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強(qiáng)和持續(xù)經(jīng)營。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，A公司在人力資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不入。
1。人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室
A公司現(xiàn)有員工60多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門，各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規(guī)則，由總經(jīng)理批示后各自執(zhí)行。其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負(fù)責(zé)。工資結(jié)算、年終獎(jiǎng)、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排，總經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。
2。人力資源制度分散在各崗位制度中
A公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產(chǎn)部門的員工考勤、工資分配，工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責(zé)中體現(xiàn)，銷售人員的出行管理、費(fèi)用管理等在其崗位職責(zé)中也都有明確規(guī)定。
A公司對(duì)每個(gè)不同的部門制定了不同的薪酬制度，對(duì)銷售部門采用基本工資加提成加獎(jiǎng)勵(lì)的方式，工人則為計(jì)件工資加年終獎(jiǎng)，其他行政人員則為固定工資。公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿3個(gè)月，公司為其購買養(yǎng)老保險(xiǎn)，并且每年兩次的福利物資發(fā)放。
�。ㄈ〢公司人力資源管理問題及原因
1。民營企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀念問題
除了一些集團(tuán)化發(fā)展的大企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分民營企業(yè)的管理人才學(xué)歷普遍偏低。根據(jù)私營經(jīng)濟(jì)網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)資料，有70%左右的民營企業(yè)主看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表，90%以上的民營企業(yè)主不懂英語和計(jì)算機(jī)。
在A公司的管理人員隊(duì)伍中，最高學(xué)歷是中專，這可想而知管理人員中會(huì)有幾個(gè)知道人力資源管理是如何重要呢！也許只有在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)一些人力資源管理方面的問題，但他們并不知道這是屬于哪一類的問題，只知道怎么解決。例如公司在2006年年底總結(jié)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，公司的應(yīng)收款已經(jīng)嚴(yán)重超出公司資金能承受的范圍，并且有很多應(yīng)收款帳齡比較長，由業(yè)務(wù)員自己追回具有很大的難度，公司結(jié)合當(dāng)時(shí)的情況提出要增加一個(gè)專門負(fù)責(zé)應(yīng)收帳款追回的職位，通過增加這個(gè)職位，同時(shí)也針對(duì)職位的特殊性招聘了專業(yè)的人才，這使得2007年的年底應(yīng)收款報(bào)告同比減少了不少應(yīng)收款。其實(shí)這樣的職位規(guī)劃還有很多，但公司管理人員認(rèn)為這僅僅是一個(gè)職位的增加或減少，卻不知道其實(shí)這其中透露著很多人力資源管理的問題。
2。缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃
民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多民營企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進(jìn)人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個(gè)人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個(gè)戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求，引進(jìn)的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要，不能滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要的現(xiàn)象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。
A公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)之一，每次只有在缺少人手時(shí)才會(huì)想到引進(jìn)人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個(gè)階段需要的`人才都提前安排好。按A公司的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產(chǎn)、銷售、市場、品牌、資本運(yùn)作及管理等各項(xiàng)指標(biāo)均在五年內(nèi)處于行業(yè)前列，在這樣前提之下，我們公司各部門人力資源的配備，均要達(dá)到行業(yè)前列。實(shí)際上，A公司目前的中層干部大多數(shù)還是考經(jīng)驗(yàn)管理的創(chuàng)業(yè)老功臣，這些人學(xué)歷不高，學(xué)習(xí)力不強(qiáng)，根本無法和競爭對(duì)手相比，從某種程度上說很難勝任現(xiàn)在的崗位，更不用說將來了。老板覺得再這樣下去公司的戰(zhàn)略很難實(shí)現(xiàn)，就想引進(jìn)新的人才，但很少引進(jìn)的高端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時(shí)難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。
3。機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者
目前，大多數(shù)民營企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，已設(shè)置人力資源部的企業(yè)，部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。
就A公司而言，其沒有設(shè)立專門的人力資源管理部，更不用說人力資源管理人員了，其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負(fù)責(zé)了。工資結(jié)算、年終獎(jiǎng)、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排，總經(jīng)理只負(fù)責(zé)審核。
4。企業(yè)薪酬激勵(lì)約束制度不到位
大多數(shù)民營企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵(lì)因素，單一的激勵(lì)手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達(dá)到滿意化。
但也有許多民營企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵(lì)方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學(xué)合理的績效考評(píng)、評(píng)估體系及與之配套的相關(guān)措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。
A公司在企業(yè)采用物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，沒有根據(jù)科學(xué)的考核評(píng)估機(jī)制，在分配時(shí)只是憑主管的個(gè)人判斷，以至于分配不合理，缺乏依據(jù)，則往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵(lì)的預(yù)期效果。
5。民營企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏控制
民營企業(yè)中存在著嚴(yán)重人才流失現(xiàn)象，員工流失率高達(dá)25%。且流失的人才大部分是企業(yè)的中堅(jiān)力量，具備一定的管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)特長。
在民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對(duì)人的管理強(qiáng)調(diào)通過“控制”和“服從”來實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。
在A公司中，這幾年下來，進(jìn)進(jìn)出出的人不計(jì)其數(shù)，還有很多因?yàn)閭�(gè)人關(guān)系出去后又進(jìn)來，這些情況都嚴(yán)重阻礙了公司的有序工作。特別是銷售部門的人員流動(dòng)，銷售員離職之后一般會(huì)去同行業(yè)的公司就業(yè)，那就意味著公司將失去一批業(yè)務(wù)單位，并且有泄漏公司機(jī)密的隱患。
6。家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性
據(jù)中國社會(huì)科學(xué)院2004年的抽樣調(diào)查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達(dá)66%以上，處于絕對(duì)控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當(dāng)比例，大約為14%。根據(jù)最新的一次全國民營企業(yè)普查資料。民營企業(yè)內(nèi)部已婚企業(yè)主的配偶50。5%在本企業(yè)從事管理工作，9。8%負(fù)責(zé)購銷。已成年子女20。3%在本企業(yè)從事管理工作13。8%負(fù)責(zé)購銷工作。
且民營企業(yè)，出于成本考慮，很少通過專業(yè)的職業(yè)中介機(jī)構(gòu)招募新人，大部分是由創(chuàng)業(yè)者本人挑選而招進(jìn)的，或通過他人的介紹。一般來說，經(jīng)營者與其雇員之間有良好的私人關(guān)系，對(duì)雇員也比較了解，但是，有時(shí)由于經(jīng)營者個(gè)人的原因， 比如其性格、經(jīng)歷、成見等原因，造成用人不當(dāng)，給企業(yè)造成損失。另外，有時(shí)出于情面上的考慮，很難做出開除職工的決定。
在A公司的基本情況介紹中已經(jīng)提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是老板的至親，這種家族式的經(jīng)營是依靠親戚、朋友這種紐帶建立起來的。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候由于極大的創(chuàng)業(yè)熱情和相互之間的信任，使公司各方面都能夠有序發(fā)展。但現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展一定規(guī)模，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們?cè)谟萌朔矫娉１憩F(xiàn)為對(duì)外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。在激烈的市場競爭中，企業(yè)人力資本質(zhì)量的高低和數(shù)量的多寡是影響企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。該企業(yè)在用人時(shí)首先考慮到親人，限制了高級(jí)人才的進(jìn)入，減小了企業(yè)的用人范圍；而該企業(yè)內(nèi)部未必有合適的人才，由此造成人力資源質(zhì)量遞減。
在對(duì)浙江省民營企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)也發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)問題，除了幾家規(guī)模較大的知名企業(yè)外絕大多數(shù)是家族管理式的企業(yè)。這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經(jīng)歷了比較好的發(fā)展，但隨著行業(yè)整體的發(fā)展，需要他們以更為有效的管理來面對(duì)激烈競爭的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)在家族內(nèi)部環(huán)境中成長起來的子女們根本無力帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行良性發(fā)展，以致于很多企業(yè)面臨困境。
7。對(duì)職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析
對(duì)職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，在招聘錄用時(shí)標(biāo)準(zhǔn)模糊；或者因?yàn)樘峁┑男剿^少，在沒有更多有經(jīng)驗(yàn)的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經(jīng)驗(yàn)的人才充實(shí)。有實(shí)力的公司在人力資源配置上，多表現(xiàn)高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實(shí)力不足的民營企業(yè)在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置，即低能力的人配置到低位置上。結(jié)果出現(xiàn)了這樣一種狀況：有能力的職工的才能得不到發(fā)揮，影響其積極性；而經(jīng)營者卻忙于應(yīng)付日常的瑣事，無暇進(jìn)行有效的管理。
A公司在人員錄用時(shí)非但沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，一般就把什么人往什么部門塞就完事了，員工的工作都由自己和組長安排，或者偶爾生產(chǎn)廠長出面調(diào)整一下不規(guī)范的工作方式。對(duì)于行政上的錄用就更簡單了，在錄用時(shí)進(jìn)行一個(gè)簡單的面談后，今后的工作全部由自己安排。
四、民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對(duì)策
�。ㄒ唬┲贫ㄈ肆Y源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊(duì)
1。制定人力資源規(guī)劃
首先民營企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由民營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測(cè)、人員流動(dòng)量較大等特點(diǎn)所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對(duì)人員獲取的環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的設(shè)置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費(fèi)用，提高效率，增強(qiáng)應(yīng)變能力。最后，企業(yè)主要管理者對(duì)人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時(shí)傳達(dá)給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實(shí)效的一個(gè)決定性因素。
A公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個(gè)角度去實(shí)現(xiàn)，一從生產(chǎn)車間開始，每個(gè)生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)計(jì)劃，由生產(chǎn)廠長匯總、調(diào)度。二從業(yè)務(wù)員著手，根據(jù)公司的年度計(jì)劃，制定各自的營銷計(jì)劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務(wù)員招聘或辭退計(jì)劃。再將生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力和營銷計(jì)劃相結(jié)合，制定出生產(chǎn)車間的人力資源規(guī)劃。
2。形成有效的人才梯隊(duì)
任何一個(gè)企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。整個(gè)人員結(jié)構(gòu)猶如一個(gè)金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動(dòng)作用，還充當(dāng)著一個(gè)向上一層次補(bǔ)充人才的作用。如何作好每個(gè)層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是如何建立一個(gè)人才梯隊(duì)。
在雅士利集團(tuán)擔(dān)任了五年?duì)I銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經(jīng)在著手營銷人才梯隊(duì)的培養(yǎng)建設(shè)，“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠照常運(yùn)作，那才是我，一個(gè)營銷負(fù)責(zé)人的成功�！眳堑夏甑娜瞬排囵B(yǎng)觀具有普遍的代表意義。
五年中，吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了20多位省級(jí)經(jīng)理。每年他都會(huì)親自從高校中挑選人才，進(jìn)到企業(yè)先做理論培訓(xùn)，然后派可以信得過的或者有能力勝任團(tuán)隊(duì)管理的省級(jí)經(jīng)理來訓(xùn)練他們。對(duì)于一個(gè)有潛質(zhì)的員工，首先要保證他的成長是在沒有出錯(cuò)的培養(yǎng)機(jī)制和有責(zé)任心的團(tuán)隊(duì)管理之下。其次，對(duì)于省級(jí)經(jīng)理的培養(yǎng)，吳迪年總是早做人才儲(chǔ)備，從現(xiàn)有的組織中，舉行儲(chǔ)備經(jīng)理的培訓(xùn)，以備不時(shí)之需。第三，以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進(jìn)入，新人的加入在給老員工帶來壓力的同時(shí)，也在推動(dòng)著老員工的不斷成長。我們其他的公司中也可以借鑒雅士利的個(gè)案，重視人才梯隊(duì)的培養(yǎng)，以確保在人才流失時(shí)及時(shí)從公司內(nèi)部的儲(chǔ)備人員中選拔。
加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)。我國民營企業(yè)要想使培訓(xùn)、績效、激勵(lì)、溝通等人力資源管理活動(dòng)得到有效實(shí)施，并將這些活動(dòng)的核心價(jià)值觀灌輸?shù)絾T工的頭腦中，真正得到員工的認(rèn)同，就必須注重企業(yè)文化的建設(shè)。我國民營企業(yè)要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際狀況，建立良好的企業(yè)文化，做到人本管理、誠信經(jīng)營，并將企業(yè)文化理念融入制度中，繼而融入員工的思維和行動(dòng)中，形成企業(yè)的向心力和凝聚力，以此充分調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。
�。ǘ﹥�(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式
內(nèi)部招聘，從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。民營企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，它的選拔對(duì)象相對(duì)較少，所能投入的資金和實(shí)踐也相對(duì)少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對(duì)性。
外部招聘，外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：①通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；②加強(qiáng)與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。③從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。
研究表明，企業(yè)在招募人員時(shí)最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。具體的是偏向于內(nèi)部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動(dòng)市場上的相對(duì)地位等因素的影響。對(duì)于招募組織的中高層管理人員而言，內(nèi)部與外部招聘都是行之有效的方法。在實(shí)踐過程中并不存在標(biāo)準(zhǔn)答案。一般來說，對(duì)于需要保持相對(duì)穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、新的競爭時(shí)，可以從外部引進(jìn)合適的人員。
（三）實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案
1。人力資源規(guī)范化管理——3P模式
現(xiàn)代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前浙江省大部分民營企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位（POSITION ）職責(zé)、工作績效（PERFORMANCE）考核、工資（PAYMENT）分配等方面（簡稱“3P模式” ）。充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免民營企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。
3P模式的內(nèi)涵及操作步驟為：
（1）根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位職責(zé)。開展職務(wù)分析，應(yīng)收集以下信息：①工作內(nèi)容是什么；②責(zé)任者是誰；③工作崗位及其工作環(huán)境條件等；④工作時(shí)間規(guī)定；⑤怎樣及操作工具是什么；⑥為什么要這樣做；⑦對(duì)操作人員崗位職責(zé)與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么； ⑧與相關(guān)崗位工作人員的關(guān)系要求是什么。
�。�2）根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績效考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式體現(xiàn)；其考核結(jié)果以數(shù)字的量化形式表達(dá)；考核形式最好采用員工個(gè)人、部門、直接領(lǐng)導(dǎo)、間接領(lǐng)導(dǎo)共同參與的立體考核形式；考核方法主要有360度考評(píng)、目標(biāo)考評(píng)（MBO）以及關(guān)鍵指標(biāo)考評(píng)（KPI）等等；績效考核方案的設(shè)計(jì)可以涉及整個(gè)企業(yè)、部門及員工個(gè)人的工作績效考核�？己私Y(jié)果及時(shí)反饋給員工個(gè)人，同時(shí)，面談是十分必要的。
�。�3）使用績效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。此方案的設(shè)計(jì)涉及三部分：①考慮保障員工個(gè)人的基本生活，這是員工所得的固定工資，同時(shí)也體現(xiàn)了國家的有關(guān)政策；②根據(jù)各自的崗位職責(zé)及員工的相關(guān)情況，使用面談或宣傳的方法，為相關(guān)的崗位設(shè)定可變的工資待遇；③綜合考慮整個(gè)企業(yè)、員工個(gè)人和部門的經(jīng)營業(yè)績，根據(jù)這三者的業(yè)績情況，設(shè)計(jì)相應(yīng)的員工薪酬中可變部分的發(fā)放方案。其中關(guān)鍵的是如何確定三者各自所占的權(quán)重系數(shù)。在這里可以有效地體現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶、充分調(diào)動(dòng)員工積極性的思想。
中國勞動(dòng)保障科學(xué)研究院林澤炎博士給某電子公司制定薪酬發(fā)放方案為： ①根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額；②根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個(gè)人業(yè)績系數(shù)；③按“基本工資十崗位工資×公司系數(shù)×部門系數(shù)×個(gè)人績效系數(shù)”的方案確定各位員工的工資額，并按時(shí)發(fā)放。
從實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，3P模式貫徹了“以人為本”的人力資源管理理念，抓住了現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)，適合民營企業(yè)的特點(diǎn)，降低管理成本，易于操作。建立科學(xué)合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。我國民營企業(yè)應(yīng)根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理論，依據(jù)企業(yè)的實(shí)際要求，制定一套既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見又符合實(shí)際的人力資源規(guī)劃。只有建立完善的人力資源管理規(guī)劃，才能提高企業(yè)的管理水平。在制定具體規(guī)劃時(shí)，首先應(yīng)通過職務(wù)分析明確所有員工的職位職責(zé)，發(fā)揮每個(gè)員工應(yīng)有的作用。同時(shí)，根據(jù)職務(wù)分析和企業(yè)實(shí)際運(yùn)營情況確定企業(yè)人力需求狀況，制定科學(xué)合理的招聘策略，選擇合適的人才上崗，避免人力資本的浪費(fèi)。其次，為員工建立職業(yè)生涯發(fā)展體系，即幫助員工開發(fā)各種知識(shí)與技能，使其發(fā)揮出各自的潛力，明確自己的發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。要努力地使員工的興趣愛好、價(jià)值取向和企業(yè)所需一致，讓他們感受到企業(yè)的發(fā)展與個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)息息相關(guān)，從而確保企業(yè)人力資源規(guī)劃的有效實(shí)施。
2。對(duì)管理人員實(shí)行年薪制
我國目前許多企業(yè)對(duì)總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人實(shí)施的是年薪制，即事先制定一個(gè)業(yè)績基數(shù)作為年度業(yè)績考核的依據(jù)，如果完成了該業(yè)績基數(shù)，則可以獲得相應(yīng)的年薪，其中超出的部分還可以獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。
雖然年薪制在企業(yè)的應(yīng)用已較為廣泛，但在實(shí)際應(yīng)用中仍存在一些問題，其中最亟待解決的就是如何制定出一個(gè)較為合理或是激勵(lì)效果較好的業(yè)績基數(shù)。利用聯(lián)合基數(shù)法確定年度業(yè)績基數(shù)，就是讓企業(yè)高管人員自己上報(bào)一個(gè)能完成的年度業(yè)績基數(shù)，通過超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)和少報(bào)懲罰系數(shù)機(jī)制的設(shè)計(jì)，使得高管人員只有在如實(shí)上報(bào)年度業(yè)績基數(shù)時(shí)才能獲得自身的最大收益。
該方法的具體操作是：先由企業(yè)高管人員自己定一個(gè)能完成的年度業(yè)績基數(shù)X，在這個(gè)基數(shù)的基礎(chǔ)上乘以一個(gè)系數(shù)W（WQ>W×P>0，即：超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)>少報(bào)受罰系數(shù)>高管人員自報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù)×超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)。
例如，某企業(yè)總經(jīng)理自報(bào)可完成利潤X：300萬元，而實(shí)際完成利潤Y=500萬元，其中W：90%，P=80%，Q=75%。經(jīng)過計(jì)算可以得出他實(shí)際能拿到的績效獎(jiǎng)金是34萬元。而當(dāng)他如實(shí)上報(bào)500萬元利潤時(shí)，可獲得的凈績效獎(jiǎng)金為40萬，因此，基于聯(lián)合基數(shù)法的年薪制能夠使得企業(yè)高管人員不得不將真實(shí)的數(shù)據(jù)提供出來，這樣既符合他們本人的利益，又符合企業(yè)的利益，而這正是激勵(lì)理論中激勵(lì)相容原則的要求。
�。ㄋ模┟駹I企業(yè)管理資源不足，可實(shí)施人事外包
人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來，在世界范圍內(nèi)日益興起。所謂外包是指這樣一種做法，即企業(yè)通過與外部的業(yè)務(wù)承包商簽訂合同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產(chǎn)品或者服務(wù)，而不是在本企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來生產(chǎn)這種產(chǎn)品或提供服務(wù)。
民營企業(yè)面臨的主要問題是資源不足，包括管理資源。不少中小民營企業(yè)由于規(guī)模的限制，沒有設(shè)置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業(yè)雖然設(shè)有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業(yè)人員，部門主要從事一些最為傳統(tǒng)的行政性人事活動(dòng)，如發(fā)放工資、負(fù)責(zé)考勤、填報(bào)表格等。由于管理資源的不足，民營企業(yè)往往沒有系統(tǒng)的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，更沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，在現(xiàn)實(shí)中則表現(xiàn)為難以招聘到高素質(zhì)雇員，關(guān)鍵人員流動(dòng)率高，員工滿意度差。人事外包的出現(xiàn)，使民營企業(yè)有機(jī)會(huì)通過利用外部資源彌補(bǔ)自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業(yè)爭奪資源。
�。ㄎ澹┙⒏挥心哿Φ钠髽I(yè)文化
民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)有意識(shí)的建設(shè)企業(yè)的文化，使之能成為企業(yè)的最為關(guān)鍵的核心競爭力。我國民營企業(yè)長期以來缺乏對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識(shí)。一個(gè)企業(yè)的文化，尤其是強(qiáng)勢(shì)文化，會(huì)強(qiáng)烈地影響員工對(duì)企業(yè)的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。
首先，給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值并感到一種歸屬感。給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，說簡單點(diǎn)就是讓員工對(duì)自己未來的發(fā)展有個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，這樣可以增強(qiáng)員工的歸屬感，降低員工的流動(dòng)率。而且員工伴隨著企業(yè)的發(fā)展，其必然也會(huì)對(duì)企業(yè)有一種特殊責(zé)任感，這種責(zé)任感會(huì)成為一種內(nèi)在的動(dòng)力讓員工付出更多的努力來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
其次，和員工進(jìn)行良好的溝通并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)。溝通可以降低員工的憂慮。由于民營企業(yè)的現(xiàn)金流并非很充足，因此在員工的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面會(huì)有一定的限制。而溝通恰好可以彌補(bǔ)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面的不足。因?yàn)檫@樣可以使員工有一種歸屬感，是一種很好的激勵(lì)方法。對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，可以使他們獲得更多的知識(shí)，而且也不用擔(dān)心員工學(xué)完知識(shí)后跳槽的問題。因?yàn)樵诮o員工進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，也使一個(gè)對(duì)他們未來發(fā)展的培養(yǎng)，對(duì)他們職業(yè)生涯的規(guī)劃，這就使員工認(rèn)識(shí)到即使在民營企業(yè)的發(fā)展前景也很好。
再次，在企業(yè)中進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。我們認(rèn)為企業(yè)需要的不是少數(shù)的精英，而是一個(gè)能完成任務(wù)的團(tuán)隊(duì)。因此在民營企業(yè)招聘員工時(shí)，不強(qiáng)調(diào)招聘精英，而強(qiáng)調(diào)的是在對(duì)員工的團(tuán)隊(duì)管理。首先，精英的要求一般都很高，民營企業(yè)沒有那么多資本聘用精英。其次，精英的流動(dòng)率都偏高。精英都有一種高高在上的感覺，一旦組織目標(biāo)和他個(gè)人的目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，他們不大愿意屈服，從而損害組織利益。再次，團(tuán)隊(duì)建設(shè)完全可以取代精英。
結(jié)論
現(xiàn)代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前浙江大部分民營企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前民營企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位（POSITION ）職責(zé)、工作績效（PERFORMANCE）考核、工資（PAYMENT）分配等方面，利用科學(xué)的管理方法，嘗試管理人員年薪制、人事外包等新方法，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免民營企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。
企業(yè)的前進(jìn)，組織的發(fā)展，歸根結(jié)底要依賴于人的推動(dòng)。浙江民營企業(yè)非常多，但在物競天擇的過程中，由于自身或環(huán)境的因素使其在參與激烈的市場競爭時(shí)感到力不從心，發(fā)展困難，甚至存活率不高，人力資源是民營企業(yè)賴以生存和發(fā)展的重要因素。但就目前的情況來看，民營企業(yè)的人力資源管理工作仍很不到位，人力資源管理未能成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)。本文以A公司為例，就其人力資源管理方面存在的問題，以及相應(yīng)的對(duì)策提出了粗淺的看法。希望能夠起到拋磚引玉的作用，使民營企業(yè)的人力資源管理問題受到廣大學(xué)術(shù)界、理論界和政府部門的關(guān)注、支持和幫助。
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