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采購管理的論文
隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,市場競爭越來越激烈,采購管理在“供、產(chǎn)、銷”這一物流管理中的重要作用也逐步突出出來,采購管理的成效將會直接決定企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。下面小編為大家?guī)聿少徆芾淼恼撐�，希望大家多多閱讀!
采購管理的論文篇1：
工程采購管理淺析
【摘 要】 本文講述了傳統(tǒng)工程采購模式、建筑工程管理模式、設(shè)計——建造工程采購模式、設(shè)計——管理工程采購模式、BOT模式等，對采購人員平時工作有指導(dǎo)意義。
【關(guān)鍵詞】 采購 BOT 管理
工程采購模式，是指工程實施中業(yè)主、監(jiān)理工程師(建造師、咨詢師、顧問)、設(shè)計人、承包商、分包商、材料設(shè)備供應(yīng)人等工程活動參與人之間的關(guān)系模式，包括合同關(guān)系、指令(管理、協(xié)調(diào))關(guān)系、協(xié)作(平行)關(guān)系。
1 傳統(tǒng)的工程采購模式
(1)傳統(tǒng)模式的組織。這種項目采購管理模式，由業(yè)主委托建筑師(咨詢工程師)進(jìn)行項目前期的各項有關(guān)工作(如進(jìn)行機(jī)會研究、可行性研究等);待項目評估立項后，業(yè)主委托設(shè)計。在設(shè)計階段進(jìn)行施工招標(biāo)文件的準(zhǔn)備，設(shè)計完成后，通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程項目的施工合同，有關(guān)工程的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供貨商單獨(dú)訂立合同并組織實施。業(yè)主一般指派業(yè)主代表(或委托監(jiān)理工程師)與咨詢工程師、設(shè)計人、承包商連續(xù)，負(fù)責(zé)有關(guān)的項目管理和協(xié)調(diào)工作。(2)傳統(tǒng)模式的特點(diǎn)。傳統(tǒng)模式下合同關(guān)系有：業(yè)主——監(jiān)理工程師(建筑師、咨詢工程師)，業(yè)主——設(shè)計(勘察)承包人，業(yè)主——施工承包商，業(yè)主——直接供應(yīng)商。指令(管理、協(xié)調(diào))關(guān)系有：監(jiān)理工程師——其他合同當(dāng)事人(除業(yè)主、分包商之外)。協(xié)作(平行)關(guān)系有：咨詢、設(shè)計、勘察、施工、直接供應(yīng)商之間;分包商之間。傳統(tǒng)工程采購模式的優(yōu)點(diǎn)是：管理方法較成熟，各方都熟悉有關(guān)程序;業(yè)主可自由選擇咨詢和設(shè)計人員，對設(shè)計要求可以控制;可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理和風(fēng)險管理。其缺點(diǎn)是項目周期較長，業(yè)主管理費(fèi)和前期投入較高;變更時容易引起較多的索賠。這種工程項目采購管理模式在國際工程界最為通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用FIDIC合同條件的項目均采用此種模式。我國工程界也習(xí)慣采用此種模式。
2 建筑工程管理模式
(1)CM模式的組織。建筑工程管理模式，簡稱CM模式，又稱為階段發(fā)包方式或快速軌道方式。這是近年來在國外比較流行的一共工程采購管理模式，與我國過去的所謂“三邊”工程模式近似(邊設(shè)計、邊施工、邊部分動用)。這種模式的工程采購是階段性的，不必等設(shè)計圖紙全部完成，即可進(jìn)行招標(biāo)。由業(yè)主、業(yè)主委托的CM經(jīng)理與建筑師組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，但CM經(jīng)理對設(shè)計的管理起協(xié)調(diào)作用。在項目總體規(guī)劃、布局和設(shè)計時，要考慮到控制項目的總投資。在主體設(shè)計方案確定后，隨著設(shè)計工作的進(jìn)展，完成一部分工程的設(shè)計后，即對這一部分組織施工招標(biāo)，由業(yè)主與中標(biāo)承包商簽訂承包合同。(2)CM模式的特點(diǎn)。業(yè)主分別與各個承包商、設(shè)計單位、設(shè)備供貨商等簽訂合同。業(yè)主與CM經(jīng)理、建筑師之間也是合同關(guān)系。而業(yè)主任命的CM經(jīng)理與各個施工、設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、安裝、運(yùn)輸?shù)瘸邪讨g則是業(yè)務(wù)上的管理和協(xié)調(diào)關(guān)系。各承包人之間是平行(協(xié)作)關(guān)系。CM經(jīng)理負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段，他的主要任務(wù)是對成本、質(zhì)量和進(jìn)度等進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變換。這種模式的最大優(yōu)點(diǎn)是可以大大縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，可以比較早地取得收益。這種模式的缺點(diǎn)則是分段招標(biāo)可能導(dǎo)致工程費(fèi)用較高，因而要做好分析比較，研究項目標(biāo)段的多少，選定一個最優(yōu)的結(jié)合點(diǎn)。(3)代理型和風(fēng)險型CM模式。CM模式有兩種常用的組織方式。1)代理型模式，CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢商和代理商，業(yè)主和CM經(jīng)理的服務(wù)合同采用固定酬金加管理費(fèi)(即成本補(bǔ)償合同)辦法，業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。2)風(fēng)險型模式，CM經(jīng)理同時也擔(dān)任施工總承包商的角色，在英國稱為管理承包。能夠進(jìn)行風(fēng)險型管理的CM公司通常是從過去的'大型工程公司演化而來的，來自咨詢設(shè)計公司的CM經(jīng)理往往只能承擔(dān)代理型CM。目前為了適應(yīng)市場的要求，許多工程管理公司已形成獨(dú)立的公司機(jī)構(gòu)，能夠進(jìn)行任何一種形式的建筑工程管理。
3 設(shè)計——建造工程采購模式
(1)設(shè)計——建造模式的組織。設(shè)計——建造模式是一種簡練的工程項目采購管理模式，F(xiàn)IDIC條件的《工程設(shè)備與設(shè)計——建造合同條件》和《EPC交鑰匙項目合同條件》都是基于這種項目采購管理模式而編制的。在這種方式下，業(yè)主首先委托專業(yè)咨詢公司，研究擬定擬建項目的基本要求。在項目原則確定之后，業(yè)主通過招標(biāo)選擇設(shè)計——建造總承包商，負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工，甚至提供包括項目融資、土地購買、設(shè)計、施工、設(shè)備采購、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的全程服務(wù)。(2)設(shè)計——建造模式的特點(diǎn)。這種采購管理模式在投標(biāo)和訂合同同時，是以總價合同為基礎(chǔ)的，設(shè)計——建造總承包商對整個項目的成本負(fù)責(zé)，他首先自己選擇咨詢設(shè)計公司進(jìn)行項目的設(shè)計，然后采用競爭性招標(biāo)方式選擇各個分包商，當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計和施工力量完成一部分工程。近年來這種模式比較流行，主要是由于可以對各項分包采用階段發(fā)包方式，因而項目可以提早投產(chǎn);同時由于設(shè)計與施工可以比較緊密地搭接，業(yè)主能從節(jié)約電費(fèi)、節(jié)省時間以及承包商對整個工程承擔(dān)責(zé)任中得到好處。設(shè)計——建造模式的主要優(yōu)點(diǎn)，是在項目初期選定項目組成員，連續(xù)性好，項目責(zé)任單一，有早期的成本保證;可采用CM模式，可減少管理費(fèi)用，減少利息及價格上漲的影響;在項目初始預(yù)先考慮施工因素，可減少由于設(shè)計錯誤、疏忽引起的變更。
4 設(shè)計——管理工程采購模式
(1)設(shè)計——管理模式的組織。設(shè)計——管理工程項目采購的管理模式，通常指設(shè)計任務(wù)的承包者，同時受業(yè)主委托提供施工管理(監(jiān)理)服務(wù)。這類似CM模式，但更為復(fù)雜。在通常的CM模式中，業(yè)主分別就設(shè)計和施工過程管理簽訂合同。采用設(shè)計——管理合同時，業(yè)主與工程師(建筑師、咨詢師、監(jiān)理工程師)只簽訂一份合同，既包括設(shè)計，也包括類似CM服務(wù)。設(shè)計——管理承包商常常是設(shè)計機(jī)構(gòu)與工程咨詢(工程監(jiān)理、施工管理)企業(yè)的聯(lián)合體。(2)設(shè)計——管理模式的兩種形式。設(shè)計——管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式。1)業(yè)主與設(shè)計——管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計——管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計并對項目實施進(jìn)行管理。2)業(yè)主只與設(shè)計——管理公司簽訂合同，由設(shè)計——管理公司分別與各個單獨(dú)的承包商和供貨商簽訂合同。這種方式可看作是CM與設(shè)計——建造兩種模式相結(jié)合的產(chǎn)物，這種方式也常常用于承包商或分包商階段發(fā)包方式，以加快工程進(jìn)度。
采購管理的論文篇2：
淺談采購風(fēng)險管理
【摘 要】本文擬根據(jù)財政部等五部委于2010年聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》配套指引中有關(guān)采購風(fēng)險的管理的規(guī)定，結(jié)合實務(wù)中的一些案例，從內(nèi)部控制的角度出發(fā)對采購風(fēng)險的管理提出一些思考，以供讀者參考。
【關(guān)鍵詞】采購;風(fēng)險;內(nèi)部控制;管理
一、關(guān)于采購風(fēng)險管理的理解
采購是指企業(yè)購買物資(或接受勞務(wù))及支付款項等相關(guān)活動。其中，物資主要包括企業(yè)的原材料、商品、工程物資、固定資產(chǎn)等。在我國，采購業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險，對于大多數(shù)企業(yè)來講，都是很重要的風(fēng)險。在財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范應(yīng)用指引第7號中，對國內(nèi)企業(yè)在采購業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域普遍存在的風(fēng)險總結(jié)如下：
(1)采購計劃安排不合理，市場變化趨勢預(yù)測不準(zhǔn)確，造成庫存短缺或積壓，可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費(fèi)。
(2)供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購方式不合理，招投標(biāo)或定價機(jī)制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范，可能導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐。
(3)采購驗收不規(guī)范，付款審核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致采購物資、資金損失或信用受損。
客觀來講，這些風(fēng)險的確是多數(shù)企業(yè)在采購業(yè)務(wù)管理中面臨的普遍性風(fēng)險。其實在實際工作中，企業(yè)在采購管理中面臨的風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止上述這三個風(fēng)險。在整個采購業(yè)務(wù)流程中，每個環(huán)節(jié)都面臨各自的風(fēng)險。一般企業(yè)的采購業(yè)務(wù)管理主要涉及編制采購需求計劃和采購計劃、請購、選擇供應(yīng)商、確定采購價格、訂立框架協(xié)議或采購合同、管理供應(yīng)過程、驗收、退貨、付款、會計控制等環(huán)節(jié)。在這些環(huán)節(jié)中，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)內(nèi)部控制漏洞，都可能給企業(yè)帶來損失。
二、某企業(yè)采購款支付案例
如前所述，企業(yè)在采購業(yè)務(wù)管理的每個節(jié)點(diǎn)都有相應(yīng)的風(fēng)險。一般企業(yè)都會非常重視，從采購申請到入賬，整個流程的內(nèi)部控制設(shè)計都十分完善。但有些企業(yè)常常會忽視一個很細(xì)小的環(huán)節(jié)，尤其是對于采用會計電算化的企業(yè)，在采購業(yè)務(wù)會計處理這個環(huán)節(jié)，如果賬務(wù)處理不規(guī)范，則容易導(dǎo)致采購資金支付風(fēng)險。下面以某企業(yè)實際發(fā)生過的一個案例介紹如下：
該企業(yè)是一家能源行業(yè)的民營企業(yè)。采購款的支付一般需要相應(yīng)部門提出申請，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審批，財務(wù)部會計審核，財務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)后支付，如果金額較大，還需要經(jīng)過總經(jīng)理，甚至董事長的審批。今年，該企業(yè)辦公室負(fù)責(zé)總部辦公樓的裝修。合同簽訂后按照合同約定支付裝修公司預(yù)付款。按照程序進(jìn)行審批后，會計人員將這筆預(yù)付款記入了預(yù)付賬款。之后，裝修公司開來發(fā)票，原會計人員正好不在，另外一名會計人員對這筆發(fā)票進(jìn)行了處理，記入應(yīng)付賬款，同時確認(rèn)了一筆裝修費(fèi)用。在這之后，由于辦公室的疏漏，或許是裝修公司的故意行為，說首付款尚未收到，于是辦公室依據(jù)發(fā)票金額重新申請了一次資金支付要求。當(dāng)資金支付申請傳遞到財務(wù)部門時，財務(wù)部會計按照程序查詢了該裝修公司的應(yīng)付賬款余額，一查確實是所申請的金額，于是審批通過，款項打給了裝修公司賬戶。
后來，審計人員在對公司年度供應(yīng)商付款管理進(jìn)行審計時，隨機(jī)抽取到了這名供應(yīng)商，通過查詢這家裝修公司的所有往來款項，發(fā)現(xiàn)其余額為紅字，即從賬面理解來看，公司已經(jīng)打給裝修公司款項，但裝修公司尚未按照全部金額開具發(fā)票。審計人員之前已經(jīng)了解到裝修工程早已經(jīng)結(jié)束，相關(guān)結(jié)算工作早已經(jīng)結(jié)束。于是仔細(xì)一查，才發(fā)現(xiàn)公司多支付給了裝修公司一筆預(yù)付款。
通過仔細(xì)查詢原因，其實多支付款項的原因就在于會計人員的賬務(wù)處理不規(guī)范導(dǎo)致。在進(jìn)行實際業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理時，只是簡單的按照教科書的規(guī)定，支付預(yù)付款時，通過“預(yù)付賬款”科目核算。確認(rèn)應(yīng)付賬款時，通過“應(yīng)付賬款”科目核算。在后續(xù)審核資金支付申請時，沒有查詢該供應(yīng)商的所有往來科目，從而讓資金的重復(fù)支付得以發(fā)生。
好在由于事情發(fā)現(xiàn)得不算晚，審計人員立即聯(lián)系裝修公司，裝修公司不得已將多收到的款項打回給了該公司。當(dāng)事會計人員也受到了相應(yīng)的處罰。
無獨(dú)有偶，筆者在另外一家公司也碰到過類似案例。該公司采用的ERP系統(tǒng)進(jìn)行財務(wù)和業(yè)務(wù)的處理。該公司會計人員在處理付款請求時，在系統(tǒng)中只采用關(guān)鍵字搜索供應(yīng)商，結(jié)果沒有搜索到，于是便認(rèn)為系統(tǒng)中沒有，直接在系統(tǒng)中新增加了一名供應(yīng)商。而實際上該系統(tǒng)中已經(jīng)建立了該供應(yīng)商的檔案。于是，同一供應(yīng)商在系統(tǒng)中有兩個檔案，但會計人員沒有注意到，從而按照新建的供應(yīng)商進(jìn)行資金支付的審批，也造成了資金的重復(fù)支付。直到過了幾個月，另外一名會計因為業(yè)務(wù)需要查詢該供應(yīng)商的交易往來，才發(fā)現(xiàn)該供應(yīng)商在系統(tǒng)中有兩個檔案，通過合并才知道了這筆錯誤的資金支付業(yè)務(wù)的發(fā)生。
三、案例分析
通過該案例，我們可以看到，在實際工作中，某一個細(xì)小環(huán)節(jié)的處理不規(guī)范，就有可能給企業(yè)帶來損失。在本案例中，財務(wù)人員經(jīng)驗不足，會計主管對財務(wù)人員的賬務(wù)處理未進(jìn)行仔細(xì)復(fù)核，從而導(dǎo)致事情的發(fā)生。實際上，在很多公司，財務(wù)人員都被要求不要同時使用“應(yīng)付賬款”和“預(yù)付賬款”這兩個科目，要么只使用“應(yīng)付賬款”科目，要么只使用“預(yù)付賬款科目”，就是為了避免同一個供應(yīng)商在兩邊同時掛賬。如果因為業(yè)務(wù)需要同時使用，則要求每次查詢賬務(wù)余額時，必須查詢該供應(yīng)商在所有科目下的余額，否則就會容易出現(xiàn)本案例中的情況。
基于此，很多公司非常重視供應(yīng)商管理工作。在此，我們列舉一些公司的常用做法，供讀者了解和參考。
(1)供應(yīng)商信息的錄入和復(fù)核�，F(xiàn)在很少有企業(yè)采用手工記賬。對于采用會計電算化進(jìn)行賬務(wù)處理的時候，都會遇到供應(yīng)商的新增業(yè)務(wù)。在第一次與某供應(yīng)商發(fā)生業(yè)務(wù)時，財務(wù)人員需要在財務(wù)系統(tǒng)中新增該供應(yīng)商，將該供應(yīng)商的一些基本信息，如名稱、地址、聯(lián)系人以及一些其他基本信息錄入到財務(wù)系統(tǒng)中。在這個環(huán)節(jié)，需要注意兩個方面：一個是要確保供應(yīng)商的.唯一性，即確保之前確實是沒有錄入過，以避免同一供應(yīng)商在系統(tǒng)中有兩個主記錄，這樣必然會對后續(xù)的付款管理帶來影響。第二是要確保供應(yīng)商信息錄入的準(zhǔn)確性。一般建議在會計人員錄入完成后，由獨(dú)立于錄入人員的其他人員對其錄入的準(zhǔn)確性進(jìn)行復(fù)核，以確保數(shù)據(jù)錄入的準(zhǔn)確無誤，并簽字確認(rèn)，留下復(fù)核痕跡。同時，錄入所依據(jù)的最好是供應(yīng)商的營業(yè)執(zhí)照等有關(guān)證件的復(fù)印件，以確保信息的真實性。
(2)定期對供應(yīng)商信息進(jìn)行復(fù)核。由指定人員定期，如至少每年一次，對系統(tǒng)中的所有供應(yīng)商信息進(jìn)行復(fù)核，確保系統(tǒng)中供應(yīng)商信息的準(zhǔn)確性。如果系統(tǒng)中的供應(yīng)商信息較多，可以考慮對該年度發(fā)生過交易的供應(yīng)商進(jìn)行復(fù)核，而非對系統(tǒng)匯總?cè)抗⿷?yīng)商的信息進(jìn)行復(fù)核。對于某些特定行業(yè)，即使只復(fù)核發(fā)生過業(yè)務(wù)的供應(yīng)商信息，可能工作量也很大，則考慮根據(jù)重要性原則，對主要供應(yīng)商的信息進(jìn)行復(fù)核，并簽字確認(rèn)。
(3)嚴(yán)格限制供應(yīng)商信息修改權(quán)限。很多公司對于供應(yīng)商信息的修改權(quán)限不是很重視�；旧纤胸攧�(wù)人員都有權(quán)限查看、修改供應(yīng)商基本信息。這實際上是一個很大的內(nèi)部控制漏洞。我們建議企業(yè)應(yīng)該重視，僅有負(fù)責(zé)供應(yīng)商信息錄入的人員具有修改權(quán)限，其余所有人均不得擁有供應(yīng)商基本信息的修改權(quán)限。尤其是對于某些大型企業(yè)集團(tuán)，供應(yīng)商款項的支付是由系統(tǒng)自動根據(jù)供應(yīng)商的基本信息中的銀行賬號等自動鏈接進(jìn)行付款的情況下，供應(yīng)商基本信息的維護(hù)權(quán)限就顯得格外重要，否則極易發(fā)生資金支付風(fēng)險。同時，為謹(jǐn)慎起見，在條件允許的情況下，可由獨(dú)立人員定期查看供應(yīng)商基本信息修改的系統(tǒng)操作日志，以了解是否有異常的修改操作發(fā)生，如在下班后修改等情況。
(4)規(guī)范、統(tǒng)一會計業(yè)務(wù)處理。通過編制會計核算手冊，對公司所有采購業(yè)務(wù)的會計業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行規(guī)范，明確每一類采購業(yè)務(wù)的處理順序和要求，要細(xì)化到具體的操作方法。如會計處理要明確需要使用的會計科目，以避免本案例中描述的現(xiàn)象出現(xiàn)。財務(wù)主管在復(fù)核會計處理憑證時要嚴(yán)格、仔細(xì)復(fù)核，對于不符合規(guī)定的要求立即改正。尤其是涉及到資金支付業(yè)務(wù)的憑證，更是要引起格外重視。
四、結(jié)語
內(nèi)部控制無小事，公司各級管理人員一定要關(guān)注日常工作細(xì)節(jié)，并根據(jù)工作中的一些細(xì)節(jié)問題去更新、完善公司的內(nèi)部控制管理規(guī)定，從而最大限度的減少損失的發(fā)生，維護(hù)公司資產(chǎn)的安全。