項(xiàng)目整合管理論文
在項(xiàng)目管理中，“整合”兼具統(tǒng)一、合并、連接和一體化的性質(zhì)，對(duì)完成項(xiàng)目、成功管理干系人期望和滿足項(xiàng)目要求，都至關(guān)重要。項(xiàng)目整合管理包括選擇資源分配方案、平衡相互競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)和方案，以及管理項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域之間的依賴關(guān)系。下面是小編為您整理的關(guān)于項(xiàng)目整合管理論文的相關(guān)資料，歡迎閱讀！
項(xiàng)目整合管理論文 篇1
ERP項(xiàng)目管理系統(tǒng)實(shí)施具有投資大、周期長(zhǎng)、業(yè)務(wù)集成化高等主要特點(diǎn)，在中國(guó)已有二十多年的ERP發(fā)展歷史中，由于我國(guó)企業(yè)在ERP實(shí)施過(guò)程中缺乏項(xiàng)目管理理論和方法指導(dǎo)，出現(xiàn)了系統(tǒng)集成沒(méi)有按預(yù)期實(shí)現(xiàn)和上線應(yīng)用情況不理想的情況，甚至有的企業(yè)ERP項(xiàng)目最終實(shí)施以失敗告終。本文運(yùn)用項(xiàng)目管理的理論和知識(shí)，以中國(guó)核電ERP項(xiàng)目實(shí)施為具體案例，對(duì)ERP項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目計(jì)劃管理、項(xiàng)目實(shí)施方法論等進(jìn)行全面的分析，并重點(diǎn)闡述了中國(guó)核電N1-ERP系統(tǒng)在項(xiàng)目管理中的創(chuàng)新。
一、信息化項(xiàng)目管理的理論研究現(xiàn)狀
在中國(guó)“十三五”發(fā)展周期中，信息產(chǎn)業(yè)將是推進(jìn)傳統(tǒng)制造到智能制造，促使我國(guó)從工業(yè)化社會(huì)邁向信息社會(huì)的重要手段。當(dāng)前，在以德國(guó)為代表的推動(dòng)工業(yè)4.0浪潮的國(guó)際大趨勢(shì)下，中國(guó)也制定了兩化融合和中國(guó)制造2025等戰(zhàn)略目標(biāo)，這需要把信息化與工業(yè)化的深化融合滲透到各行各業(yè)。
信息化項(xiàng)目普遍具有復(fù)雜度高、科技創(chuàng)新強(qiáng)、發(fā)展更新快等特點(diǎn)，因此信息化系統(tǒng)在國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)施應(yīng)用也存在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不健全、管理不規(guī)范的問(wèn)題，容易造成信息化項(xiàng)目的投資失敗。
�。ㄒ唬�、項(xiàng)目管理理論的發(fā)展概述
項(xiàng)目管理的理念起源于第二次世界大戰(zhàn)的美國(guó)戰(zhàn)爭(zhēng)準(zhǔn)備活動(dòng)中，一經(jīng)應(yīng)用取得了巨大的成功和管理意義，世界各地紛紛效仿和應(yīng)用。從20世紀(jì)40年代到70年代，這是項(xiàng)目管理的第一階段，主要對(duì)項(xiàng)目的范圍、費(fèi)用、時(shí)間、質(zhì)量和采購(gòu)等方面進(jìn)行了研究，發(fā)展了關(guān)鍵路線法、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）等項(xiàng)目管理工具，主要的應(yīng)用范圍是美國(guó)的國(guó)防、航天和建筑業(yè)中。
�。ǘ�、ERP系統(tǒng)的項(xiàng)目管理和實(shí)施方法論概述
目前，市場(chǎng)上出現(xiàn)了大量ERP產(chǎn)品軟件商和系統(tǒng)實(shí)施咨詢商，其中一些知名的軟件商和咨詢商都形成了各具特色的項(xiàng)目管理和實(shí)施方法論。ERP軟件產(chǎn)品主要有德國(guó)SAP、美國(guó)Oracle、QAD、中國(guó)的用友、金蝶等等，行業(yè)著名的ERP實(shí)施咨詢商有IBM、埃森哲、凱捷、普華永道等等，部分軟件產(chǎn)品商也提供系統(tǒng)實(shí)施的服務(wù)。
1、SAP公司的ASAP實(shí)施方法論
德國(guó)SAP是目前世界上ERP系統(tǒng)最大的軟件提供商，提出的ASAP（AcceleratedSAP，即加速實(shí)施SAP）方法論。ASAP實(shí)施路線圖是該方法論的核心內(nèi)容，將SAP軟件實(shí)施分成項(xiàng)目準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)藍(lán)圖、系統(tǒng)實(shí)施、上線準(zhǔn)備和上線支持5個(gè)階段，這5個(gè)階段清晰描述了ERP實(shí)施的里程碑節(jié)點(diǎn)，有助于ERP實(shí)施關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制。
2、Oracle公司的AIM實(shí)施方法論
OracleERP產(chǎn)品目前在世界市場(chǎng)占有率僅次于SAP，是第二大ERP軟件產(chǎn)品廠商。Oracle公司根據(jù)在全球多年的產(chǎn)品實(shí)施提煉的AIM（Applications Implementation Method），從定義用戶的實(shí)施方法、策略和系統(tǒng)上線運(yùn)行，降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，保證高質(zhì)快速地實(shí)施系統(tǒng)。
二、中國(guó)核電ERP系統(tǒng)建設(shè)的背景和實(shí)施方法論
中國(guó)核電是中國(guó)核工業(yè)集團(tuán)公司的核電板塊，由中國(guó)核電本部和旗下運(yùn)營(yíng)核電廠的成員公司組成。中國(guó)核電信息化建設(shè)實(shí)行了“統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一運(yùn)維”的原則，這些系統(tǒng)稱之為核電統(tǒng)建信息系統(tǒng)，以“N1”作為代號(hào)，如N1-ERP、N1-EAM、N1-ECM等，代表了從原來(lái)眾多N個(gè)系統(tǒng)集成到統(tǒng)一的1個(gè)系統(tǒng)。本文所基于研究的中國(guó)核電ERP項(xiàng)目即N1-ERP的第一期項(xiàng)目。
�。ㄒ唬�、中國(guó)核電ERP項(xiàng)目的實(shí)施背景
為了適應(yīng)核電大發(fā)展的形勢(shì)，中國(guó)核工業(yè)集團(tuán)公司對(duì)旗下核電資產(chǎn)進(jìn)行重組整合，以提升存量資源的利用率，培育更加專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)能力。2008年1月21日，中國(guó)核電正式注冊(cè)成立，2010年正式運(yùn)營(yíng)，定位為經(jīng)營(yíng)/利潤(rùn)中心。
中國(guó)核電專業(yè)化經(jīng)營(yíng)處于起步階段，為快速推進(jìn)經(jīng)營(yíng)管控模式落地，充分發(fā)揮集中經(jīng)營(yíng)管控的優(yōu)勢(shì)，中國(guó)核電迫切需要加大信息化建設(shè)力度。通過(guò)信息化平臺(tái)建設(shè)促進(jìn)公司治理優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)集約化、規(guī)范化、精細(xì)化管理，優(yōu)化資源配置、提升運(yùn)營(yíng)效益，支撐中國(guó)核電做大、做強(qiáng)。中國(guó)核電開(kāi)展了信息化規(guī)劃咨詢項(xiàng)目，通過(guò)信息化現(xiàn)狀調(diào)研、分析、設(shè)計(jì)，制定了未來(lái)5年信息化規(guī)劃。中國(guó)核電信息化規(guī)劃中重點(diǎn)規(guī)劃了人財(cái)物一體化平臺(tái)（ERP）、生產(chǎn)管理平臺(tái)（EAM）、文檔知識(shí)管理平臺(tái)（ECM）和決策支持平臺(tái)（BI）。
�。ǘ⒅袊�(guó)核電板塊ERP實(shí)施內(nèi)外部因素分析
1、國(guó)內(nèi)ERP系統(tǒng)應(yīng)用范圍已初具規(guī)模，具有大量成功的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)
至1981年沈陽(yáng)第一機(jī)床廠從德國(guó)工程師協(xié)會(huì)引進(jìn)第一套MRPII軟件開(kāi)始，各種類型平臺(tái)的ERP系統(tǒng)開(kāi)始在我國(guó)企業(yè)推廣應(yīng)用。據(jù)調(diào)查，在我國(guó)5000多家大型企業(yè)中已經(jīng)實(shí)施ERP的占25%以上，其中超過(guò)50%的企業(yè)準(zhǔn)備實(shí)施ERP。特別是在傳統(tǒng)制造業(yè)的機(jī)械、汽車、能源、電力、電網(wǎng)行業(yè)，以及在消費(fèi)品銷售、物流行業(yè)，這些企業(yè)多屬于全國(guó)集團(tuán)性質(zhì)，在ERP系統(tǒng)應(yīng)用中占主導(dǎo)地位。
從國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施ERP的情況來(lái)看，大部分企業(yè)都投入了相當(dāng)大的資金，在ERP的應(yīng)用效果上，據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)也有接近50%沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的系統(tǒng)集成效果或項(xiàng)目失敗。但在另一半成功實(shí)施ERP的企業(yè)方面，例如聯(lián)想集團(tuán)、蘇寧電器、石油行業(yè)等，ERP的成功應(yīng)用提升了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管控能力，支撐了企業(yè)做大做強(qiáng)的發(fā)展戰(zhàn)略，也為國(guó)內(nèi)企業(yè)成功實(shí)施ERP提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)了多樣化的ERP產(chǎn)品和實(shí)施商隊(duì)伍。
2、核電同行的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，提供了多版本的核電ERP模板
核電作為資產(chǎn)密集型的優(yōu)質(zhì)能源行業(yè)，在法國(guó)EDF集團(tuán)、中國(guó)廣核集團(tuán)等核電同行中已有成熟的ERP應(yīng)用實(shí)踐，表明了核電行業(yè)實(shí)施ERP的可行性。但經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，核電同行ERP實(shí)施的成功背后，也曾經(jīng)有過(guò)ERP建設(shè)的彎路，說(shuō)明了ERP系統(tǒng)的實(shí)施必須要在企業(yè)加以屬地化才能適用。
3、中國(guó)核電前期在N1-EAM、N1-ECM建設(shè)模式的探索
在中國(guó)核電開(kāi)展信息化規(guī)劃之前，為了保證成員單位信息系統(tǒng)建設(shè)的有序開(kāi)展，中國(guó)核電堅(jiān)持按照國(guó)資委要求的“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理”的信息化建設(shè)原則，已經(jīng)開(kāi)展了EAM、ECM的統(tǒng)建信息系統(tǒng)建設(shè)。
EAM、ECM這兩大統(tǒng)建信息系統(tǒng)的成功建設(shè)，為中國(guó)核電建設(shè)板塊級(jí)集成化系統(tǒng)平臺(tái)探索了模式，積累了大型信息化項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)。但EAM、ECM屬于各成員單位共同出資建設(shè)信息化系統(tǒng)，在項(xiàng)目轉(zhuǎn)資后資產(chǎn)記入各家固定資產(chǎn)，不利于信息系統(tǒng)后續(xù)的統(tǒng)一運(yùn)維和管控。
�。ㄈ┲袊�(guó)核電本土化ERP實(shí)施方法論
中國(guó)核電ERP項(xiàng)目的實(shí)施依據(jù)中國(guó)核電信息化規(guī)劃對(duì)于ERP分階段實(shí)施的總體部署，ERP建設(shè)分基礎(chǔ)建設(shè)和深化應(yīng)用兩個(gè)階段。ERP系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用不是一朝一夕的事情，是一個(gè)長(zhǎng)期、循序漸進(jìn)的過(guò)程，需要中國(guó)核電本部和成員公司上下同欲，圍繞核電標(biāo)準(zhǔn)化、國(guó)際化的戰(zhàn)略，統(tǒng)一各成員公司在人財(cái)物管理上的差異。
ERP分階段建設(shè)的規(guī)劃，不僅是針對(duì)中國(guó)核電實(shí)際情況的最佳設(shè)計(jì)，也是ERP建設(shè)持續(xù)提升的客觀規(guī)律。在基礎(chǔ)建設(shè)階段，在中國(guó)核電板塊整體實(shí)施ERP系統(tǒng)，完成財(cái)務(wù)管理、人力資源、采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)和項(xiàng)目管理的應(yīng)用，做到標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、流程規(guī)范，完成人財(cái)物基礎(chǔ)業(yè)務(wù)在ERP的運(yùn)轉(zhuǎn)。在深化應(yīng)用階段，完成ERP系統(tǒng)在中國(guó)核電各成員公司的推廣復(fù)制，提升人財(cái)物業(yè)務(wù)管理在ERP系統(tǒng)的高階應(yīng)用，實(shí)施全面預(yù)算、招聘培訓(xùn)和電子商務(wù)等深化應(yīng)用。
在中國(guó)核電ERP實(shí)施中，主要分成如下階段：
1、項(xiàng)目準(zhǔn)備階段
2013年7月25日至2014年3月21日，成立ERP項(xiàng)目籌備組，研究ERP項(xiàng)目建設(shè)模式，開(kāi)展ERP項(xiàng)目組成員選拔，組織ERP系統(tǒng)的外部調(diào)研，開(kāi)展ERP軟件產(chǎn)品和系統(tǒng)實(shí)施的商務(wù)招標(biāo)工作。
2、項(xiàng)目啟動(dòng)及需求調(diào)研階段
2014年3月21日至2014年4月7日，成立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，搭建項(xiàng)目工作環(huán)境，確定項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、程序，確定項(xiàng)目范圍，制定實(shí)施計(jì)劃，召開(kāi)啟動(dòng)會(huì)。
三、核電ERP系統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)目管理方法
中國(guó)核電ERP項(xiàng)目組由中國(guó)核電本部、各成員公司的業(yè)務(wù)骨干組成，要經(jīng)歷藍(lán)圖設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)施、上線準(zhǔn)備等階段，最終完成中國(guó)核電ERP系統(tǒng)在核電板塊的全面上線。中國(guó)核電根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，通過(guò)科學(xué)設(shè)置項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)、大量運(yùn)用項(xiàng)目管理工具，實(shí)現(xiàn)了快速有效的決策機(jī)制和溝通效果，按目標(biāo)完成了ERP系統(tǒng)的建設(shè)。
�。ㄒ唬�、采用矩陣式ERP項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，提高項(xiàng)目實(shí)施運(yùn)作的效率
中國(guó)核電ERP矩陣式項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)是原有職能部門和階段性項(xiàng)目?jī)煞N組織結(jié)構(gòu)的混合形式，這種組織結(jié)構(gòu)形式是一種雙重職權(quán)結(jié)構(gòu)，有效地發(fā)揮了核電本部業(yè)務(wù)職能部門對(duì)成員公司的管控力量，使得ERP系統(tǒng)實(shí)施所需的資源配置、流程再造、制度發(fā)布都得以落實(shí)。
矩陣式組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目人員平時(shí)主要以ERP項(xiàng)目組成員的角色參加日常工作，但作為各公司業(yè)務(wù)部門的專家骨干，組織隸屬關(guān)系仍屬于原業(yè)務(wù)職能部門。在項(xiàng)目建設(shè)期間，所有項(xiàng)目組成員受ERP項(xiàng)目經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，但同時(shí)仍持續(xù)地向原單位部門匯報(bào)ERP的進(jìn)展和將帶來(lái)的管理變革。在項(xiàng)目組成員的雙向工作匯報(bào)機(jī)制中，解決了ERP項(xiàng)目實(shí)施與成員公司的溝通機(jī)制。
�。ǘ㈨�(xiàng)目范圍管理和變更管理
中國(guó)核電ERP項(xiàng)目以工作說(shuō)明書(shū)（SOW）和業(yè)務(wù)藍(lán)圖為項(xiàng)目管理范圍的基礎(chǔ)，建立了ERP項(xiàng)目的變更管理流程。
�。ㄈ�、項(xiàng)目計(jì)劃管理和進(jìn)度控制
中國(guó)核電ERP項(xiàng)目實(shí)行三級(jí)計(jì)劃控制，來(lái)保障項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)根據(jù)預(yù)期來(lái)完成。一級(jí)計(jì)劃為ERP實(shí)施合同中定義的關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)，二級(jí)計(jì)劃為項(xiàng)目管理辦公室制定的基線計(jì)劃，三級(jí)計(jì)劃為每個(gè)業(yè)務(wù)組在二級(jí)計(jì)劃的基礎(chǔ)上制定的雙周滾動(dòng)工作計(jì)劃。
ERP項(xiàng)目組執(zhí)行嚴(yán)格的計(jì)劃調(diào)整審批管理。一級(jí)計(jì)劃的調(diào)整由ERP項(xiàng)目執(zhí)行委員會(huì)批準(zhǔn)，二級(jí)計(jì)劃的調(diào)整由項(xiàng)目管理辦公室批準(zhǔn)，三級(jí)計(jì)劃的調(diào)整由各業(yè)務(wù)組批準(zhǔn)，并發(fā)布雙周滾動(dòng)計(jì)劃。
�。ㄋ模�、項(xiàng)目的溝通管理
ERP系統(tǒng)的成功實(shí)施需要項(xiàng)目與各成員公司、業(yè)務(wù)部門開(kāi)展充分的溝通，使得利益相關(guān)方透徹地理解工作有關(guān)問(wèn)題，達(dá)到提高項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和各公司高層的決策效率和準(zhǔn)確性。
中國(guó)核電ERP系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中，制訂項(xiàng)目組內(nèi)部例行的溝通機(jī)制，定期向上級(jí)和成員公司公布項(xiàng)目進(jìn)展信息，并通過(guò)傳統(tǒng)的報(bào)紙、網(wǎng)頁(yè)等網(wǎng)絡(luò)媒體進(jìn)行信息公開(kāi)。
四、基于中國(guó)核電實(shí)際情況，創(chuàng)新應(yīng)用項(xiàng)目管理方法
中國(guó)核電ERP項(xiàng)目從2014年3月啟動(dòng)，按計(jì)劃需在2015年3月份完成14家公司的上線任務(wù)，為了按計(jì)劃保質(zhì)保量地完成這個(gè)既定目標(biāo)，中國(guó)核電ERP項(xiàng)目組廣泛深入地應(yīng)用了項(xiàng)目管理方法和工具，設(shè)置了科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)，實(shí)時(shí)進(jìn)行計(jì)劃管控、溝通管理和質(zhì)量控制。除此之外，中國(guó)核電ERP項(xiàng)目根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，深挖項(xiàng)目管理理論，獨(dú)具特色地創(chuàng)新運(yùn)用，保障了ERP項(xiàng)目實(shí)施的成功和平穩(wěn)轉(zhuǎn)入運(yùn)維階段。
�。ㄒ唬�、項(xiàng)目建設(shè)模式創(chuàng)新，采用以中核運(yùn)行公司投資和統(tǒng)一運(yùn)維的形式
根據(jù)在EAM、ECM這兩大統(tǒng)建信息系統(tǒng)建設(shè)中的經(jīng)驗(yàn)反饋，采取多家業(yè)主公司聯(lián)合投資建設(shè)信息系統(tǒng)的方式，第一是存在項(xiàng)目建設(shè)中不能形成統(tǒng)一的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目知識(shí)無(wú)法成體系地傳遞，也不利于集中培養(yǎng)自身的信息化能力。第二是在項(xiàng)目建成后固定資產(chǎn)投資以成員公司為單位分割成片，后續(xù)的系統(tǒng)運(yùn)維對(duì)象同屬于多個(gè)業(yè)主管理單位，系統(tǒng)運(yùn)維的成本不能合理地分配到各業(yè)主公司，同時(shí)也降低了系統(tǒng)運(yùn)維的效率。
（二）、加深溝通渠道，以五層溝通方法提升業(yè)務(wù)藍(lán)圖質(zhì)量
對(duì)于信息化項(xiàng)目，一個(gè)好的設(shè)計(jì)是成功的一半。為了保證項(xiàng)目業(yè)務(wù)部門需求，符合業(yè)務(wù)部門管理的期望，ERP項(xiàng)目的在技術(shù)規(guī)格書(shū)和業(yè)務(wù)藍(lán)圖決策模式上做了一次創(chuàng)新。既從以往由項(xiàng)目組決策的做法，改為業(yè)務(wù)領(lǐng)域決策。凡是技術(shù)規(guī)格書(shū)和業(yè)務(wù)藍(lán)圖中涉及到人、財(cái)、供應(yīng)鏈及計(jì)劃管理的內(nèi)容，全部由項(xiàng)目專業(yè)組編寫，各成員單位相應(yīng)領(lǐng)域的管理部門參與討論審查，最終由中國(guó)核電本部及該領(lǐng)域主管領(lǐng)導(dǎo)審批。項(xiàng)目組IT專業(yè)和項(xiàng)目辦公室只是參與討論，提供建議。項(xiàng)目最終的設(shè)計(jì)方案能夠滿足各業(yè)務(wù)領(lǐng)域用戶的需求，從而有力地保證了項(xiàng)目的成功上線。
�。ㄈ⑹崂鞥RP上線三大關(guān)鍵點(diǎn)，保障系統(tǒng)并行上線成功
中國(guó)核電N1-ERP作為中核集團(tuán)公司ERP的一部分和示范工程，也是中國(guó)核電管理提升的重要手段和任務(wù)，更是中國(guó)核電2014年信息化水平達(dá)A的必經(jīng)之路，因此ERP項(xiàng)目時(shí)間緊、任務(wù)重。自ERP項(xiàng)目正式啟動(dòng)以來(lái)，ERP項(xiàng)目組一直在分析主客觀因素和環(huán)境因素，開(kāi)展ERP上線策略的制訂工作。
在ERP項(xiàng)目的三批上線中要完成14家公司的上線，每批上線都要進(jìn)行多家公司的并行上線，為控制上線計(jì)劃，ERP項(xiàng)目組梳理了上線的三大關(guān)鍵點(diǎn)，一是最終用戶培訓(xùn)及現(xiàn)場(chǎng)補(bǔ)充培訓(xùn)，二是業(yè)務(wù)準(zhǔn)備工作，三是數(shù)據(jù)整理工作。
五、結(jié)論-充分發(fā)揮項(xiàng)目管理作用，提高核電信息化成功率
中國(guó)核電ERP項(xiàng)目從2013年7月開(kāi)始籌備，經(jīng)歷了6個(gè)月的充分準(zhǔn)備，于2014年3月21日正式啟動(dòng)，至2014年12月1日開(kāi)展第一批公司的上線切換，并于2015年1月和2月完成了第二批、第三批公司的上線切換。從ERP項(xiàng)目正式啟動(dòng)到第一批上線，僅用了8個(gè)月的緊張項(xiàng)目周期，完成了涉及14家公司的負(fù)責(zé)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)工作。ERP項(xiàng)目的實(shí)施按照既定目標(biāo)和考核任務(wù)，如期完成了項(xiàng)目準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)施、業(yè)務(wù)上線準(zhǔn)備、上線支持和系統(tǒng)轉(zhuǎn)運(yùn)維的各階段工作。
項(xiàng)目整合管理論文 篇2
隨著經(jīng)濟(jì)科技的飛速發(fā)展，項(xiàng)目集成管理作為一種新型管理模式應(yīng)運(yùn)而生。與傳統(tǒng)的管理模式不同，它是一種以系統(tǒng)理論為基礎(chǔ)的新型的管理理念和方法。傳統(tǒng)的管理模式過(guò)于注重工作過(guò)程中的勞動(dòng)分工和人員的專業(yè)化，明顯的區(qū)分技術(shù)與管理，而集成管理注重系統(tǒng)性的管理，以充分發(fā)揮整體效益為目標(biāo)。因此，若能將集成管理充分的運(yùn)用到建筑工程項(xiàng)目中，將會(huì)使得建筑工程項(xiàng)目更加高效的運(yùn)行完成。
一、集成管理的內(nèi)涵
集成管理，即是以一體化的整合思想為指導(dǎo)，在實(shí)際的管理實(shí)踐中充分的運(yùn)用其理論原理和方法，以此來(lái)達(dá)到管理者的集成目標(biāo)。它是一種注重運(yùn)用集成理念，效率和效果并重的指導(dǎo)企業(yè)的管理行為實(shí)踐。
集成管理理念是系統(tǒng)論在具體實(shí)踐中的一種表現(xiàn)形式。它以集成理論和系統(tǒng)理論為依據(jù)，以各種科學(xué)管理方法和技術(shù)手段為參照，并由此加以綜合形成綜合集成方法體系。它包括科學(xué)技術(shù)、信息、人才和物資等要素，也包含一系列相關(guān)的子系統(tǒng)等。
集成管理主要分為集成觀和知識(shí)觀兩種觀念。所謂集成觀就是管理者有明確的系統(tǒng)性目標(biāo)，以科學(xué)技術(shù)、信息、人才和物資等要素為對(duì)象，組織一系列系統(tǒng)性活動(dòng)，并不斷的加以調(diào)整規(guī)劃的過(guò)程。而知識(shí)觀就是充分運(yùn)用集成理念管理對(duì)象，促進(jìn)整體的知識(shí)的產(chǎn)生和發(fā)展應(yīng)用，將知識(shí)作為主要生產(chǎn)力。知識(shí)是集成管理的核心。
二、建筑工程項(xiàng)目集成管理的內(nèi)涵
項(xiàng)目管理是一種科學(xué)的管理方式。它以系統(tǒng)理論為思想指導(dǎo)，以現(xiàn)代管理理論為依據(jù)，通過(guò)建立一個(gè)臨時(shí)性的組織群體，來(lái)完成項(xiàng)目的各項(xiàng)過(guò)程的管理工作，從而保證項(xiàng)目能夠有效的完成。過(guò)去在進(jìn)行工程項(xiàng)目管理時(shí)，各項(xiàng)管理工作一般會(huì)是獨(dú)立的分開(kāi)進(jìn)行，然而這種管理方式已不能很好的滿足現(xiàn)代化的管理要求，管理者需要將各項(xiàng)管理工作有效的結(jié)合起來(lái)，以使得各要素都能充分的運(yùn)用的同時(shí)，整體效益達(dá)到最大化。工程項(xiàng)目集成管理就由此產(chǎn)生并得以應(yīng)用。
工程項(xiàng)目集成管理采用CIM中的的管理方法和思想，把組織策劃和建設(shè)項(xiàng)目緊密聯(lián)系起來(lái)，并運(yùn)用信息化技術(shù)來(lái)形成的以系統(tǒng)整體為中心的管理方式。它以確保建筑工程協(xié)調(diào)配合
和運(yùn)行為目的，具體操作內(nèi)容是依據(jù)相關(guān)投資人、利益者的要求來(lái)對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，安排，集成控制各項(xiàng)工作的進(jìn)程和變更。
三、工程項(xiàng)目集成管理的維度
工程項(xiàng)目生命期貫穿著整個(gè)工程項(xiàng)目集成管理過(guò)程，它從工程項(xiàng)目的各個(gè)方面，對(duì)工程各個(gè)時(shí)期的各個(gè)要素進(jìn)行協(xié)調(diào)整合，依據(jù)內(nèi)容可以將工程項(xiàng)目集成管理分為全生命期的各個(gè)階段、各管理要素及項(xiàng)目干系人三個(gè)維度。
1.工程項(xiàng)目全生命期的各個(gè)階段
工程項(xiàng)目全生命期分為決策、實(shí)行、運(yùn)作三個(gè)階段。其中不同的階段對(duì)應(yīng)著不同的管理，像決策階段采用開(kāi)發(fā)管理，實(shí)行階段采用傳統(tǒng)項(xiàng)目管理，而運(yùn)作階段就對(duì)應(yīng)著物業(yè)管理。過(guò)去的項(xiàng)目管理方式中，各個(gè)管理階段之間幾乎沒(méi)有什么聯(lián)系，是相對(duì)獨(dú)立的。而以工程項(xiàng)目全生命期為基礎(chǔ)的建筑工程項(xiàng)目集成管理則是把它們聯(lián)系起來(lái)，相互發(fā)揮著作用。
2.各管理要素
依據(jù)《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南2004年版》的闡述，項(xiàng)目管理劃分為9個(gè)管理職能，相應(yīng)工程項(xiàng)目管理同樣包括9個(gè)管理要素為：范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、人力資源管理、質(zhì)量管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購(gòu)管理、綜合管理。
3.項(xiàng)目干系人
通常情況下，項(xiàng)目的干系人是指業(yè)主、監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位等，他們相互間依靠一定的書(shū)面合同來(lái)維持一種特殊的關(guān)系。由于信息技術(shù)的發(fā)展和推廣以及外包業(yè)的興起，使得項(xiàng)目類的管理行為逐漸增多，而此時(shí)，對(duì)項(xiàng)目干系人的協(xié)調(diào)管理工作顯得更加重要。
三、工程項(xiàng)目集成管理系統(tǒng)的形成
工程項(xiàng)目集成管理系統(tǒng)主要由五部分組成，它們分別為工程項(xiàng)目目標(biāo)規(guī)劃系統(tǒng)、項(xiàng)目分解規(guī)劃系統(tǒng)、集體責(zé)任系統(tǒng)、全面綜合規(guī)劃系統(tǒng)以及信息保障系統(tǒng)。
1.工程項(xiàng)目目標(biāo)規(guī)劃系統(tǒng)
工程項(xiàng)目的目標(biāo)是整個(gè)工程運(yùn)作的主線，對(duì)項(xiàng)目的有效進(jìn)行起引導(dǎo)作用。因此，在實(shí)施工程項(xiàng)目之前應(yīng)確立統(tǒng)一的目標(biāo)系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計(jì)研究，從而確保所確立的目標(biāo)能夠使得工程達(dá)到較好的效果，目標(biāo)系統(tǒng)也就是建筑工程項(xiàng)目各要素達(dá)到最佳狀態(tài)的具體描述。在進(jìn)行目標(biāo)體系的確立時(shí)，應(yīng)運(yùn)用各種方法充分的調(diào)查研究建筑工程項(xiàng)目，并以此為依據(jù)來(lái)建立最為合適的目標(biāo)系統(tǒng)。在建立目標(biāo)體系的過(guò)程中，不應(yīng)還局限在以工程項(xiàng)目實(shí)行過(guò)程為中心的傳統(tǒng)的管理目標(biāo)系統(tǒng)中，而是應(yīng)以項(xiàng)目全生命期為主體來(lái)確定管理三目標(biāo)，來(lái)實(shí)現(xiàn)相關(guān)利益者的項(xiàng)目要求，從整體上推進(jìn)建筑工程項(xiàng)目的發(fā)展。
統(tǒng)一的`項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)體系
2.項(xiàng)目分解規(guī)劃系統(tǒng)
進(jìn)行建筑工程項(xiàng)目集成管理時(shí)，需要以嚴(yán)謹(jǐn)統(tǒng)一的管理規(guī)范和有效的項(xiàng)目分解規(guī)劃系統(tǒng)為基礎(chǔ)。建筑工程項(xiàng)目分解規(guī)劃系統(tǒng)是聯(lián)系管理過(guò)程中的各項(xiàng)事務(wù)的紐帶。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分解時(shí)既可以依照功能來(lái)進(jìn)行分解，同樣也可以依據(jù)空間來(lái)進(jìn)行分解，不過(guò)，不管怎樣都應(yīng)充分考慮實(shí)施過(guò)程中的各個(gè)因素。
3.集體責(zé)任系統(tǒng)
為了使集成管理能夠有效的運(yùn)行，應(yīng)進(jìn)行合適的集體分工并明確集體的責(zé)任，從而確保建筑工程項(xiàng)目管理的功能能夠充分有效的發(fā)揮出來(lái)。依據(jù)虛擬組織理論，并運(yùn)用扁平化的方法，來(lái)構(gòu)造虛擬的集體結(jié)構(gòu)模式，它應(yīng)包括：策略階段、實(shí)行階段和項(xiàng)目管理總階段。策略階段主要是進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目工程的策劃和調(diào)節(jié)；實(shí)行階段，主要是進(jìn)行工程的實(shí)施、檢測(cè)、指導(dǎo)等；而項(xiàng)目管理總階段，豬樣是構(gòu)建溝通交流的平臺(tái)，協(xié)調(diào)工程期望和要求，確保管理工作的順利進(jìn)行等。
4.全面綜合規(guī)劃系統(tǒng)
不同于傳統(tǒng)的較為簡(jiǎn)單的工程項(xiàng)目計(jì)劃，建筑工程項(xiàng)目集成管理的綜合規(guī)劃系統(tǒng)中包含工程的設(shè)計(jì)規(guī)劃、組織策略、實(shí)行計(jì)劃等，它以整體性管理控制和對(duì)關(guān)鍵部分的管理控制兩方面為重點(diǎn)。綜合規(guī)劃系統(tǒng)的具體操作主要是三個(gè)方面：第一，綜合規(guī)劃的擬定，參考建筑工程項(xiàng)目的各方面的要求，通過(guò)不斷地協(xié)調(diào)修改來(lái)制定出綜合規(guī)劃；第二，綜合規(guī)劃的施行，它是通過(guò)運(yùn)用一定的方式來(lái)將綜合規(guī)劃轉(zhuǎn)變出具體的操作行為的過(guò)程；第三，項(xiàng)目更改的整體把握，工程項(xiàng)目集成管理對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的各種變更不斷地進(jìn)行調(diào)和和控制把握，使其面對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境能夠具有很強(qiáng)的適應(yīng)能力。
5.信息保障系統(tǒng)
建筑工程項(xiàng)目集成管的指導(dǎo)思想是從整體出發(fā)實(shí)現(xiàn)信息的共享和優(yōu)化。這一系統(tǒng)主要是以整個(gè)工作操作流程為線索，通過(guò)對(duì)建筑工程項(xiàng)目中的物資和成本的控制，來(lái)深入了解信息庫(kù)中的有效的管理資源，并加以適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用，從而提高項(xiàng)目管理的精度和力度，使得建設(shè)過(guò)程中的相關(guān)操作能夠進(jìn)行有效的銜接，同時(shí)也使得管理方面的數(shù)據(jù)資源得到共享和運(yùn)用。
綜上所述，建筑工程項(xiàng)目集成管理的實(shí)質(zhì)是從全局的角度，以項(xiàng)目干系人的綜合最大化利益為目標(biāo)，而展開(kāi)的對(duì)各項(xiàng)操作的控制以及對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中各個(gè)因素的協(xié)調(diào)的綜合性管理行為。隨著建筑行業(yè)對(duì)建筑工程項(xiàng)目集成管理的需求的逐漸加大，我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理應(yīng)加快有關(guān)集成管理方面的改革，積極的迎接各方挑戰(zhàn)。
項(xiàng)目整合管理論文 篇3
建設(shè)項(xiàng)目集成管理，可使建筑工程的整個(gè)過(guò)程更加標(biāo)準(zhǔn)化，還可以大大提高建筑工程的質(zhì)量，減少爭(zhēng)議的工程建設(shè)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。
一、淺析建筑工程項(xiàng)目集成管理
建設(shè)項(xiàng)目集成管理作為一種管理方式，它的對(duì)象是項(xiàng)目，其指導(dǎo)思想是系統(tǒng)，它的基礎(chǔ)是現(xiàn)代管理的方法和理論，可以通過(guò)一個(gè)臨時(shí)組織，有效的完成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)管理。在傳統(tǒng)的管理中，管理的內(nèi)容是靜態(tài)的，沒(méi)有關(guān)系。為了更好地管理和組織管理內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)該將建設(shè)項(xiàng)目集成管理的思想運(yùn)用其中。建設(shè)項(xiàng)目集成管理是一個(gè)混合了制造業(yè)中的一些想法和方法的方式，將相關(guān)的戰(zhàn)略項(xiàng)目和組織好，建立系統(tǒng)作為一個(gè)整體的管理模式，它是基于信息技術(shù)而成的。建設(shè)項(xiàng)目集成管理是為了更好地協(xié)調(diào)工程工作，協(xié)調(diào)各方的利益，以滿足各方的目標(biāo)，計(jì)劃項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃，及時(shí)應(yīng)對(duì)集成控制項(xiàng)目的變更，綜合控制項(xiàng)目，保證項(xiàng)目的協(xié)調(diào)工作。
二、建筑工程項(xiàng)目集成管理的重要性
建筑工程項(xiàng)目集成管理在我國(guó)建筑行業(yè)的發(fā)展過(guò)程中占據(jù)著重要的作用。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，建筑工程建設(shè)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新時(shí)期，一些大型建設(shè)項(xiàng)目也應(yīng)運(yùn)而生。這些工程建設(shè)難度一般大，參與建設(shè)單位也很多，這也進(jìn)一步提高建筑工程項(xiàng)目管理的難度。在這種情況下，傳統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目管理不是很好適應(yīng)當(dāng)前建筑業(yè)的發(fā)展，大量的問(wèn)題存在也不利于建筑行業(yè)的發(fā)展。在這一點(diǎn)上，建筑工程項(xiàng)目的集成管理是十分必要的。建筑項(xiàng)目的集成管理主要是基于整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目集成管理的特點(diǎn)，每個(gè)階段的施工工程的所有細(xì)節(jié)都要進(jìn)行必要的分析，然后進(jìn)行綜合考慮，使管理不再局限于表面，促進(jìn)整個(gè)項(xiàng)目的和諧。在實(shí)際的工程管理，它不僅可以實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的目標(biāo)，為其提供良好的保護(hù)，還可以合理的對(duì)整個(gè)建筑工程項(xiàng)目?jī)?yōu)化，保證建設(shè)項(xiàng)目的各個(gè)部分的協(xié)調(diào)，同時(shí)也可以大大提高建筑工程施工的效率，和最大程度地減少建設(shè)項(xiàng)目中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。
三、集成管理流程
項(xiàng)目集成管理流程結(jié)合企業(yè)生存現(xiàn)狀、項(xiàng)目任務(wù)實(shí)效、管理創(chuàng)新理念等，把根深蒂固的難以量化的責(zé)債、責(zé)權(quán)、責(zé)利脫節(jié)現(xiàn)象，通過(guò)較客觀的立體多維平臺(tái)定格留痕，最大化地規(guī)避功能偷渡和空心經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，使單位、人、崗、職、責(zé)、權(quán)、利與項(xiàng)目利益風(fēng)險(xiǎn)對(duì)號(hào)入座，各級(jí)管理與企業(yè)責(zé)任連帶，管理和監(jiān)控一體化互動(dòng)，共同書(shū)寫人—項(xiàng)目—企業(yè)—市場(chǎng)的新的社會(huì)責(zé)任報(bào)告。集成管理流程把組織、合同、技術(shù)、質(zhì)量、安全、環(huán)境、職業(yè)健康、經(jīng)濟(jì)、經(jīng)營(yíng)等關(guān)系集中在一個(gè)系統(tǒng)里聯(lián)動(dòng)，尋求人—流程—專業(yè)技術(shù)的和諧匹配，用統(tǒng)一的時(shí)間刻度來(lái)量化，密織著關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)，人性地、客觀地、科學(xué)地讓數(shù)據(jù)在時(shí)間流、任務(wù)流、組織流層面自由穿梭，與相關(guān)領(lǐng)域隨機(jī)性交織和集中，這種實(shí)踐著的專業(yè)合作理念，通過(guò)一系列項(xiàng)目集成管理應(yīng)用而生.
四、建筑工程項(xiàng)目集成管理的維度
1、各個(gè)階段
運(yùn)營(yíng)、實(shí)施和決策三個(gè)階段是建筑工程項(xiàng)目全生命期。這三個(gè)階段分別對(duì)應(yīng)著不同的管理，運(yùn)營(yíng)階段主要是物業(yè)管理，實(shí)施階段主要是傳統(tǒng)項(xiàng)目的管理，決策階段主要是開(kāi)發(fā)管理。傳統(tǒng)管理模式中，三個(gè)階段各自獨(dú)立，但是集成管理將三個(gè)階段很好的聯(lián)系起來(lái)。
2、管理要素
根據(jù)國(guó)家的相關(guān)規(guī)定，建筑工程項(xiàng)目管理包括了九個(gè)管理職能，相應(yīng)的包括了綜合、采購(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)、溝通、質(zhì)量、人力資源、成本、時(shí)間和范圍管理要素。
3、干系人
業(yè)主、承發(fā)包商、監(jiān)理公司、設(shè)計(jì)公司和咨詢機(jī)構(gòu)組成了建筑工程項(xiàng)目的干系人。合同使各個(gè)干系人之間存在著一定的關(guān)系。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，信息技術(shù)的不斷更新，面對(duì)越來(lái)越頻繁的管理活動(dòng)，應(yīng)該協(xié)調(diào)各個(gè)干系人之間的關(guān)系，使其組成戰(zhàn)略上的合作伙伴。
四、建筑工程項(xiàng)目集成管理體系
1、信息支持體系
項(xiàng)目集成管理的核心價(jià)值觀從全局的角度進(jìn)行信息共享、協(xié)調(diào)和優(yōu)化。該系統(tǒng)的主要思想是以整個(gè)項(xiàng)目生命周期的不同階段的“工作流”為主線，以“物資流”的項(xiàng)目為載體，以“資金流”控制的關(guān)鍵，通過(guò)深入挖掘數(shù)據(jù)庫(kù)包含管理資源，使項(xiàng)目管理和控制的量化程度以及精制深度實(shí)實(shí)在在的改善和提高，實(shí)現(xiàn)有效的凝聚力，增強(qiáng)工程數(shù)據(jù)庫(kù)和相關(guān)活動(dòng)的數(shù)據(jù)庫(kù)管理等數(shù)據(jù)資源的共享�！肮ぷ髁鳌惫芾砗涂刂葡到y(tǒng)是根據(jù)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解，工作流程的需要，結(jié)合人力資源管理系統(tǒng)，應(yīng)用各種技術(shù)，對(duì)每個(gè)階段進(jìn)行跟蹤、統(tǒng)計(jì)、計(jì)劃（數(shù)量作為控制指標(biāo)，驗(yàn)證實(shí)際的數(shù)量，并在此基礎(chǔ)上完成整個(gè)過(guò)程的成本計(jì)算和逐步逐級(jí)總結(jié)進(jìn)度成本綜合檢測(cè)�，F(xiàn)金流管理和控制系統(tǒng)的應(yīng)用供應(yīng)鏈思想，項(xiàng)目物資從采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、出站以及材料計(jì)劃和分配各個(gè)環(huán)節(jié)在整個(gè)跟蹤、管理和控制。
2、分解結(jié)構(gòu)體系
在建筑集成項(xiàng)目管理中，常見(jiàn)的規(guī)則和統(tǒng)一管理，科學(xué)項(xiàng)目系統(tǒng)分解是項(xiàng)目的基礎(chǔ)工作，分解結(jié)構(gòu)就像一個(gè)鏈，各種管理功能和項(xiàng)目管理過(guò)程的所有階段都能鏈接起來(lái)，形成了綜合項(xiàng)目管理系統(tǒng)。PBS工作分解結(jié)構(gòu)類似，但它不同于WBS。PBS只是物理分解，分解的最低一家名為“工作包”，它有許多功能，如地鐵車站或站臺(tái)區(qū)間，因此保證信息來(lái)源的控制在同一性和集成的過(guò)程。PBS的分解方法既可以按照功能分解和空間分解，但是要考慮的是在建筑集成項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中需要注意的相關(guān)因素。
3、綜合計(jì)劃體系
與傳統(tǒng)狹義的項(xiàng)目計(jì)劃不同，工程項(xiàng)目集成管理的綜合必須包括：設(shè)計(jì)、組織戰(zhàn)略、實(shí)施方案、實(shí)施過(guò)程計(jì)劃、運(yùn)行策劃等，其工作著重在兩個(gè)方面，總體性管理與控制和關(guān)鍵點(diǎn)及界面的管理與控制。工程項(xiàng)目集成管理綜合計(jì)劃的工作內(nèi)容主要包括三個(gè)方面：其一是綜合計(jì)劃的制定，要統(tǒng)一考慮工程項(xiàng)目各專項(xiàng)計(jì)劃要求，通過(guò)全面的綜合平衡編制出工程項(xiàng)目綜合計(jì)劃；其二是綜合計(jì)劃的實(shí)施，它是將綜合計(jì)劃轉(zhuǎn)變成項(xiàng)目產(chǎn)出物的管理過(guò)程；其三是項(xiàng)目變更的總體控制，通過(guò)協(xié)調(diào)和控制整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的各種項(xiàng)目變更，以積極適應(yīng)項(xiàng)目各種內(nèi)外情況變化。
4、組織責(zé)任體系
明確的組織和綜合管理的責(zé)任是組織的重要保證，如果能夠綜合管理的話更有效。建筑工程結(jié)構(gòu)的虛擬組織模式，采用扁平化的方式，借鑒相關(guān)的虛擬原理，建立項(xiàng)目管理辦公室，實(shí)施層、戰(zhàn)略層結(jié)構(gòu)方式。項(xiàng)目管理辦公室主要是為了保持項(xiàng)目管理的實(shí)施過(guò)程中，選擇合理的維護(hù)軟件，平衡涉眾的需求和期望，以更好地支持這個(gè)項(xiàng)目。戰(zhàn)略層工程項(xiàng)目的主要管理功能規(guī)劃、評(píng)價(jià)和協(xié)調(diào)。實(shí)施層的主要管理功能的工程項(xiàng)目規(guī)劃、實(shí)施與控制、檢查，反饋以及協(xié)調(diào)與指導(dǎo)等等。
五、建筑工程項(xiàng)目集成管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系
集成管理績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)體系的構(gòu)建是一個(gè)客觀性、可比性、時(shí)效性和綜合性的進(jìn)程，應(yīng)學(xué)習(xí)借鑒供應(yīng)鏈管理的思想，對(duì)項(xiàng)目建立的悉數(shù)進(jìn)程按照供應(yīng)鏈辦理的思維進(jìn)行處理與設(shè)計(jì)。目標(biāo)規(guī)劃應(yīng)分層次、區(qū)別不一樣主體并重視修建工程項(xiàng)目的流程。在各層目標(biāo)的規(guī)劃上均應(yīng)考慮修建工程項(xiàng)目集成辦理所固有的特色，完成全部、完整、體系的體現(xiàn)修建工程項(xiàng)目集成辦理績(jī)效評(píng)估的特色，以確保評(píng)估成果的客觀性和科學(xué)性。合同履約率能夠用來(lái)表達(dá)出企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)適應(yīng)能力，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體現(xiàn)的是競(jìng)爭(zhēng)，其本質(zhì)即是社會(huì)法制在修建范疇里體現(xiàn)的是遵合同、守信用，即修建工程全部都要圍繞合同來(lái)進(jìn)行
結(jié)束語(yǔ)
通過(guò)對(duì)建筑工程項(xiàng)目集成管理的現(xiàn)狀分析進(jìn)行分析，讓人們更好地了解到建筑工程項(xiàng)目的集成管理的重要性，工作人員要不斷地進(jìn)行實(shí)際的調(diào)查和研究，更好地發(fā)展我國(guó)的建筑行業(yè)，為人們的生活帶來(lái)便利，從而更好地為人們服務(wù)。
項(xiàng)目整合管理論文 篇4
一、企業(yè)ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的必要性
通過(guò)實(shí)施和應(yīng)用ERP，對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和改造，建立快速高效，反應(yīng)靈活的管理體系，不斷提高企業(yè)的自身管理水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，才能在激烈的市場(chǎng)中立于不敗之地，因此企業(yè)的成功首先是戰(zhàn)略爭(zhēng)取，決策無(wú)誤。
二、企業(yè)ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別控制
企業(yè)ERP項(xiàng)目是一個(gè)管理項(xiàng)目，同時(shí)也是一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目，一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是一項(xiàng)貫穿整個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理工作。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行分析，進(jìn)行ERP項(xiàng)目的實(shí)施，主要包括企業(yè)外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。
�。ㄒ唬┢髽I(yè)ERP項(xiàng)目面臨的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目的過(guò)程中總共分為三大模版進(jìn)行項(xiàng)目的維護(hù)工作：項(xiàng)目實(shí)施前、項(xiàng)目實(shí)施、運(yùn)行維護(hù)工作。每一個(gè)階段都制定了嚴(yán)格的運(yùn)行流程。
1、風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施前
根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，可概括為以下幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：1.調(diào)查不夠全面、客觀；2.管理水平不夠。而選型是ERP項(xiàng)目是否成功的關(guān)鍵因素，主要包括硬件和軟件的選擇。
2、項(xiàng)目實(shí)施
ERP在國(guó)內(nèi)發(fā)展有二十多年，已經(jīng)形成了一套比較成熟的方法，但是由于管理環(huán)境不同、軟件產(chǎn)品不同，各個(gè)企業(yè)所采用的實(shí)施方法也不同。企業(yè)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度是最為關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)，由于企業(yè)對(duì)ERP項(xiàng)目的實(shí)施不甚了解，對(duì)于制定的計(jì)劃的準(zhǔn)確性有多高這都是個(gè)未知數(shù)，這就導(dǎo)致了公司進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)的形成，這就包含了對(duì)計(jì)劃的不信任，對(duì)進(jìn)度落后原因的追究等問(wèn)題。
3、運(yùn)行維護(hù)階段風(fēng)險(xiǎn)
在ERP系統(tǒng)上線后，日常使用階段的維護(hù)最為關(guān)鍵。如果沒(méi)有健全的運(yùn)行維護(hù)管理制度，ERP軟件會(huì)由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或者項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的更換而導(dǎo)致中途夭折。維護(hù)修改必不可少，科室無(wú)序的更改不僅不能幫助企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，甚至?xí)䦟?dǎo)致系統(tǒng)的混亂。
�。ǘ┢髽I(yè)ERP項(xiàng)目面臨的外部風(fēng)險(xiǎn)
所謂企業(yè)的外部風(fēng)險(xiǎn)就是企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目的過(guò)程中，他所生存的環(huán)境或因現(xiàn)有條件的不足或環(huán)境因素的變動(dòng)等而可能對(duì)ERP在企業(yè)實(shí)施的成功與否產(chǎn)生影響，從而給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。而對(duì)于在信息化發(fā)展日新月異的今天，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，外部風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生率一般都不是很高。因此，企業(yè)要積極做到關(guān)注國(guó)家大事和國(guó)家政策，遵守法律、法規(guī)，將企業(yè)向著國(guó)家希望的方向前進(jìn)。
三、企業(yè)ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)
ERP系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)是由項(xiàng)目的內(nèi)在性質(zhì)所決定的，是客觀存在的。風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的薄弱將人為地加速風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。建立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制是降低和化解風(fēng)險(xiǎn)的有效手段：建立風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，建立長(zhǎng)期的合作的關(guān)系，實(shí)施項(xiàng)目全過(guò)程的監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)管理的基本條件等，如表1。
實(shí)施人員和實(shí)施隊(duì)伍對(duì)于項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。將ERP系統(tǒng)實(shí)施完全外包給軟件供應(yīng)商或系統(tǒng)集成商，或者完全由企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)人員單獨(dú)進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，都會(huì)增加系統(tǒng)實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施成本包括硬件費(fèi)用、軟件費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、咨詢費(fèi)用以及維護(hù)費(fèi)用等。而總體如何合理安排費(fèi)用，將成本控制在預(yù)算之內(nèi)，降低成本風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)要認(rèn)真考慮的問(wèn)題。除了對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度控制之外，還要對(duì)實(shí)施質(zhì)量進(jìn)行控制，對(duì)于項(xiàng)目里程碑性的目標(biāo)，要及時(shí)評(píng)價(jià)ERP項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)研究各階段的實(shí)施質(zhì)量是否達(dá)到了項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)。許多企業(yè)在實(shí)施之前沒(méi)有明確目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的階段性質(zhì)量無(wú)法衡量和控制。
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