體制創(chuàng)造神話，羅馬非一日建成美文
吸引你進去，誘惑你離開
華為目前工號已過4萬。每一個邁進華為大門的人都會有這么一個工號，人走了，工號仍然留下。華為目前在職員工22000人，除了每個職能部門仍有一些為新來員工預留的工號。
2000年，華為曾經(jīng)高喊“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的口號，在這股浪潮的推動下，上千人意氣風發(fā)地走出華為的大門，準備建功立業(yè)。
當時華為正當發(fā)展的高峰期，任正非意識到部分老員工手中持有的大批股票已成制約華為發(fā)展后勁的一大障礙。此外，當時的企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品仍然沿襲直銷的營銷模式，全國分銷渠道沒有建立起來。
任果斷推出“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，具體政策是：每個離開華為的員工除了兌現(xiàn)手中股票外，還可以所持股票的70%獲得華為同等價值的企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品，以扶持員工離開華為后創(chuàng)業(yè)，并幫助華為打通全國的分銷網(wǎng)絡。
此一出，當時離開華為并在華為企業(yè)網(wǎng)部登記的代理商達400家之多，這是組成華為創(chuàng)業(yè)系最原始的一撥人。
但華為人評價說，當年的創(chuàng)業(yè)并沒有催生出真正的電信巨頭，除了后來轉做產(chǎn)品與華為正面的李一男。因為做代理并不能體現(xiàn)華為人的，華為的在于華為對中國通訊行業(yè)的理解、本土化的產(chǎn)品策略，以及華為以十多年積累下來的管理經(jīng)驗。
華為創(chuàng)業(yè)公司可以分為幾類：與華為一體的代理商；通訊產(chǎn)品制造商；軟件企業(yè)；管理咨詢公司。其中產(chǎn)品制造商一旦深得華為要義，很容易可以做大做強；后兩者只要熟悉華為管理文化精髓，也可做小、做精。
一位離開華為的市場管理人士笑稱，華為推行的一套研發(fā)、市場管理流程，即使沒有親自參與流程制定，但哪怕你看一下流程的資料都能獲益非淺、終身受益。因而從華為走出去的人，“有很多創(chuàng)業(yè)理由”，華為人說，華為創(chuàng)業(yè)系里真正有活力的不是2000年“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的那撥人，而是自已出去創(chuàng)業(yè)的員工。
蔣德明，原為華為市場策劃部員工，他在華為停留的只有短暫的兩年，甚至達不到華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的扶持標準。2002年，他離開華為后迅速吸引了300萬風險，與多名離職的華為員工一道僅以華為的工作經(jīng)驗為招牌，從事人力資源軟件開發(fā)與應用，在短短一年內(nèi)就迅速打開了市場�！叭绻馨讶A為的人力資源管理模式轉換成軟件，那肯定是國內(nèi)一流的。”蔣說。
華為很多員工認為，華為公司有很多東西可以成為再生的.源泉。正是這些東西吸引你進去，也誘使你離開。蔣是從華為體系上滋生創(chuàng)業(yè)沖動的典型，像這樣在華為短暫停留，迅速轉入創(chuàng)業(yè)的小公司難以計數(shù)。
張建國是另外一種典型，張原為華為主管人力資源副兼人力資源總監(jiān)。張在華為早期從事工作，從1994年開始調(diào)任人力資源部，從早期的人員獎勵分配方案開始，參與了華為人力資源管理體系的全過程建設。
2001年，張離開華為，與5名華為同事創(chuàng)辦益華時代管理咨詢公司。張對人力資源管理架構的理解是：人力資源不是簡單的技術方案，員工的行為與收益必須體現(xiàn)公司的和戰(zhàn)略。今年初，大鵬證券欲以300萬高價收購益華時代，被張婉拒。在張編撰的教材中，華為的案例無處不在。
體制創(chuàng)造神話
羅馬非一日建成。
據(jù)張建國介紹，華為完善的人力資源體系經(jīng)歷了前后6年的探索，1999年基本形成較為成熟的管理架構：
1994年，開始嘗試建立一套“人員獎勵分配方案”，開華為“業(yè)績評價”先河；
1995年，聘中國人民彭健鋒教授進行人力資源咨詢，是為華為首次引入管理咨詢概念；
1996年，以3個月之長，在深圳西麗湖畔探討工資改革方案。同年底，引入美國HAY咨詢公司香港分公司著手任職資格評價體系；
1998年，成為國家勞動部兩個與英國合作的“任職資格標準體系”試點企業(yè)之一；
2000年，請入IBM進行IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))設計，打破了以部門為管理架構的模式，轉向以業(yè)務流程為核心的管理模式。華為當年付給IBM的咨詢費用為5000萬美金。
華為人力資源管理體系呈“三位一體”的形態(tài)，即績效管理體系、分配體系和任職資格評價體系，三者三位一體，互通互聯(lián)，形成動態(tài)的結構。
這套標準的優(yōu)越性在于，華為對員工的評價，待遇和位置不一定具有關聯(lián)性，這樣公司上下沒有利益關系的拖累，職位只是企業(yè)中做事的一個標志，去除了官本位后的任職機制，員工上升通道自然打開，于是才有了時年23歲的李一男一年之內(nèi)坐上副寶座的“神話”。很大程度上說，是華為一套行之有效的體制在創(chuàng)造神話。
以股權為核心的利益捆綁，以上升通道為橋梁的個人鍛造，構成了華為對人力資本控制的最大砝碼。在華為工作，可以從一名市場人員迅速轉入研發(fā)，也可從研發(fā)轉入市場、服務，因而有種說法：從華為出來的人有大局觀，能力強，其實并不過分。
人和體制誰的作用大？
鐵打的營盤，流水的兵。
在李一男之后，越來越多的華為核心骨干相繼“出走”創(chuàng)業(yè)。作為黃埔軍校，這是華為的驕傲，但同時也是華為的隱憂。
華為的人力大廈正在經(jīng)受考驗。
任正非曾在《華為的旗幟還能打多久》里說：“華為唯一可以依存的是人，當然是指的、無私的、自律的、有技能的人，如何培養(yǎng)和造就這樣的人，是十分艱難的事情。”人是華為最看重的原素。
但是任正非也說：“我們要逐步擺脫對技術的信賴，對人才的信賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當我們還依賴于技術、人才、資金時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。”
一位不愿意透露姓名、長期為華為擔任人力資源顧問的中國人民教授告訴記者，華為歷經(jīng)十多年發(fā)展，已經(jīng)基本確立了自己的價值觀，華為的價值觀與由此建立起來的管理架構，已經(jīng)形成了一種閉合循環(huán)體系。它可以像河水一樣不斷地自我流動、自我優(yōu)化，盡管中途不斷有河床破損，但它還可保證不斷地完善和修復。
他舉例說微軟將人員的流失率確定在7%-15%之間為指數(shù)，而華為每年平均人員流失率都不得在10%以下，其中還包括末位淘汰出局者。
他認為盡管華為股權制度曾經(jīng)引發(fā)種種質(zhì)疑，但華為在其中也正逐漸調(diào)整和優(yōu)化，2001年股票改期權就是走向合理化的例證。對華為員工來說，吸引他們的也不僅僅是期權，還有華為的文化、華為對員工的規(guī)劃，以及華為市場和管理經(jīng)驗。華為留住員工的籌碼并不是單一的。
一位離開華為的人士也認為，華為發(fā)展到今天，必然是體制的作用越來越大，核心骨干在離開華為后與華為形成的將在近幾年內(nèi)加劇，但“這是市場培育的過程，只能對華為構成短期的騷擾，不可能影響華為的大局”。
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