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離職面談內(nèi)容記錄范文
離職面談內(nèi)容記錄范文1
對于人力資源部門做離職訪談的目的主要有兩個方面，一方面是留住離職意向尚不夠堅定的擬離職且優(yōu)秀的人員；另一方面是通過了解離職人員離職的真正動因，并階段性的總結(jié)離職人員的動因，且形成一定量的數(shù)據(jù)匯總、分析，對企業(yè)、團隊或管理層等方面存在的問題進行診斷，給出相應的建議或解決方案匯報給企業(yè)的管理層；顯然，在人力資源部門的戰(zhàn)略角度來說，防微杜漸、未雨綢繆的行為有更大的價值；而人力資源部選擇自己做離職訪談還是會存在一些問題，比如思想意識固化、員工礙于情面不愿說出真實離職動因等情況；所以像獵頭、RPO、背調(diào)等工作一樣，對于離職調(diào)研或離職訪談，人力資源部可以選擇第三方幫助企業(yè)完成；我們用第三方的離職調(diào)研的公司華贏正道管理咨詢有限公司，效果還不錯，第三方的離職調(diào)研業(yè)務是根據(jù)企業(yè)的人力資源部門選擇的問題類型，通過調(diào)研問卷形式操作完成，最終以報告形式呈現(xiàn)；分為兩部分：
一是離職人員的離職訪談報告
二是階段性離職人員的數(shù)據(jù)分析及企業(yè)診斷報告；也就是個人情況分析和企業(yè)綜合問題分析，同時會有咨詢老師階段性的到訪企業(yè)，對數(shù)據(jù)分析及企業(yè)診斷報告進行講解。
恰當?shù)臅r間做恰當?shù)氖虑�，把握好面談時機才能收到預期效果。離職面談要利用兩個時間點與員工交流，第一個是得到員工離職信息時，因為這個時候許多員工的離職意愿還不是非常明確、堅定，有時可能僅因某件事情的刺激而萌生去意，此時如能及時溝通，化解其一時之沖動，往往能使員工收回辭職決定，不至于鬧僵以至沒有回旋余地；第二個時間點是員工去意已決辦理完離職手續(xù)后，因為此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。
第一次離職面談，對于主動提出辭職的員工，員工直接上級或同事得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部反映，擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應進行盡量說服挽留，對于把握不準是否挽留的應先反饋到人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。
第二次離職面談應由人力資源部主導。主管級以下員工可由員工關(guān)系主管或人力資源副經(jīng)理進行面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經(jīng)理或以上級別的負責人進行面談，原則上企業(yè)談話人應比離職者的職級略高，至少應對等。第二次面談應技巧性地讓離職員工自愿留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理，創(chuàng)造合作機會。
以人力資源部門主導的離職面談原則上應以人事經(jīng)理為主，而不僅僅是一個人事專員；或者至少應保證主管級以上的離職員工由經(jīng)理面談。
離職面談，怎么談？
1、多聽少說原則
在離職面談的過程中，代表企業(yè)與離職者進行面談的人員應多聽少說。應給予離職人員合適的.空間和足夠的時間。適當?shù)臅r候，應對離職人員進行善意引導或打消他的疑慮，而不是施加壓力。要記住，面談的目的是探出離職人員的想法、意見和對一些問題的答案，而不是進行說教或訓誡。
2、以開放性問題為主
多問一些類似“什么”、“如何”和“為什么”等開放式的問題，而不是用“是”或“否”就可以回答的封閉式的問題，除非你需要對某個觀點加以確認。面談時還應選好交流的主題，且盡量使之與離職員工利益直接相關(guān)，如對跳槽性質(zhì)的員工進行面談應重點了解其辭職的原因和想法，究竟是為了個人發(fā)展、學習及家庭原因，還是對企業(yè)的管理模式、管理層的工作風格、團隊的氛圍、績效的評價狀況、當前職位工作內(nèi)容等不滿。
3、記錄分析改進措施
最重要的是要將面談重點記錄下來，便于之后的分析整理工作。人力資源部門應以月度、季度或年度等為時間單位，將離職面談所獲的信息、數(shù)據(jù)進行細致分析，提煉出導致員工流失的關(guān)鍵要素，測算出流失成本，綜合成離職原因分析統(tǒng)計報表，通過分析匯總，全面反應員工離職的真正原因、整體人事變動情況以及據(jù)此提出的改進公司政策、管理制度方面的建議，報分管領(lǐng)導參考決策。
轉(zhuǎn)眼一周過去了，人總是在學習中總結(jié)才能成長，所以對于本周做個總結(jié)。
本周工作總結(jié)：
行政監(jiān)督：上班期間大家都很賣力，沒有出現(xiàn)曠工現(xiàn)象，擔心的就是新來員工的流失。衛(wèi)生監(jiān)督：要加強管理和監(jiān)督，一切按制度來。早會：此刻早會主持還能夠，可是還是要多加練習總結(jié)出自我的一套主持風格。員工心態(tài)：沒事多和員工聊聊，走親民路線，因為員工流失這個問題很嚴重，想先從和員工談心開始�？记谟涗洠嚎磪⒓釉鐣麝犎藛T的人數(shù)是否到齊，做好早報的記錄（遲到，請假，曠工），另外新報到員工的名字和電話，離職人員的離職情景，更要做好每一天的考勤記錄和非正常打卡記錄，以便月末考勤表的制作。主持安排：月底把支持人表安排好，每一天下班前提醒明天主持的人要做好早會的準備。
做一些基本信息的記錄，比如姓名，職位，年齡，工齡，學歷等基礎(chǔ)要素。重要的是離職原因分析和管理建議，個人認為做離職面談的最重要的意義在于是通過個人離職的原因，分析公司在哪方面存在著管理薄弱的環(huán)節(jié)，或是了解組織氣氛，為公司改善管理尋提供依據(jù)。
離職面談的四項原則：
1、有效性原則：這一原則是離職面談的第一原則，為了更好地收集員工離職的原因，面談應在員工離職當天進行，不要正式，只做膚淺的文章。
2、誠信原則：離職面談是為了公司更好的發(fā)展，人力資源部不應該只是例行公事，不要暴露其傷痕，堅持實事求是的原則，更不要說公司的獎金了。
3、開放原則：離職面談問題需要以開放原則為基礎(chǔ)，選擇開放問題，并給予離職思考空間，以便更好地進行離職面談。
4、言論自由原則：離開面試地點應選擇私人空間，如公司的情感發(fā)泄室。并留出足夠的離職時間，人力資源部的面試官要更積極地傾聽。
離職面談內(nèi)容記錄范文2
職場上的員工在不同的公司換來換去的，作為一個HR管理員怎么處理那些即將要離職的員工呢？
如果是致力于長遠考慮，為了保證人力資源工作打下堅實的基礎(chǔ)及取得長久效果，離職面談看似僅是流程中簡單而無關(guān)緊要的一段，但它的作用確是很大的。
我們知道每個人都有自己的想法，員工在公司工作那么久，各種情況已經(jīng)很是熟悉了，對公司各方面的看法在某些方面還是會有獨到見解的；在員工離職前后，他一定是作了各方面的比較權(quán)衡，對公司內(nèi)外很多方面又會產(chǎn)生一些獨特的想法；員工就要離職了，他不必再考慮上級下屬的人際關(guān)系及某些不利自己的后果，所談的內(nèi)容可以客觀得多，深刻得多。
所以我重視離職面談。在我所服務的公司員工離職率很低，不過我還是有機會與幾位不同類型的離職員工作了面談。
有一位是在公司工作很久的、公司一成立就入職的，他離職的原因是“公司與個人的成長不同步”。這個意思就是說，以他為骨干的項目做得很順利，與其他項目相比，他的項目所取得的成果是突出的，他個人也因此積累了豐富的開發(fā)和管理經(jīng)驗，但是公司給予他的回報卻沒有成長，以至他認為他的付出與回報越來越不能相抵了，心理平衡已經(jīng)漸漸被打破。而且，在過去的一段時間內(nèi)，他也提出過一定的要求，公司領(lǐng)導的反饋讓他感覺到了沒有任何關(guān)心的無情和寒心。聽了這些以后，我覺得我需要考慮一下公司的薪酬體系及晉升獎勵機制的改進完善問題了，因為事物都是兩個方面的，我們在從員工那里索取的時候，也要通過公平、效率的方式給他以相當?shù)幕貓�。如果這兩個方面不能平衡，員工在公司的工作效率及成果必受影響，且也無法長久。
還有一位在公司做的時間也比較長了，在離職前兩個月他被做了職位調(diào)整，而不光他本人，就是我們旁觀者對這個調(diào)整都是覺得很是不可思議。在沒有任何原因的情況下，他被降級調(diào)整，其狀況類似于由一名財務人員調(diào)整為前臺，雖然待遇沒有變化，但是這個落差是沒有人愿意承受的，而且從個人發(fā)展角度來說也是不可接受的。他對公司的管理頗有微詞，覺得少數(shù)人這樣的獨斷專行，管理上隨意性強，不建立完善管理制度，采用“人治”方式，幾乎不可以再稱為“管理”了。而且主管的領(lǐng)導又嬗變，缺乏管理能力和魄力，所以他也已經(jīng)不看好公司的前景了。
個人的看法自然都有局限性，這個拋開不談，但至少通過談話我知道一些不好的領(lǐng)導人的獨斷行為的確很負面，而且公司要發(fā)展下去，就需要逐步建立起各項管理制度，建立起良好的管理流程，培養(yǎng)起員工良好的行為模式。這些都很重要。
偶然翻看《伊索寓言》，看到了這則故事：一只狐貍和一只猴子走在同一條路上，不久它們經(jīng)過一個墓地，里面有許多墓碑。
猴子說：“這些墓碑都是為了榮耀我的祖先的。他們生前都是公民，又全是名滿天下的人。”
狐貍回答說：“你倒選到一個最適當?shù)闹e話了，因為我知道你的祖宗們，已經(jīng)沒有一個會來反駁你了�！�
讀史可以使人知事明理，可以成為今人行為的鏡鑒，因為那些是已經(jīng)過去的那段時光的真實記錄，或者各時期人們的看法。那個記錄很重要，對于我們而言，正是離職面談所能了解到和記錄到的內(nèi)容。狐貍說的意思是墓碑后面的人都不會出來反駁你了，你怎樣說就怎樣了，這正好象已經(jīng)離開的員工，如果沒有離職面談記錄真實的事實和想法，那就只能任人臆想和傳言了。
在構(gòu)成人力資源管理框架中，留人是其中非常重要的一項職能。員工跳槽帶來的成本是非常巨大的，所以企業(yè)對于員工離職都會感到惱火。
有的管理者認為離職就是忘恩負義，就是背叛，在員工離職時百般刁難，弄得雙方都是很不快。除了工作交接，辦理相關(guān)手續(xù)，離職面談是最為重要的一項工作。管理者如何才能做好離職面談呢？
面談應該選擇氣氛輕松的地點，在咖啡廳進行面談是個不錯的選擇。面談前應準備與員工相關(guān)的資料，比如員工個人的的基本資料、績效回顧、參加的培訓，經(jīng)歷的關(guān)鍵事件等。員工會覺得自己受到了重視，對公司不滿者或許可以由此改變其對公司的消極看法。
面談時雙方是一種平等的關(guān)系。面談者要站在對方的立場上來考慮問題。在面談中，傾聽是非常重要的。面談中提出關(guān)鍵的問題，然后傾聽對方的回答，觀察對方的表情。員工產(chǎn)生防衛(wèi)情形時，要及時的關(guān)心他的感受，不要唐突地介入問題。最重要的是要將面談重點記錄下來，便于之后的分析整理。
面談結(jié)束后，應將面談紀錄進行整理和分析，并回顧面談過程，從中發(fā)現(xiàn)員工離職的真正原因。針對發(fā)現(xiàn)的問題提出改善建議，以防類似事情再度發(fā)生。
成功的離職面談主要依賴于以下這些因素：
1、選擇最佳的面談時機
恰當?shù)臅r間做恰當?shù)氖虑�，HR只有把握好面談時機才能收到預期效果，離職面談應利用以下兩個時間點與離職員工進行交流。
第一個時間點是得到員工離職信息時，因為這個時候許多員工的離職意愿還不是非常明確、堅定，有時可能僅因某件事情的刺激而萌生去意，此時如能及時溝通，化解其一時之沖動，往往能使員工收回辭職決定，不至于使事情鬧僵以至沒有回旋余地；第二個時間點是員工去意已決并辦理完離職手續(xù)之后，因為此時離職員工已無任何顧忌所以最容易講出心中的`真話。
2、營造寬松的客觀環(huán)境
在進行離職面談時，首先要注意面談的時間和地點的選擇。由于離職面談的特殊性，面談地點應該具有一定的隱私性，一方面不要讓其他員工知曉，畢竟這不像普通的員工談話，另一方面也能避免面談過程中被打斷和干擾，好的訪談環(huán)境有利于讓離職員工在無拘無束地情況下自由地談論問題。例如可以嘗試選擇在能夠讓人精神放松的、伴有舒緩音樂的、空間明亮的咖啡廳，而不是每天都令人緊張壓抑的辦公室。離職面談的時間可以根據(jù)交談的深入情況靈活掌握，而不一定要有明確的限定，因為這不是例行公事，而是一次與離職員工毫無約束完全敞開的友好交流。
3、充分運用技巧、積極地傾聽
盡管客觀環(huán)境應該是寬松和無約束的，但這并不代表離職面談只是普通的日常交流，實際上離職面談也是有技巧可言的。HR在交談中應注意面談技巧，不要只是按照事先列出的問題逐一發(fā)問，更主要的是要積極地傾聽。如果有不清楚的地方，還要仔細詢問，同時也要適時保持沉默，讓離職員工有足夠思考的時間。
HR應該在事先把握離職真實原因的基礎(chǔ)上，充分了解面談對象的性格特征，從細節(jié)之處捕捉面談對象當時的心理狀態(tài)，并預期其將產(chǎn)生的反應，以此選擇合適的面談切入方式，并有效避免面談過程中出現(xiàn)冷場、情緒激化、失控并導致面談不能繼續(xù)和面談失敗的情形發(fā)生。HR可以先幫面談對象倒杯水，以此營造輕松的氣氛，以善意的動作卸去彼此對立的立場，建立彼此互信的關(guān)系。同時，在面談的過程當中，還應隨時察言觀色，設(shè)法將自己的立場與被面談者站在同一陣線上，專注傾聽其所抱怨的人或事。當被面談者產(chǎn)生防衛(wèi)的情形，HR應及時地關(guān)心他的感受，不要唐突地介入問題，更不可做出任何承諾，最重要的是要將面談重點記錄下來，便于之后的分析整理工作。面談者的角色應該是多聽，做離職者的傾聽者，適當提出問題即可；少說，及時做良性或補救性的溝通，必要時給予指導和幫助。
如果離職者是懷著對企業(yè)怨恨的心理而離開的，可能會牢騷滿肚，對此，面談者要盡量聽他發(fā)泄出來，同時盡可能詢問令他不滿的原因，以便讓企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)自身管理上的弱點與漏洞，并盡量消除其中的誤會，因為減少他的抱怨也就為企業(yè)減少了一個“敵人”。
4、選擇合適的交流主題，充分體現(xiàn)人文關(guān)懷
在面談時HR還應選好交流的主題，且盡量使之與離職員工的利益直接相關(guān)，如對跳槽性質(zhì)的員工進行面談應重點了解其辭職的原因和想法，究竟是為了個人發(fā)展、學習及家庭原因，還是對企業(yè)的管理模式、管理層的工作風格、團隊的氛圍、績效的評價狀況、當前職位工作內(nèi)容等不滿。但無論如何面談要以企業(yè)尊重其個人人格和離職決定為基調(diào)，通過離職面談?chuàng)嵛俊⑼炝魞r值員工，提醒跳槽員工違約責任、保密責任、知識產(chǎn)權(quán)等。
因此，在對跳槽員工進行面談時，除了要設(shè)置較為輕松的面談環(huán)境以外，更應將重心放在對員工的人文關(guān)懷，了解員工日后的職業(yè)發(fā)展計劃等方面。例如，讓員工填寫離職原因、離開公司后的打算、對公司管理的建議和看法、價值追求，以及傳達企業(yè)對員工的評價和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃建議，如果還能向員工表示出可以“好馬也吃回頭草”的意向，則能將公司的人文關(guān)懷進行得更為徹底。
5、離職面談的程序
離職面談可以參照以下程序來進行：
面談的準備工作
1）了解離職者的基本情況。包括姓名p年齡p部門p職稱p到職時間等；
2）根據(jù)離職者的情況，準備面談的話題；
3）安排面談的時間、地點、布置環(huán)境，力求讓接受面談者在一種輕松的狀態(tài)下把真實的想法表達清楚。
面談的過程安排
1）請面談者入座，以握手、點頭、微笑等開場；
2）自我介紹，表明身份，簡要闡述本次面談的話題和目的；例如：您好，我是人力資源部XXX，今天約您過來主要是想與您談一下關(guān)于您離職的情況，以便于我們做好以后的工作，今天面談的結(jié)果我會為您保密，不會對您造成任何不良影響。
3）提出問題，范圍盡量要廣，給對方充分的空間表達；例如：您方不方便談一下都是哪幾個方面促使您做出這個決定呢？而不是說：您覺得這里的工資讓您滿意嗎？
4）深入了解情況，如果對方不拒絕的話；
例如：如果對方說公司管理制度不完善，那么不妨問一下：您覺得哪些方面需要改進呢？
5）面談過程中要注意對方的情緒變化，站在外方的角度考慮，提問的過程中體現(xiàn)出公司對員工的關(guān)懷；
6）尊重對方，盡量避免提出涉及離職人員個人隱私的問題；
7）面談結(jié)束，感謝對方配合，以握手等方式客氣地送對方離開，并祝對方有一個美好的前途。
做好面談記錄
面談前征求對方意見，如果對方同意做記錄，應當于面談過程中及時做好記錄。如果對方覺得“白紙黑字”，擔心不良后果，造成面談時態(tài)度拘緊，不能傾談，就應當向?qū)Ψ奖硎厩敢�，用心聽對方談話要點，于面談后第一時間記錄下與該離職人員的面談情況。
整理面談記錄、總結(jié)規(guī)律、提出建議
1）面談結(jié)束后，及時對面談記錄做出整理，總結(jié)出該離職者的原因及規(guī)律。提出分析報告，交經(jīng)理審核并保存資料。
2）總結(jié)自己在此次面談中的得失，發(fā)揚優(yōu)勢，改正不足，以期下次面談做得更好。
離職面談的后續(xù)工作
HR在結(jié)束了離職面談之后，并不意味著整個離職管理工作就告完畢。根據(jù)離職面談反饋分析的結(jié)果采取相應行動才是至關(guān)重要的，因為將面談反饋轉(zhuǎn)化為改進企業(yè)管理工作的行動才是離職面談的終極目的，同時也是驗證和維護此項工作流程重要性及實施效果的重要因素。
1、檢驗離職面談信息真?zhèn)?/p>
HR可以把員工在離職面談中所反映出來的一些有價值的信息或企業(yè)在管理中存在的問題和漏洞，反饋給其直接主管，也可以用其個人基本資料、培訓及考核記錄進行求證。比如，根據(jù)考核的記錄注意到該員工沒有某項技能，那么他離職的根本原因就是不能勝任工作或缺乏培訓，而不是他所說的薪水待遇偏低。另外還可以通過與其他在職員工的談話來驗證，比如，面談中員工的離職原因是工作條件，那么就有必要和仍在該崗位上工作的員工交流以核實真?zhèn)巍?/p>
2、提煉信息輸出報表
人力資源部門應該以月度、季度或年度等為時間單位，將離職面談所獲的信息、數(shù)據(jù)進行細致分析，提煉出導致員工流失的關(guān)鍵要素，測算出流失成本，并綜合成離職原因分析統(tǒng)計報表，通過分析匯總，全面反應員工離職的真正原因、整體人事變動情況以及據(jù)此提出的改進公司政策、管理制度方面的建議，最終提交給分管領(lǐng)導參考決策。
3、采取相應改進措施
離職面談的最終目的還是為了減少人事變動和降低員工離職成本，所以企業(yè)相應的改進措施才是離職面談的真正價值之所在。比如，若通過離職面談發(fā)現(xiàn)大多數(shù)員工對工作條件、環(huán)境等都非常滿意，對其直接主管也無異議，但還是離職不干了，因為公司所付薪水不能滿足他們的基本生活開銷，此時提高薪資水平就成為企業(yè)留住員工的關(guān)鍵。又如，很多員工對績效考核不滿，致使員工離職，人力資源部門就得重新審視考核指標及權(quán)重、考核方式等。再如，應該得到某項培訓的員工始終未得到培訓而導致離職，這時就要考慮做好培訓需求分析等。
員工離職意味著他的一個職業(yè)生涯告一段落，另一個新的職業(yè)生涯即將開始。此時，企業(yè)如果能夠出面對其既往生涯進行全面客觀的總結(jié)、評價，對其新的職業(yè)生涯進行必要合理建議，那么對離職員工來說將是莫大的安慰，也是企業(yè)對員工個人發(fā)展負責任的表現(xiàn)。因此，離職面談是“以人為本”的一種體現(xiàn)，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動。企業(yè)絕不應該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應該高度重視，并納入員工關(guān)系管理體系之內(nèi)，使員工離職后仍然能夠成為企業(yè)的人力資源。
心理解讀：所以職場離職面談是很重要的，不論對企業(yè)改進管理，促進人力資源部門做到更好，還是對于個人來說采用正確的態(tài)度對待人和事物，不至于過于偏頗。
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離職面談內(nèi)容記錄范文3
人員流動是一個酒店業(yè)在成長和發(fā)展的過程中始終都存在和需要面對的問題。人員流動有利有弊，我們必須辯證的、一分為二地看待這個問題。
一個人員幾乎不流動的企業(yè)容易產(chǎn)生很多痼疾，比如員工非常容易產(chǎn)生懶惰心理，企業(yè)會缺少活力如同一潭死水，過去的國有企業(yè)鐵飯碗的思想就是最好的證明。而新員工的進入可以幫助企業(yè)帶來新的.思想，讓企業(yè)煥發(fā)新的活力。從某種意義上講，一定比例的人員流動對企業(yè)來說利大于弊。
但是人員流動比率控制不當，流動過于頻繁，流動率過高，給企業(yè)帶來的弊端亦是非常明顯的。因為企業(yè)首先要為較高的員工招聘成本、培訓成本買單，員工培養(yǎng)出來以后企業(yè)卻留不住，轉(zhuǎn)而受聘于其他競爭對手，讓自己的企業(yè)只是成為其他企業(yè)的人員培訓基地，這是企業(yè)最不愿意看到的。
所以合理控制人員流動對于酒店行業(yè)來說至關(guān)重要。要做到合理控制人員流動比率，必須對人員流動的規(guī)律、流動的原因進行深入分析，掌握流動的規(guī)律、了解離職的原因，才能找到合理控制的方法和途徑。
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