績效考核工作匯報

績效考核工作匯報

　　無論在學(xué)習(xí)或是工作中，有的人天天看匯報，有的人天天寫匯報，匯報時通常會多講一些重點工作的內(nèi)容，非重點的內(nèi)容簡單介紹即可，如何寫一份正確的匯報呢？下面是小編整理的績效考核工作匯報，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

績效考核工作匯報1

　　績效考核，是一種正式的員工評估制度。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工的滿意程度和未來的'成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。

　　因此，一名合格的HR做好員工的績效考核是十分必要的。但是在績效考核中，我們往往會遇到很多問題，解決這些問題，使我們做好績效考核的基礎(chǔ)。818企才e通根據(jù)績效考核常見問題總結(jié)了十個核心的問題，希望能各位HR能夠在績效考核方面的注意這些問題，將績效考核工作做的更好。

　　問題一:企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié),戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工,員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的行為.

　　問題二:企業(yè)績效管理僅僅被視為一種獨立的人力資源技術(shù),沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用.

　　問題三:績效管理被賦予了太多的目的和含義,導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確.

　　問題四:績效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作,各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任.

　　問題五:組織.團(tuán)隊.個人之間的績效存在差異,無法實現(xiàn)組織績效.團(tuán)隊績效和個人績效的聯(lián)動.

　　問題六:績效管理指標(biāo)沒有重點,體現(xiàn)不出企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo).

　　問題七:考核指標(biāo)無法體現(xiàn)對所有員工的牽引.

　　問題八:不能很好的詮釋短期績效和長期績效之間的關(guān)系,過分突出業(yè)績而忽略了企業(yè)的經(jīng)營安全.

　　問題九:績效管理成為獎金分配的手段.

　　問題十:績效管理中缺少員工的參與,使得績效管理單純成為績效考核,阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮.

績效考核工作匯報2

　　眾所周知，績效考核的目標(biāo)從上至下層層分解，可是在具體操作的時候，往往會發(fā)生這種情況：

　　組織描述：某事業(yè)部的架構(gòu)，總經(jīng)理——部門經(jīng)理——員工

　　案例：考核工作啟動了，各部門經(jīng)理開始對員工進(jìn)行考核。事業(yè)部總經(jīng)理由于很忙，所以一般在最后的時刻才給部門經(jīng)理進(jìn)行考核。所以實際上是員工先接受了考核，部門經(jīng)理后接受考核。如果部門經(jīng)理給很多員工打了高分，而他本人的考核結(jié)果為差，這就不能體現(xiàn)績效考核的'關(guān)聯(lián)性了。這種時候HR要求部門經(jīng)理對員工的考核結(jié)果做調(diào)整，部門經(jīng)理由于已經(jīng)進(jìn)行過績效面談了，被強制要求把員工的考核結(jié)果調(diào)低，他肯定不愿意。

　　所以，考核變成了從下至上，或者說員工的考核結(jié)果跟部門經(jīng)理沒有關(guān)聯(lián)性。如果避免這種的情況呢?

　　一、先進(jìn)行部門經(jīng)理的考核

　　二、以事業(yè)部為單位，實施強制分布法

　　三、各部門的優(yōu)秀員工、一般員工、待改進(jìn)員工的比例，根據(jù)部門經(jīng)理的考核結(jié)果進(jìn)行分配

　　四、如果事業(yè)部整體效益較高，那么可以適當(dāng)跳出強制分布的比例，增加優(yōu)秀員工名額。

績效考核工作匯報3

　　績效考核作為事業(yè)單位人力資源管理的一個重要組成部分，是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和方法，對職工的思想品德、工作能力、工作成績、工作態(tài)度等方面進(jìn)行的綜合評價，獲得反饋信息，為管理者的管理提供依據(jù)，促進(jìn)目標(biāo)任務(wù)得以順利實現(xiàn)的過程。

　　一、目前事業(yè)單位績效考核存在的問題。

　　應(yīng)當(dāng)說，大多數(shù)單位的績效考核工作及成效是好的。但也確實在一些單位、一些方面和環(huán)節(jié)還存在著問題。

　　一是觀念陳舊，認(rèn)識不到位。有些事業(yè)單位人力資源管理者知識欠缺，觀念陳舊，沒有充分認(rèn)識到通過績效考核可以了解人力資源使用狀況、使職工明確自己的努力方向、滿足職工的不同需求來獲得組織競爭力，不能以人為本，而是把人力資源管理工作當(dāng)做一項瑣碎的事務(wù)性工作來做，使考核工作流于形式。被考核者則抱著考核就是填表、評優(yōu)，述職時多報喜少報憂，對缺點更是泛泛而談、應(yīng)付了事。這樣做既影響了考核質(zhì)量，也難以引起重視。

　　二是考核的可操作性不強。目前，事業(yè)單位普遍采取定性與定量、領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合的方式，按照德、能、勤、績四個方面進(jìn)行年度考核。這四個方面僅僅是原則性的規(guī)定，沒有考核的標(biāo)準(zhǔn)具體化到部門和崗位；若拿來就用，往往會無從對照。即考核工作內(nèi)容沒有與本單位的目標(biāo)和使命很好結(jié)合，沒有具體體現(xiàn)單位的組織文化，考核者憑印象打分，操作的針對性不強，無法保證考核的效果，失去了績效考核的本來目的。

　　三是考核等級過少，方法簡單化。事業(yè)單位考核一般分為四個等次，即“優(yōu)秀”“合格”“基本合格”“不合格”。績效考核工作當(dāng)中，有的單位、有的部門往往采取強制分布的辦法，將四個等次按照一定的比例，硬性分配到各個部門，導(dǎo)致工作業(yè)績優(yōu)秀的員工因部門名額少受到限制，得不到績效考核的認(rèn)可，不能被評為“優(yōu)秀”；而工作業(yè)績一般的員工在名額相對較多部門往往被評為優(yōu)秀。再有就是有些單位為了避免在考核中出現(xiàn)矛盾，采取“輪流坐莊”的辦法，特別是考評結(jié)果涉及有關(guān)人員晉升職稱時，此類現(xiàn)象顯得尤其突出。從而，嚴(yán)重挫傷了廣大職工的積極性、創(chuàng)造性，使整個考核工作失去了它應(yīng)有的意義。

　　四是缺乏資料積累，考核周期較長。目前多數(shù)單位考核實行的是年度考核，即一年考核一次。這樣做，容易使考核者產(chǎn)生“近因效應(yīng)”，即以被考核者最近幾周或幾個月的表現(xiàn)作為其年度考核的參照，而忽視其在一年的大部分時間的表現(xiàn)。這種對被考核者平時的表現(xiàn)不建賬、資料不積累，使年終考核與平時工作脫節(jié)，也同樣導(dǎo)致了考核結(jié)果的失真。

　　五是考核結(jié)果反饋不當(dāng)，與獎懲聯(lián)系不緊密。多數(shù)事業(yè)單位在考核工作結(jié)束后，很少向考核對象反饋意見，即使反饋也多是下達(dá)通知，根本談不上考核雙方進(jìn)行溝通；而被考核者在完成目標(biāo)任務(wù)和績效過程中存在的問題，也很難得到應(yīng)有的指導(dǎo)和幫助，從而使考核結(jié)果沒有得到充分利用和轉(zhuǎn)化，失去考核的意義和作用。再有，就是考核結(jié)果與考核獎懲不能很好掛鉤，也是多數(shù)事業(yè)單位績效考核流于形式的一個重要原因。

　　二、改進(jìn)事業(yè)單位績效考核工作的策略。

　　上述問題的存在，不僅影響了事業(yè)單位績效考核管理工作的嚴(yán)肅性和客觀公正性，而且使管理者難以摸清職工隊伍的真實情況，以致于管理者的管理決策失誤、管理失控，使績效考核工作流于形式，最終不利于體現(xiàn)單位人力資源管理的有效性，不利于職工的主觀能動性的`充分調(diào)動與發(fā)揮�；�于此，我們提出如下改進(jìn)對策。

　　一是加強學(xué)習(xí)，不斷提高各級管理者對績效考核工作的認(rèn)識。要通過開展各種形式的宣傳教育和組織培訓(xùn)活動，廣泛宣傳績效考核工作在人力資源管理工作中的重要性，充分認(rèn)識績效考核工作在事業(yè)單位管理工作發(fā)揮的巨大作用，特別是對廣大員工的激勵作用、對各項工作的推進(jìn)作用，促使各級管理者更加科學(xué)理解和正確掌握績效考核的內(nèi)容和方法，提高管理理念和管理意識，把績效管理真正納入日常管理工作中，運用現(xiàn)代經(jīng)營管理理念分析、總結(jié)工作的得與失，用發(fā)展的觀點和創(chuàng)新的意識安排、督促和檢查各項工作，讓績效考核真正為事業(yè)單位的發(fā)展發(fā)揮積極的促進(jìn)作用。

　　二是積極探索，逐步建立分層次分類別的績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系。事業(yè)單位類別主要分為政務(wù)類和業(yè)務(wù)類，不同類別的職能部門其工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作重點、工作職責(zé)均有差異，不能用統(tǒng)一的評價指標(biāo)衡量所有的人。因此，績效考核工作就應(yīng)根據(jù)不同地區(qū)、不同類別、不同層級的工作人員，實行不同的考核標(biāo)準(zhǔn)體系�？己斯ぷ骺梢圆扇《�量與定性相結(jié)合、領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合的原則進(jìn)行。要結(jié)合事業(yè)單位自身特點、人員結(jié)構(gòu)等情況，把被考核者在思想政治表現(xiàn)、職業(yè)道德、政策理論水平、本職業(yè)務(wù)能力、協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力、工作數(shù)量質(zhì)量、工作效率效益等方面量化為具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，并在具體實施的過程中發(fā)現(xiàn)問題，及時改進(jìn)完善。

　　三是建立合理考核周期，做到日常考核與定期考核相結(jié)合。日�？己耸菣z驗考核對象履行崗位職責(zé)的日常情況，是年度考核結(jié)果的業(yè)績依據(jù)。定期考核是以平時考核為基礎(chǔ)，對考核對象一段時間以來各方面進(jìn)行全面考核評價，是考核的最終確定形式。不僅要通過日常工作了解工作人員的實際工作表現(xiàn)，更要通過定期考核來評價工作人員的業(yè)績狀況。事業(yè)單位日�？己撕投ㄆ诳己说闹芷冢�各單位應(yīng)根據(jù)不同性質(zhì)、不同工種、不同層次、不同任務(wù)目標(biāo)來決定。一般說來，高層管理者、科研工作者的考核期限以年度考核為宜；中層管理者，應(yīng)以季度考核單位為宜；一般操作性工作者，應(yīng)以每月考核為宜。

　　四是堅持考核原則，加強考核者與被考核者的溝通與交流�？冃Э己司哂歇勄诹P懶、優(yōu)勝劣汰的作用。為此，應(yīng)堅持考核原則，高度重視民主評議與民主測評，做到領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合，確�？己斯ぷ鞯目茖W(xué)性、公正性、嚴(yán)肅性�？己诉^程中，考核者與被考核者之間要廣泛開展溝通與交流。一方面，考核者可以更全面地了解被考核者及其工作情況，對被考核者作出客觀公正的評價；另一方面，被考核者能夠了解個人工作與組織期望的差距在哪里，分析原因，加以改進(jìn)，提高績效。

　　五是完善考核工作總結(jié)，拓寬考核結(jié)果運用。績效考核不是一個獨立的管理行為，是與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系的。考核工作結(jié)束后，人力資源管理部門應(yīng)認(rèn)真及時地總結(jié)經(jīng)驗、查找不足，以便今后考核工作的改進(jìn)。另外，在應(yīng)用績效考核管理時，要加強對考核結(jié)果的分析，提出今后加強管理、提高工作效率的意見；要注重對考核結(jié)果的運用，盡快兌現(xiàn)獎懲。

　　綜上所述，全面規(guī)范、準(zhǔn)確實施績效考核，是事業(yè)單位的改革的一項重要內(nèi)容，是建立現(xiàn)代人力資源管理制度和體系的核心所在。因而，應(yīng)通過分析目前事業(yè)單位績效考核工作中存在的問題，提出相應(yīng)的對策，加強和改進(jìn)事業(yè)單位的績效考核，促進(jìn)事業(yè)單位的改革不斷深入。

績效考核工作匯報4

　　一、績效考核的定義和目的

　　績效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法�？冃Э己司褪菃T工完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考評。通過績效考核，使員工充分了解自己的工作成績和不足，從而明確努力方向，不斷提高自身素質(zhì)和工作績效；讓管理者全面掌握每位員工的德、能、勤、績等情況，更有效的發(fā)揮溝通、引導(dǎo)、幫助、激勵的作用，調(diào)動員工的工作積極性，提高車間的生產(chǎn)管理水平。

　　二、績效考核的原則：

　　1、實行逐級考核原則：逐級管理、逐級負(fù)責(zé)、逐級考核，下屬的工作好壞由其直接上級評定。

　　2、公平性原則：員工的工作目標(biāo)等考核內(nèi)容，考核人應(yīng)在考核初期予以明確。

　　3、客觀性原則：對被考核者的任何評價要求都應(yīng)有事實依據(jù)，避免主觀臆斷和個人感情色彩。

　　4、雙向溝通原則：每次考核時，考核者與被考核都應(yīng)按工作目標(biāo)等考核內(nèi)容開誠布公地進(jìn)行雙向溝通交流，考核結(jié)果要及時反饋給被考核者。

　　5、常規(guī)性原則：績效管理是各級管理者例行的日常工作職責(zé)，對下屬員工作出正確評價，幫助下屬改善工作業(yè)績是管理者的重要工作內(nèi)容。

　　三、班組如何運行好績效考核

　　班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，也是企業(yè)快速發(fā)展的落腳點，企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進(jìn)行并最終得到落實，所以班組基礎(chǔ)管理工作的好壞直接影響著企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實現(xiàn)�？冃Э己斯芾硎前嘟M基礎(chǔ)管理工作的`重點。通過加強車間班組的績效考核管理，形成規(guī)范的績效考核模式，提升班組每位員工的工作績效，來達(dá)到目標(biāo)、任務(wù)的完成和落實。

　　原礦車間目前有5個班組，生產(chǎn)班組和檢修班組工作內(nèi)容不同，班組內(nèi)人員工作崗位的難易程度，質(zhì)量要求也不盡相同。再加上班組員工和班組長自身素質(zhì)的不同，這些因素的存在對績效考核帶來一定的不利影響。為此，我認(rèn)為應(yīng)做好如下幾點：

　　1、班組的績效考核一定要遵循“公平、公正、公開”、“有法可依，有法必依”的原則。班組的績效考核標(biāo)準(zhǔn)要對員工公開，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核�？己擞涗浺獙�員工公開，考核記錄要詳細(xì)，不能記“黑賬”，績效考核對所有員工要一視同仁，不分親疏遠(yuǎn)近，不包庇縱容。考核要有理有據(jù)，嚴(yán)格按照公司、廠、車間相關(guān)制度標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，不能有隨意性。這樣才能保證績效考核的正常有效進(jìn)行，發(fā)揮其應(yīng)有作用。

　　2、班組的績效是“輔導(dǎo)”出來的，而不是“考核”出來的，班組長布置完任務(wù)后，不能撒手不管，當(dāng)甩手掌柜，而要時刻關(guān)注生產(chǎn)過程，對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)。當(dāng)員工情緒低下，積極性不高時，班長應(yīng)及時去溝通和關(guān)心，幫助員工調(diào)整心態(tài)，提高士氣。當(dāng)員工技能水平欠缺時，班長應(yīng)給與具體指導(dǎo)，傳授技能，當(dāng)好教練和培訓(xùn)師，并監(jiān)督員工實施執(zhí)行，對于技能水平較高的員工，班長只需指導(dǎo)方向，多給與鼓勵，發(fā)揮其創(chuàng)造性。當(dāng)員工遇到難題和困難時，班長應(yīng)想方設(shè)法，幫助員工分析原因，解決困難和難題。班長應(yīng)經(jīng)常與員工溝通，對班組員工的工作方法，業(yè)績，精神氣等進(jìn)行點評，分析每位員工有哪些進(jìn)步和好的做法，及時予以贊揚和獎勵，有哪些不足之處，及時予以分析幫助解決。這樣做的好處是：隨時跟蹤和了解任務(wù)的執(zhí)行情況，便于在第一時間發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，對目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵點進(jìn)行有效控制，保證任務(wù)的圓滿完成。

　　3、績效考核要發(fā)揮其真正的作用，不能流于形式，不能為了考核而考核，績效考核不能在員工眼里成為扣分、扣工資的代名詞。對于員工的不足，在考核扣分的同時，班長要從幫助員工提升、改善的角度，分析原因，找出改進(jìn)方法，而不是用激烈的言辭去批評，甚至冷嘲熱諷。要給與員工更多的關(guān)懷和鼓勵，給員工信心和支持，讓員工用積極的心態(tài)去面對以后的工作。如果員工對考核結(jié)果有不滿情緒，就要與員工開誠布公的溝通，加以開導(dǎo)教育，消除員工的不滿情緒，不能讓員工帶著情緒去工作。對績效指標(biāo)完成較好的員工，更多的是采用職權(quán)之內(nèi)的激勵方式，如聽覺激勵，班組長以語言激勵贊美下屬；視覺激勵，班組長組織員工根據(jù)月度績效考核結(jié)果評選“月度優(yōu)秀員工”上報車間進(jìn)行獎勵，并將其照片及事跡張貼公布�；蛘邔⒈憩F(xiàn)優(yōu)秀員工的事跡以稿件的形式向公司進(jìn)行投稿宣傳。班組也可以根據(jù)年度績效考核結(jié)果，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工推薦其參加廠、公司先進(jìn)個人的評選。班組評選“月度優(yōu)秀員工”千萬不能搞輪流坐莊，失去考核激勵的意義，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工可連續(xù)評選“月度優(yōu)秀員工”，享受工資晉升的獎勵。

　　績效考核的正確運用，可以促進(jìn)班組各項工作的有序開展；激勵員工“做正確的事”的同時，也要“正確做事”。通過績效考核管理、引導(dǎo)、激勵廣大員工更好的完成自己的職責(zé)。

績效考核工作匯報5

　　做好績效考核第一步：提取指標(biāo)

　　歲末年初是許多企業(yè)最為忙碌的時節(jié)——又要開始企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行績效評價考核。績效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已為廣大的管理者所認(rèn)同，相當(dāng)一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力�？冃Э己�，顧名思義，就是要“挖掘”出績效來，績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進(jìn)績效的提高。但遺憾的是，通過績效考核達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)卻很少，大多數(shù)企業(yè)最后不是中途夭折，就是流于形式，問題何在？研究發(fā)現(xiàn)，恰恰是因為我國企業(yè)在很多時候?qū)�績效考核的理解不全面、不系統(tǒng)甚至存在誤解，才導(dǎo)致這項對于企業(yè)價值極高的工作難以收到預(yù)期成效。其中最關(guān)鍵的一點就是，在現(xiàn)代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不是許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績效考核或者績效評價，績效考核只是績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)，績效管理包括績效計劃、績效計劃執(zhí)行、績效考核、績效反饋面談等幾個階段

　　一、績效考核的目的：

　　1、戰(zhàn)略目的

　　戰(zhàn)略目的是績效考核最重要的一個目的，它主要通過強化員工的工作活動和工作結(jié)果使得員工的行為和目標(biāo)能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致。

　　2、管理目的

　　企業(yè)在多項管理決策中都要使用績效考核的信息，如獎金發(fā)放、薪酬調(diào)整決策、晉升決策和解雇決策等。并且根據(jù)不同的使用目的和適用對象，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建不同的考核結(jié)果應(yīng)用模型。然而我國較多的國有企業(yè)僅僅將考核的結(jié)果與獎金的發(fā)放相聯(lián)系。

　　3、開發(fā)目的

　　績效考核的第三個目的是對員工進(jìn)行進(jìn)一步開發(fā)，以使他們能夠有效地完成工作。當(dāng)一個員工的工作情況沒有達(dá)到公司、管理者的期望時，就需要通過績效反饋共同探討員工存在的弱點和不足，并且管理者要幫助員工制定相應(yīng)的能力發(fā)展計劃和實施措施，輔導(dǎo)員工的績效改進(jìn)。

　　二、提高績效考核效果的對策

　　1.明確績效考核目的及原則

　　績效考核主要目的應(yīng)包括：了解工作績效，考核目標(biāo)體系實施性，為知人、選人、聘人、用人、評人、育人、留人、激勵人提供依據(jù)；完善組織工作，為職位變遷提供依據(jù)；為分配體系落實提供依據(jù)；為組織人力資源規(guī)劃，財務(wù)預(yù)算和經(jīng)營提供信息；為組織變革和發(fā)展的決策提供依據(jù)，同時監(jiān)督檢查組織變革和發(fā)展的進(jìn)程、成效。

　　績效考核要做到：客觀、公正、公開、公平、科學(xué)；真實、準(zhǔn)確；民主與集中相結(jié)合；責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合；定性與定量相結(jié)合；考核方法要科學(xué)、可行；考核周期要適當(dāng)；考核等級或計分要合理；考核結(jié)果要反饋；考核人員要合格、到位；考核要規(guī)范化、制度化。

　　2.制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)

　　考核內(nèi)容是績效考核的基礎(chǔ)，應(yīng)由專業(yè)人員及業(yè)務(wù)人員結(jié)合不同企業(yè)、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究制定。同時，考核的指標(biāo)應(yīng)盡量簡潔，過多的指標(biāo)極易導(dǎo)致考核組織者工作量的增加，并且難以區(qū)分各考核指標(biāo)之間的權(quán)重對比；其次是確定考核的內(nèi)容指標(biāo)時，要考慮企業(yè)的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系；第三在考核工作中，每一項考核的結(jié)果都必須以充分的事實材料為依據(jù)。這可以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應(yīng)、成見效應(yīng)等所產(chǎn)生的問題。

　　3.選擇科學(xué)合理的考核方法

　　績效考核的方法直接影響考核標(biāo)準(zhǔn)的成效和考核結(jié)果的正確與否，因此要根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法，并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結(jié)果必須相當(dāng)可靠，即對同一員工多次測評結(jié)果應(yīng)具有較高的一致性；效度是指考核能達(dá)到所期望目標(biāo)的程度，即考核方法與考核目標(biāo)之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。

　　4.公開化和及時反饋的原則

　　企業(yè)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)、評估程序和評估責(zé)任的設(shè)置都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，吸引員工參加，并向全體員工公開，而且在評估中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守這些規(guī)定，做到整個評估過程的透明。這樣才能使員工對績效考核產(chǎn)生信任感受，對考核結(jié)果持理解、接受的態(tài)度。同時，績效評估的結(jié)果一定要及時反饋給被考核者本人，否則就起不到評估的`激勵、獎懲、培訓(xùn)和教育的作用，可能導(dǎo)致員工不信任、不合作的后果。

　　5.建立考核申訴制度

　　考核申訴產(chǎn)生的原因，一是考核員工對考核結(jié)果不滿，或認(rèn)為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運用不當(dāng)、有失公平。因此，要建立一定的程序，以從制度上促進(jìn)績效考核工作的合理化，達(dá)到提高組織績效的應(yīng)有作用。

　　三、如何提取績效考核的指標(biāo)

　　績效考核的指標(biāo)從哪里來呢？指標(biāo)提取的依據(jù)主要有以下三個來源：一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。績效考核不堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績效考核能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的實施實際上就是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效指標(biāo)的設(shè)計來實現(xiàn)的。二是工作分析。工作分析是設(shè)計績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)依據(jù)。根據(jù)考核目的，對被考核者的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，以確定指標(biāo)的各項要素。三是企業(yè)業(yè)務(wù)流程�？冃Э己酥笜�(biāo)必須從業(yè)務(wù)流程中去把握。根據(jù)被考核者在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作成效的績效指標(biāo)。

　　那么，如何正確地提取績效考核指標(biāo)呢？首先，提取指標(biāo)需要遵循相應(yīng)的原則。一是客觀性原則：應(yīng)以崗位特征為依據(jù)，不能一把尺子量所有的崗位。二是明確性原則：應(yīng)明確具體，即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績的高低做出明確的界定和具體的要求。三是細(xì)分化原則：指標(biāo)是對工作目標(biāo)的分解過程，要使指標(biāo)有較高的清晰度，必須對考核內(nèi)容細(xì)分，直到指標(biāo)可以直接評定為止。四是可操作性原則：指標(biāo)不宜定得過高，應(yīng)最大限度地符合實際工作要求。五是界限清楚原則：每項指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義。六是可比性原則：對同一層次、同一職務(wù)或同一工作性質(zhì)崗位的指標(biāo)必須在橫向上保持一致。七是少而精原則：指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行、被接受和理解。簡單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考核工作效益。八是相對穩(wěn)定性原則：指標(biāo)選擇后，要保持相對的穩(wěn)定，不能隨意更改。

　　其次，提取績效考核指標(biāo)必須有相應(yīng)數(shù)量限制�？冃Э己酥笜�(biāo)并不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指標(biāo)越多，企業(yè)投入績效管理的成本相應(yīng)也越多，所以在提取指標(biāo)時，需要遵循20/80原理，選取出最需要考核的指標(biāo)。對績效考核指標(biāo)的數(shù)量限制還與不同層次的崗位有關(guān)，越在基層，數(shù)量相對越少。目前績效考核主要是針對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformanceIndex，簡稱KPI）進(jìn)行，而所謂關(guān)鍵指標(biāo)，當(dāng)然就必須有一個數(shù)量限制了。

　　對企業(yè)級指標(biāo)：需要找出企業(yè)關(guān)鍵成功因素，根據(jù)企業(yè)的核心競爭力和價值定位，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分解，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和具體化。對部門級指標(biāo)：從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合部門職責(zé)，提出備選的績效指標(biāo)，根據(jù)考核需要程度進(jìn)行分檔，將績效考核指標(biāo)分為“必須考核”、“需要考核”、“可以考核”、“不需考核”四個檔次。根據(jù)企業(yè)對部門績效考核的重點，分別與各個部門負(fù)責(zé)人協(xié)商從必須考核和需要考核兩個層次中提取出部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的初稿，然后再由所有相關(guān)部門負(fù)責(zé)人都參加的會議討論確定部門指標(biāo)的修定稿，再分別征求各個部門的主管領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)意見后，上報企業(yè)經(jīng)營班子研究確定。

　　對崗位級指標(biāo)：部門負(fù)責(zé)人根據(jù)崗位說明書及部門對該崗位的管理要求擬定本部門內(nèi)各個崗位的績效考核指標(biāo)，在與各個崗位的人員溝通后，報企業(yè)人力資源部門評審，提出指導(dǎo)性意見；部門負(fù)責(zé)人根據(jù)評審意見確定本部門內(nèi)一般員工的績效考核指標(biāo)后，報人力資源管理部門備案。

　　具體說來，提取崗位級指標(biāo)時應(yīng)以崗位說明書為基礎(chǔ)，選取3-8項最能反映被考核者業(yè)績的指標(biāo)，并設(shè)置不同的權(quán)重。這時需要部門負(fù)責(zé)人詳細(xì)了解崗位工作內(nèi)容，找出主要工作，列出其中重要的4-10項指標(biāo)，由從事該崗位工作人員、該崗位的直接上級選取出3-8項指標(biāo)，必須時可以征求人力資源管理專家的意見。選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時應(yīng)從以下兩個方面考慮：一是對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容；二是占用大量工作時間的工作內(nèi)容。

　　第四，在進(jìn)行指標(biāo)提取時需要盡可能量化，過程化、細(xì)化。一是能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該盡可能量化。二是不能量化的指標(biāo)，將這個工作內(nèi)容過程化，對工作過程進(jìn)行控制并考核。三是不能量化，也不能過程化的指標(biāo)，進(jìn)行細(xì)化，直到不能再細(xì)化為止。

　　第五，提取績效考核指標(biāo)后需要對這些指標(biāo)從以下十個方面進(jìn)行檢驗：

　　對企業(yè)提取的每一個指標(biāo)都應(yīng)該從以下10個方面進(jìn)行檢驗，每一個指標(biāo)都需要能夠完整地回答以下10個問題，才算是一個合格的績效考核的指標(biāo)。

　　1.指標(biāo)的正式名稱是什么？

　　2.指標(biāo)的準(zhǔn)確定義是什么？

　　3.設(shè)立指標(biāo)的直接目的何在？

　　4.圍繞著這個績效考核指標(biāo)有哪些相關(guān)的說明？

　　5.由哪個部門或崗位負(fù)責(zé)收集所需要的數(shù)據(jù)或信息，用什么流程來收集？

　　6.所需要的數(shù)據(jù)從何而來？

　　7.計算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么？

　　8.統(tǒng)計的周期是什么？

　　9.哪個部門或崗位負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的審核？

　　10.指標(biāo)用什么樣的形式來表達(dá)？

　　四、在提取績效考核指標(biāo)過程中需要避免的四個誤區(qū)

　　考核指標(biāo)提取誤區(qū)之一：量化才好管理。凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。在實踐中，有很多內(nèi)容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。于是，為了便于管理和考核，選取那些定量或容易量化的指標(biāo)，便成了自然的選擇。一家企業(yè)的發(fā)展壯大可以有很多指標(biāo)來評價與預(yù)測，例如業(yè)界認(rèn)同度、標(biāo)準(zhǔn)制定能力、核心產(chǎn)品競爭力、市場占有率、銷售額、利潤、規(guī)模等。但是由于象“業(yè)界認(rèn)同度”等指標(biāo)相對抽象而且難以直接測量，所以企劃部門經(jīng)常選取諸如銷售額等可以量化的指標(biāo)來評價企業(yè)的發(fā)展。

　　考核指標(biāo)提取誤區(qū)之二：指標(biāo)越精細(xì)越好。大多數(shù)情況下，企業(yè)的衡量指標(biāo)是用于考核的，目的是使考核有個標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。職能部門站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了一個子系統(tǒng)的目標(biāo)，利用自身最擅長的專業(yè)知識和技能，精心設(shè)計出遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離企業(yè)目標(biāo)的個性化指標(biāo)體系：考核指標(biāo)、計劃指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)、統(tǒng)計指標(biāo)??企業(yè)作為一個整體的系統(tǒng)的組織，要實現(xiàn)的遠(yuǎn)、中、近期目標(biāo)是什么？似乎沒有人關(guān)心這個，其結(jié)果是企業(yè)的目標(biāo)要么缺失，要么發(fā)散，企業(yè)上上下下迷失方向，造成很多部門和員工工作上的路線錯誤，越“正確”地做事，越偏離企業(yè)目標(biāo)。

　　考核指標(biāo)提取誤區(qū)之三：指標(biāo)應(yīng)面面俱到�！�20/80”定律揭示：對事物總體結(jié)果起決定性影響的只是少量的關(guān)鍵要素；而“木桶理論”則認(rèn)為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。無論如何，抓住屬于關(guān)鍵或瓶頸的較少部分指標(biāo)，就足以統(tǒng)攬全局，所謂“牽牛鼻子”。實踐中，很多企業(yè)力求指標(biāo)體系全面、完整。包括：計劃指標(biāo)體系、流程指標(biāo)體系、質(zhì)量指標(biāo)體系等等。各職能部門獨立管理一個相關(guān)的體系，設(shè)計具體指標(biāo)時面面俱到。其實，指標(biāo)之間是相關(guān)的，例如兩個指標(biāo)的定義不同，但其內(nèi)涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標(biāo)用于衡量組織的目標(biāo)，目的是將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向，因此，檢驗指標(biāo)設(shè)計的水準(zhǔn)，是看指標(biāo)是否強化了企業(yè)所需的員工行為。指標(biāo)不在于全面、科學(xué)，而在于聚焦、有效。

　　考核指標(biāo)提取誤區(qū)之四：財務(wù)指標(biāo)是關(guān)鍵。許多企業(yè)追求單一的財務(wù)指標(biāo)，注重對過去的結(jié)果的反映，不能主動進(jìn)行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)融合。財務(wù)指標(biāo)代表股東的價值取向，偏重短期利益，引發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。單一的財務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部，然而卻忽視了最關(guān)鍵的要素－客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導(dǎo)致企業(yè)基本目標(biāo)的偏離。此外，單一的財務(wù)指標(biāo)也反映不出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在——核心能力，必然難以引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展。

　　當(dāng)企業(yè)明白了績效指標(biāo)的真正含義，為什么要提取，提取的依據(jù)，提取的方法，提取之后如何進(jìn)行檢驗以及提取績效指標(biāo)時需要避免的誤區(qū)之后，才能為企業(yè)的績效管理打下堅實的基礎(chǔ)，才算真正邁出了企業(yè)績效管理的第一步。

績效考核工作匯報6

　　政府績效考評工作對保障政令暢通，提高工作效率，提高政府行政執(zhí)行力有著重要作用。按照省政府的統(tǒng)一部署，第八考核小組已圓滿完成考核任務(wù)，現(xiàn)將有關(guān)情況小結(jié)如下：

　　一、基本情況

　　第八考核小組一行先后對省審計廳、省財政廳、省廣電局和省體育局進(jìn)行了績效考評。本次考評工作有以下幾個特點：

　　一是領(lǐng)導(dǎo)重視，把績效考評工作作為效能建設(shè)的重要抓手。各被考評單位主要領(lǐng)導(dǎo)高度重視，把績效考評工作當(dāng)作加強執(zhí)行力建設(shè)、推動省委省政府中心工作的重要抓手，對該項工作給予了大力支持，保證了考評工作的穩(wěn)步推進(jìn)。各單位都成立了績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組，主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓、分管領(lǐng)導(dǎo)具體抓，建立健全了落實工作的機(jī)制。在考核過程中，省審計廳、省體育局主要領(lǐng)導(dǎo)親自出席考評會并向考核組匯報，省財政廳、省廣電局主要領(lǐng)導(dǎo)因為參加省里重要會議不能出席匯報會，也專門抽空會見考核組一行，充分反映了對考評工作的重視。

　　二是實事求是，自查工作扎實有效。各考評單位本著實事求是的原則，嚴(yán)格按照《關(guān)于開展20xx年度省政府部門績效考評工作方案》、《對省政府部門開展20xx年度績效考核評估工作方案》以及《關(guān)于印發(fā)20xx年度省政府績效考評工作方案的通知》等文件要求，對照本部門的績效考評工作方案認(rèn)真開展了自查，全面掌握本部門績效評估指標(biāo)特別是省委、省政府重大部署、重要工作和重點項目的進(jìn)展情況，形成了自查報告和自我評價表。

　　三是保障到位，迎評工作準(zhǔn)備充分。各被考評單位在材料、人員、場地等方面做了精心準(zhǔn)備和安排，提供的材料真實可靠，安排相關(guān)人員解疑答惑，各項基礎(chǔ)工作扎實有序，確保了考評工作的順利高效完成。

　　二、幾點建議

　　政府績效考評工作在我省尚屬“新鮮事物”，需要不斷總結(jié)經(jīng)驗，認(rèn)真探索考核方法和路徑，不斷完善政府績效考評制度。

　　一是鑒于各廳局工作性質(zhì)不一致，20xx年度各單位的考核方案有的過于繁瑣、有的又過于籠統(tǒng)，建議省政府在總結(jié)本次考評經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，出臺內(nèi)容相對統(tǒng)一的.方案文本，考評方案要盡可能予以量化、要有可比性。

　　二是建議省考核辦對考核評分依據(jù)制定統(tǒng)一的規(guī)范，特別是對加分、扣分的原則予以明確，增強考評工作的可操作性，比如個人、內(nèi)設(shè)處室以及下屬單位的獎項是否作為加分依據(jù)？

　　三是建議制定統(tǒng)一格式的考評評分文本，這樣便于省考評辦整理匯總；

　　四是考評工作要從單一的考、評，向多功能、全過程績效管理轉(zhuǎn)變。綜合考評既要重視考評結(jié)果，更關(guān)心考評對象工作的改進(jìn)、群眾反映問題的解決、機(jī)關(guān)效能的提升和社會公眾對政府績效的滿意度。

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