董事會年度工作計劃
時間過得太快，讓人猝不及防，我們的工作又進入新的階段，為了在工作中有更好的成長，是時候開始制定計劃了。好的計劃是什么樣的呢？下面是小編幫大家整理的董事會年度工作計劃，希望能夠幫助到大家。
董事會年度工作計劃1
一、加強董事會建設，促進董事會規范化運作
1、繼續做好董事會工作報告工作，按照相關要求，在規定時限前收集各公司董事會書面報告，盡早召開董事會工作匯報會并完成對各董事會的書面評價工作。
4月底前，完成外部董事以及監事會工作報告的匯總分析工作。
2、加強對企業董事會專業委員會建設的指導，推動新成立的專門委員會盡快運轉起來，結合各個企業的實際情況發揮作用，提高董事會決策的科學性。
3、繼續加強對崇遠、京誠兩個新改制合并企業的董事會建設，結合企業改制,協調相關科室,做好新設立企業的董事會及監事會的組建工作協調其盡快開展工作。
4、做好外部董事薪酬補貼的調整工作，今年開始由國資委直接支付各位外部董事的薪酬補貼，協調相關科室理順發放程序，及時處理出現的問題。
5、結合今年重點工作重點任務的需要，根據相關政策規定，結合我區實際，啟動研究建立外部董事人才庫的相關準備，為充實壯大外部董事隊伍做好準備。
二、加大監事會監督力度，探索行之有效的'監管模式
20xx年的監事會工作，要緊緊圍繞落實北京市政府關于改革和完善國有資產管理體制的實施意見和區國資委中心工作，穩中求進，抓基礎管理、謀長遠發展。重點圍繞所監管企業完善內部控制體系、進一步落實明確董事會職權、增強決策的執行力等方面開展工作。探索監事會與外部董事共同發揮作用的途徑和方式，整合企業內部監督力量，加強統籌，共享資源，以問題和風險為導向提升監管合力，強化當期監督整改，繼續發揮監事會對企業改革發展保駕護航的作用。
�。ㄒ唬┤粘１O督突出重點
1、監督企業董事會決策程序及專門委員會的運行情況。
2、督促企業加 人治理結構建設。
3、提高對企業經營風險的識別能力。
�。ǘ┨剿鞅O事會專職化的新途徑
努力創造條件籌備1-2個由專職監事會主席、部分專職監事構成的監事會，每個監事會監督1-2家一級企業。通過監事會向專職化轉變，在時間和人員上確保監事會到企業參會和開展監督檢查的基本需求，同時認真落實監事會履職報告制度。針對以前年度檢查或審計中發現的主要問題，確定本監事會年度專項檢查的內容和方式，開展符合企業實際有針對性的專項檢查。結合每年度國資委對企業董事會工作的反饋意見，積極配合企業不斷完善資源整合、提質增效，繼續壓縮減少管理層級。
�。ㄈ┰鰪姳O督成果的轉化
1、整合各種監督力量。加強與企業內部紀檢、審計等監督力量的溝通協調，延伸監督觸角，拓展信息來源，交流監督經驗，共享信息資源，努力實現各類監督資源的優勢互補，提高監督的有效性。
2、加大與國資委相關科室的協調。各監事會要加大與委內職能科室的協調互動，繼續堅持與紀檢、信訪部門的聯席會制度，加強資源共享，拓寬信息渠道，避免對企業的重復檢查，提升監督管理的合力。
3、提高監督成果的運用水平。各監事會主席要提升監督成果在出資人層面的運用水平，在區國資委研究制定國資監管制度、處理企業重大問題以及對企業領導班子年度考評時，積極發揮作用，提出具有參考價值的意見建議。同時，要靈活運用各種形式加大與企業高管人員交換意見的力度。
4、結合董事會換屆盡快調整完善監事會人員設置。目前由于人員調整等原因，監事會成員有缺員和重復任職的現象，為保證工作連續性，董監辦要協調有關部門盡快調整補充。
5、加大新任職監事會成員的培訓力度，嚴格落實監事會工作暫行辦法，堅持開好工作例會及其他形式的會議。董監辦與各監事會主席定期溝通參會情況及外部董事履職情況。
（四）加強監事會自身能力建設
1、加強學習，提高政治素質。
2、加強專業培訓，提高業務能力。
三、加強董監事辦公室自身建設
1、要通過學習交流培訓等措施及時掌握國企改革的新動態，提高辦公室人員的綜合業務水平，在引導好、服務好企業董監事工作方面發揮積極作用。堅持每周四辦公室例會制度，開展多種形式的業務學習，工作交流。
2、今年要繼續加大對企業的調研分析力度，通過落實外部董事的職責和權限及時關注了解各企業董事會運作情況、貫徹落實國資委政策制度情況及重點項目進展情況，為國資委的決策及時提供第一手資料。
董事會年度工作計劃2
一、網絡人杰的主要工作：
網絡人杰是是本學期的主要工作，網絡人杰開幕式，閉幕式以及網絡人杰之十大歌手等一系列重要的大工作，秘書處個人工作計劃。要結合歷屆的工作經驗與教訓，更改不足，努力完善。
1、及時通知領導、各部門團學聯會議，及時準確向各部門傳達領導與主席團的信息和通知。
2、負責制作網絡人杰開幕式，閉幕式以及十大歌手活動的席卡，背貼。要確認出席領導與老師的人數準確的做出席卡。
3、三大活動當天的現場布置，席卡的擺放，背貼的位置。確認各班級的位置，以便同學有序入場，找準位置。
4、制作網絡人杰活動的動作證，分發前確定數量并及時的將之完整收取。
5、請假條的制作和記錄，并及時向領導與主席團匯報。
6、每個活動結束后要向相關的部門收集活動的相關的信息，背板等以方便資料的`收集，整理與閱讀。
另要注意的是要做好所有工作的準備工作，特別是活動當天的，不要正式開始才發現還有工作沒有完善好。還有工作證要按照分發的數量完整的收取上來。
二、主要常務工作：
1、團學聯每次會議的通知，簽到，會議記錄。要明確記錄每次參加的人員，缺席人員的名字及原因，并及時向領導匯報。準備好會議前的需要的文件并復印好分發到各部門手中。記錄會議的主要內容和主要的工作和注意事項。
2、負責團學聯，各部門的工作計劃，匯報，通知等相關的起草，整理和收發工作，并整理成檔案加以保存
3、負責各項會議的記錄工作，協助主席團健全學生會各項規章制度。
4、負責協調團學聯各部門工作，加強部門間聯系。發揮部門的“橋梁紐帶”作用，做好學校與學生的“上情下達、下情上傳”溝通工作。
5、負責各種活動及例會的考勤，負責學生會辦公室的管理工作。編排團學聯辦公室的《值班記錄簿》，監督檢查每天的值班情況以及辦公室的衛生情況，匯總每月報告一次。
6、及時準備每次會議需要的文件，每次活動的席卡與背貼。
7、及時更新團學聯的通訊錄，并及時告知老師和各個部門。
8、定期向團委、主席團匯報有關工作，及時向各部處傳達主席的有關工作部署。
9、加強和協調系團委與學生會、各部門之間以及學生會成員間的交流與關系，為學生會工作在全系范圍內的順利開展創造條件。
三、個人對團學聯工作的建議與展望：
1、個人認為團學聯的風氣不是很正，似乎完成自己的工作就好了，各部門間的溝通與合作也不是很融洽。就比如一起工作遇到問題或困難時會出現這樣的話語“那是外聯部的事情”“這不屬于我們做的，也不是我們管的”這樣的話語讓人感覺很陌生，很不團結，很有距離感。個人建議，可以多舉行些各部門的活動，加強部門成員之間的聯系，熟悉與了解，先從個人再到部門的熟悉，溝通與幫助。
2、每個團學聯成員工作的積極性不是很高。完成自己的工作便可�？赡苁怯械牟块T工作做不了，有的部門沒工作做，形成極端分化。所以建議下可以平均下各部門的工作。這樣不僅可以提高工作效率還可以加大部門之間的聯系。
這些只是本人一些個人建議與想法，如有什么不合出還請原諒。新的學期，新的開始，讓我們大家一起加油，努力吧。
董事會年度工作計劃3
認清企業所處的狀況，我公司從2XXX年步入一個快速成長的決戰之年，主要體現在開發規模成倍增大，公司從單項目管理將徹底改變為多項目管理，公司的管理將真正轉變為集團化管理。而管理中矛盾問題也將增多，企業風險加大，在新形勢下，董事會企業管理辦公室的核心工作任務：
1、建立起專業性房地產集團管控模式。
需要界定各個母子公司之間模糊的權責界面，將管理權集中于總部，將操作權下放，總的趨勢是放權，但也會集中某些原來因為業務需要下放的管理權，總部和區域公司的分工不可能在所有業務環節一刀切，管理權和業務權的分離因為具體業務環節不同而不同。一般而言，對業務越前端的研發拓展環節總部越為集權，對后端的銷售環節總部會放權相對徹底，對中間的成本管理，總部會保留關鍵審批權限。
2、真正的確定出在企業二到三年不變的組織架構。
一個公司的組織結構要相對維持一個較比穩定局勢，這樣人員的工作才會有一持續性，工作才會有效率。形成相對穩定的制度，將各個子公司、各大中心模糊的權責界面，劃分責任，明確責任人。
3、充分調動各個子公司、各大中心、各個部門，從思想上和工作能力上跟上集團的發展步伐，集團領導的發展思路。
企業的全體人員，從高層管理到基層人員，如何在思想上和工作能力上跟上集團的發展步伐，集團領導的發展思路，各方面水平快速提升，也是企業發展的一個重大問題。同時新招聘的高管比較多，充分協調、調動和讓其融合到公司團對中去顯得非常重要。
4、建立起績效管理體系和評價體系。
首先，績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。其次，績效管理不是迫使員工工作的棍棒，不是權利的炫耀，績效管理還特別強調溝通輔導及員工能力的提高，通過強調溝通輔導的過程以實現它的開發目的。再次，績效管理是一個過程，是一個包括若干個環節的系統。我們通過這個系統在一定周期中的運行實現績效管理系統的各個目的。
第一部分：明確董事會企業管理辦公室工作目標職責
在明確工作目標職責前要思考幾個問題：
�、贋槭裁匆闪⒍聲髽I管理辦公室？它的職能和目前企管中心的職能是否有重疊？如果工作目標職責和企管中心大部分目標職責一樣，不如還放在企管中心。企管中心為什么不可以起同樣作用，是因為級別和其它中心、子公司一樣而不好開展工作嗎？是要帶上一個董事會的招牌，其它中心、子公司更加買帳嗎？
�、诙聲髽I管理辦公室是主要的工作目標應該是為了解決目前企業的現狀問題？解決那種問題？是一方面問題，還是全方面的問題？如果是一方面問題則重點解決。集團公司意識到我們的企業專業化程度不夠，06年招聘了很多專業化的高管人才，他們可以很好的融入企業嗎？既然專業化能力高，那么業務上更多的管理應該讓專業化的高管人才發揮他們的特長。是他們發揮作用不高還是水平沒有得到真正的檢驗？
�、畚覀兤髽I現在存在或者潛在的問題是那些？問題多嗎？嚴重嗎？企業是否有批評與自我批評的勇氣及風險防范和預警機制？
在帶著問題思考的情況下，提出董事會企業管理辦公室工作目標職責，就會有針對性，如果僅僅單方面說工作目標職責是提高全面管理和提高效率則是句空話。
所以我認為董事會企業管理辦公室工作目標職責應該是解決企業現在存在或潛在存在的問題，一下解決全方面不太現實，要逐漸一個問題、一個問題的解決。
怎么提高全面管理？怎么提高效率？管的、督促的各個中心各個公司的各位老總們，級別高、資歷老、專業強，怎么管？ 這方面可以給董事會企業管理辦
公室更高的`定位和權利。誰來對某項工作負責，怎么負起責任，怎么樣要較好的監督。
房地產企業存在那些問題，和害怕問題：
1、開發方面第一怕項目選擇出問題，第二怕項目定位出問題，第三怕手續審批環節出問題。這部分通過和集團領導的開會理解到，高度的集權對企業發展變化非常好。
2、設計方面第一怕設計出來的房子品質不高而銷售不好，第二怕設計的成本高，第三怕設計的服務不好，第四怕設計的審批環節出問題。
3、工程方面第一怕不內行控制不了成本、第二怕工程的進度出問題，第三怕工程質量出問題。
4、銷售方面主要怕銷售不好。
5、道德風險如問題和回扣是貫穿在整個項目開發之中的。
6、責權不清，相互推逶，互相不配合如一但某項工作涉及到幾個中心，和各個公司的協調、銜接工作時就出現責權不清，相互推逶，互相不配合，企業的內耗嚴重，效率低下。
第二部分：機構的設立
根據董事會企業管理辦公室的工作目標職責，和需要的在公司的位置來看，不贊成董事會企業管理辦公室下屬設立“企管部、資產管理部、信息部”，為了不和企管中心職能重疊，建議單獨就設立董事會企業管理辦公室一個部門，企管部、資產管理部、信息部還是由企管中心管理。董事會企業管理辦公室的工作目標職責是全面管理和提高企業效率，更是解決企業現在存在或潛在存在的問題。目前要解決企業較突出問題是：
1、如某項工作涉及到幾個中心，和各個公司的協調、銜接工作時就出現責權不清，相互推逶，互相不配合，企業的內耗嚴重，效率低下的企業問題。
2、企業專業化程度不夠，06年招聘了很多專業化的高管人才，如何使他們很好的融入企業，既然專業化能力高，那么業務上更多的管理怎樣讓專業化的高管人才發揮他們的特長。怎么樣檢驗他們發揮作用不高和水平能力問題。
3、如何改變和提升老員工的能力水平，讓他們迅速發展跟上企業的發展變化，工作改變面貌。
一、機構的具體人員設置
在嘉友集團首先設立嘉友集團企業管理委員會，是委員會制，公司集團領導、幾個中心，和各個公司的高管領導都是委員之一。而董事會企業管理辦公室是代表董事會和嘉友集團企業管理委員會是平級的，可以對嘉友集團企業管理委員會提出工作上的要求。
現在公司的人員已經比較龐大，人工工資的開支大大增加，不建議再招聘新的人員補充。建議在企業內部挖掘潛力，在集團員工中抽取綜合能力較強的員工2-3個人先臨時組成。成員的與人溝通能力、學習應變能力、對房地產開發流程的熟悉程度是其基本素質之一。
二、機構設立的時間表
機構在農歷年前成立，在新的組織架構確定前為了突出董事會企業管理辦公室，為后期工作有較強執行力度，需要隆重推出。
第三部分：工作方法
一、第一階段工作（20xx年1月-農歷年前）給企業確定組織架構，配合先出臺各個中心、各個子公司的年度經營指標的確定。
二、第二階段工作（20xx年農歷年后全年）逐一的對企業中，開發的各環節中各個造成效率低下、浪費嚴重的問題進行解決。通過制定、整理、清理各部門涉及工作流程和核心業務管理制度。
三、第三階段工作（20xx年農歷年后全年）重點對月度計劃和月度計劃完成情況進行定性和定量的評價，并上報董事會申請一定的獎勵或處罰，并在集團內部公布以示鼓勵或警示。
四、第四階段工作（20xx年農歷年后全年）
建立起績效管理體系和評價體系。按照績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的應用（包括績效改進和導入，以及其他人力資源管理環節的應用）五步循環規范績效管理流程。
五、第五階段工作（20xx年農歷年后全年）到各個中心、各個子公司中抽查調研和解決問題。
六、第六階段工作（20xx年農歷年后全年）全面建立企業的風險防范和控制體系。
第四部分：專業型房地產集團管控模式
隨著近年來房地產行業的高速發展，大量的專業房地產開發企業進行了大規�？鐓^域擴張，母公司的管理幅度迅速加大，這時母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色，企業從“母公司—項目公司/項目部”的架構向“總部—區域公司”的集團模式轉型成為必然，我們以上海復地集團和深圳萬科集團從專業型管控模式向戰略型管控模式轉變的歷程來分析專業型房地產集團管控模式。
建立專業型的集團管控模式的指導原則是業務管理和業務操作分離，總部定位于管理者，區域公司定位于操作者，在這個原則之下，具體的變化路徑因時、因勢、因人而異。
企業需要重新界定母子公司之間模糊的權責界面，將管理權集中于總部，將操作權下放，總的趨勢是放權，但也會集中某些原來因為業務需要下放的管理權，各企業變化路徑根據具體情況也會各不異。例如，復地集團在這次權責變化中采取了比較快速的做法，總部一次性的將操作權下放給區域，相比較萬科集團則是采取區域公司成熟一項下放一項的做法，不同的方式有各自的緣由。一是企業文化不一樣，復地集團是快速成長的民營企業，求快是其文化基因；萬科集團作為成為成熟的全國性集團，文化中有求穩的中庸之道。二是轉型的背景不一樣，復地集團在過去兩年抓住了行業大發展的機會，迅速從上海向其它區域中心城市擴張，這時原有架構已經不再適應現有的業務要求，必須快速放權給子公司；而萬科集團是從20xx年左右開始擴張，當時的行業處于低谷，它有充裕的時間進行點對點的擴張，一個一個的城市進入，進入新城市之后也會有相對充足的時間鞏固管理基礎，因此能夠穩健的放權。
在權責劃分的過程中，總部需要清楚放權的目的是為了整個企業更好的運作，不能因為滿足區域公司靈活開展業務而一味放權。
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