erp項目年終工作總結(jié)范文
時間過得真快，轉(zhuǎn)眼一年就要過去了，在這將近一年的時間中我們通過努力的工作，也有了一點收獲，感覺我們很有必要對自己的工作做一下總結(jié)。那么什么樣的年終總結(jié)是你的領(lǐng)導(dǎo)或者老板所期望看到的呢？下面是小編為大家整理的erp項目年終工作總結(jié)范文，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
一、前期的調(diào)研
1、時間不足難以進(jìn)行詳細(xì)的需求調(diào)研。
公司要求在短時間內(nèi)開始實施ERP項目。在前期ERP專職人員未到位，項目主管未真正了解ERP的情況下，未對軟件供應(yīng)商做充分的了解，而需求是根據(jù)軟件公司同行業(yè)的經(jīng)驗，未立足于本公司的實際情況。在選型的時候，基本上不是按我司的需求在對ERP軟件進(jìn)行選擇。而是按主觀印象與以前的鞋廠的ERP項目經(jīng)驗在對ERP軟件進(jìn)行過濾。這樣直接導(dǎo)致的后果就是需要對ERP系統(tǒng)進(jìn)行大量的二次開發(fā)。
即使時間最不足，前期的需求調(diào)研仍然不能夠忽視。否則的話，種瓜得瓜，種豆得豆。前面時間雖然省了，但是后期項目推進(jìn)就會到處碰壁。項目周期反而會延長。確實后來由于很多需求在ERP系統(tǒng)中找不到現(xiàn)成的解決方案，為此，不得不進(jìn)行很多二次開發(fā)，或者尋找其他的替代方法，則大大影響了項目的進(jìn)度。
2、需求無法對號入座，導(dǎo)致了大量的二次開發(fā)。
對于ERP系統(tǒng)這種套裝軟件來說，過多的二次開發(fā)是勞命傷財?shù)氖虑�。一方面，過多的二次開發(fā)，會破壞ERP系統(tǒng)的穩(wěn)定性。其次，ERP系統(tǒng)的二次開發(fā)，往往需要比較長的時間。有時候，在ERP系統(tǒng)的原有功能上進(jìn)行修改，比開發(fā)一個新功能還要麻煩。因為需要考慮這個需要修改的功能跟其他現(xiàn)有功能的關(guān)聯(lián)性。而且，還需要進(jìn)行一些全面的測試。另外，軟件公司出于成本的考慮，也不會配備很多的二次開發(fā)人員。公司要進(jìn)行二次開發(fā)的話，往往需要排隊等候。所以，二次開發(fā)的周期往往比較長。第三，對于公司說，二次開發(fā)往往需要付出比較昂貴的開發(fā)費用。大部分ERP系統(tǒng)對于二次開發(fā)來說，是獨立收費的。也就是說，不包含在項目實施費用與軟件授權(quán)成本中。有些軟件公司甚至對二次開發(fā)進(jìn)行“懲罰性”收費。所以，二次開發(fā)的成本往往是比較貴的。
若在選型之前，能夠花這一個半月時間去進(jìn)行需求調(diào)研的話，可能這個EPR項目就不需要進(jìn)行這么多的二次開發(fā)費用。不但可以幫助公司省下一大筆費用，而且，還可以保證項目的周期。
3、軟件功能不足，卻由公司來買單。
ERP項目能否取得成功，軟件本身只是起到了一個次要的作用。但是，軟件功能不足，則直接跟項目的成本掛鉤。軟件功能欠缺，企業(yè)需求難以對號入座，就意味著企業(yè)要為此進(jìn)行額外的開支。如進(jìn)行二次開發(fā)或者采用第三方的插件等等。這些都是需要公司買單的。而這往往是ERP項目中的冤枉支出。
在實施顧問對公司進(jìn)行需求調(diào)研的時候，發(fā)現(xiàn)很多需求無法在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)。但是，這個時候，因為合同已經(jīng)簽訂，項目已經(jīng)啟動。所以，對方把一切責(zé)任都推到我們這邊。對于無法實現(xiàn)的需求，讓我們公司掏腰包，進(jìn)行二次開發(fā)。
作為企業(yè)ERP項目負(fù)責(zé)人，首先得做好項目的前期需求調(diào)研，量體選型，防止企業(yè)的常規(guī)需求無法在ERP系統(tǒng)中對號入座。從而給企業(yè)增加不必要的二次開發(fā)成本，影響ERP項目的整個周期。
二、軟件的選型
公司使用ERP軟件，各個部門要達(dá)到什么目標(biāo)，解決企業(yè)目前什么問題，這些情況公司必須有很清醒的認(rèn)識，量體選型至關(guān)重要。
通常ERP供應(yīng)商的銷售過程中售前顧問都會拿出一大堆的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，告訴用戶：根據(jù)某某某協(xié)會統(tǒng)計ERP項目實施完畢之后，企業(yè)的庫存積壓率會下降多少個百分點、生產(chǎn)效率會提高多少多少，銷售的反應(yīng)速度又會提高多少多少。但在合同中軟件公司是不會注明這些的，這就帶來了ERP項目的第一個陷阱：不承諾效果。
ERP項目是公司內(nèi)部的事情，諸如人事調(diào)動、流程修改等等，都不能直接的產(chǎn)生效率，即使是將這些結(jié)果數(shù)字化也很難分清楚，什么是通過實施ERP產(chǎn)生的，什么是企業(yè)流程優(yōu)化而產(chǎn)生的。作為軟件供應(yīng)商來說，成功了，自然是他們的功勞，可以大肆宣傳，失敗了就是企業(yè)內(nèi)部的問題。他們只需要到時間收錢就好了。然而這樣的承諾，公司是不能接受的。
當(dāng)然，售前活動中誤導(dǎo)用戶是很正常的，不誤導(dǎo)你，你又怎么會心甘情愿的簽合同呢。
另外，軟件的選型之前，ERP專職人員必須先期到位，做好前期的調(diào)研，收集各個部門的功能需求及各種表單，ERP專職人員協(xié)同各個部門主管參與ERP供應(yīng)商對ERP軟件的功能演示．根據(jù)收集到信息，確認(rèn)ERP軟件是能達(dá)到及滿足公司各個部門的要求．以公司的真實業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)流進(jìn)行數(shù)據(jù)演示．在關(guān)鍵點位置必須進(jìn)行壓力測試，因部分功能如MRP計算，憑證傳輸?shù)龋婕暗接嬎愕那闆r，數(shù)據(jù)量一大，程序是否能正常進(jìn)行，執(zhí)行效率是否能達(dá)到要求，必須有先期的預(yù)測。
所以在選型之前，企業(yè)應(yīng)該明確：
1、企業(yè)實施ERP目標(biāo)。
2、軟件公司的實力及其成功的案例，軟件公司能做什么。
3、ERP軟件單元測試、壓力測試、全面測試。
4、對于銷售人員的承諾一般需要對企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研以后才能做出，要在合同的補充附件中給予規(guī)定。讓口頭保證有書面規(guī)范，合同保證。
三、合同的簽訂
合同的簽訂必須有利于公司一方．以免公司在ERP使用的過程中吃啞巴虧，使ERP的成本盡量透明化，減少隱性成本的開支，讓軟件公司提供盡可能優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而盡量保證ERP整個項目的推動過程，不因二次開發(fā)費用問題＼培訓(xùn)問題＼顧問周期問題等而發(fā)生不必要的麻煩，從而影響到整個ERP項目的周期．對于軟件公司來說，保護(hù)自己的利益是正常的事情，而對于用戶來說則恰恰相反。在簽訂ERP合同的過程中光法律顧問的指點是很難防范軟件公司在ERP合同中設(shè)下的圈套。這就需要公司能充分了解ERP這個行業(yè)的特征，避免更大的風(fēng)險。
1、二次開發(fā)的定義
二次開發(fā)的具體內(nèi)容（大至范圍），提供的服務(wù)，進(jìn)行的方式和確定開發(fā)費用的范圍。軟件公司最常見的手段是：在ERP合同中只注明二次開發(fā)的人/天數(shù)（一個人工作一天的費用），而將具體的開發(fā)費用拖到合同完成以后。以還未做深入評估為由拖延開發(fā)的時間。待到合同簽訂用戶已支付定金之后，以各種借口增加二次開發(fā)的時間。畢竟評估一個開發(fā)過程需要多長的時間是由軟件公司決定的。對于某些難度大的或者是軟件公司不想做的項目他們可以把開發(fā)的時間加得很大――企業(yè)基于成本的考慮，不得不取消某些計劃中的需求。曾有ERP銷售人員這樣對我說：“二次開發(fā)是制約用戶強(qiáng)有力的手段之一，要么他們精簡流程，要么支付更多的費用，兩樣我都喜歡”。
2、實施周期的定義（項目計劃）
乙方必須在約定的服務(wù)人天內(nèi)安排所有系統(tǒng)集成及實施工作，不得隨意增加計費服務(wù)時間，如因甲方原因造成超出合同約定實施天數(shù)的費用部份由甲方承擔(dān)，如因乙方原因造成超出合同約定實施天數(shù)的費用部份由乙方承擔(dān)。
3、項目驗收標(biāo)準(zhǔn)（項目交付的文件）
甲、乙雙方確定項目階段性驗收及最終驗收的標(biāo)準(zhǔn)，驗收行為應(yīng)包括：
a)甲方對乙方提供的ERP軟件產(chǎn)品的驗收；
b)甲、乙雙方對于某具體工作成果的確認(rèn)；
c)根據(jù)合同規(guī)定的項目進(jìn)展階段，甲、乙雙方對于某階段工作成果的評價；
d)甲、乙雙方對于最終工作成果的評價。
4、雙方的職責(zé)定義
按照軟件公司提出的建議劃分權(quán)責(zé)――作為公司必須做哪些工作，作為軟件供應(yīng)商必須保證哪些。
5、培訓(xùn)的定義（包括培訓(xùn)方式，培訓(xùn)對象，培訓(xùn)時間表，培訓(xùn)文檔或教材，培訓(xùn)成績考核，培訓(xùn)評估等）
考慮到企業(yè)未來的內(nèi)部培訓(xùn)需要，軟件公司提供的文檔必須以電子文檔和紙張的形式提供。
6、項目各階段的目標(biāo)與任務(wù)
按照項目建議和企業(yè)的實際情況制定ERP系統(tǒng)的實施目標(biāo)。
7、簽訂補充協(xié)義，說明，備忘錄
在簽訂ERP合同之前就必須要對ERP項目的驗收標(biāo)準(zhǔn)有一個清晰的認(rèn)識，同時在合同簽訂之后必須有相應(yīng)的驗收細(xì)節(jié)作為補充。
8、項目顧問資歷＼時間保證＼顧問更換＼人天數(shù)投入＼顧問實施工作時間（是否駐廠等）
9、失敗后的賠償
通常軟件公司是不愿意提到賠償字樣的，即使是有賠償，那也是客戶未按期付款需要賠償，不小心被發(fā)現(xiàn)了也以“失誤”來掩蓋。ERP實施的成果難以判斷，責(zé)任的歸屬難以判斷，最終賠償?shù)膯栴}也容易帶來很多麻煩。這和普通商品的買賣不同，質(zhì)量不好可以退貨。
正因為如此，需在合同上增加條款：明細(xì)項目目標(biāo)，劃分權(quán)責(zé)，如果因為軟件公司的原因?qū)е马椖垦诱`甚至是項目中止，軟件公司需要進(jìn)行相應(yīng)的補償。
四、顧問的能力
一般顧問有以下幾種類型：技術(shù)支持型，幫助客戶安裝ERP軟件，并對客戶進(jìn)行操作培訓(xùn)；程序員型，工作內(nèi)容以客戶化為主；顧問型，從為客戶提供業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)著手，幫助客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)重組并指導(dǎo)客戶成功應(yīng)用ERP。
在提交ERP項目建議的過程中，部分軟件公司也會同時提交ERP顧問的簡介資料――但顧問的簡歷往往有摻假的成分。至于軟件公司提交給公司的顧問資料中是否將只有幾個月某ERP產(chǎn)品經(jīng)驗的“顧問”吹噓成3年五個項目經(jīng)驗高級顧問。同樣的，沒有某個行業(yè)經(jīng)驗的顧問也會吹噓成具有該行業(yè)或項目經(jīng)驗。但問題的關(guān)鍵還不在于此，更多的是高級顧問只在項目中掛有一個頭銜。而實際的工作則是由毫無經(jīng)驗的顧問進(jìn)行�；蛘唔椖康恼{(diào)研與系統(tǒng)分析階段由高級顧問去做，后期的培訓(xùn)以各種理由將高級顧問調(diào)離，用中低級顧問替代，這樣的情形對于用戶來說毫無辦法。當(dāng)然，軟件公司在項目的進(jìn)行中也有可能會遭遇人才流動。
故，所有的顧問必須經(jīng)過考核或認(rèn)可后才能上崗，對于顧問的更換必須經(jīng)過企業(yè)的同意。
由于顧問的能力問題導(dǎo)致的項目拖延，軟件公司必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
前期BOM表的錄入，顧問指導(dǎo)時發(fā)生多次BOM變更錄入方式及對物料半成品編碼及名稱定義不清楚，造成BOM資料數(shù)據(jù)錯誤，后期花費大最的時間和精力去一種一種類別，一個一個錯誤的修改．直接影響到項目的周期。
五、確定詳細(xì)的項目實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要的風(fēng)險、制定項目實施的時間計劃、成本和預(yù)算計劃、人力資源計劃
A、確定詳細(xì)的項目范圍：對公司進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)查和需求訪談，了解用戶的詳細(xì)需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實施的詳細(xì)范圍。
B、定義遞交的工作成果：公司與實施軟件公司討論確定系統(tǒng)實施過程中和實施結(jié)束時需要遞交的工作成果，包括相關(guān)的實施文檔和最終上線運行的系統(tǒng)。
C、評估實施的主要風(fēng)險：由實施軟件公司結(jié)合公司的實際情況對實施系統(tǒng)進(jìn)行風(fēng)險評估，對預(yù)計的主要風(fēng)險采取相應(yīng)的措施來加以預(yù)防和控制。
任何管理變革項目都有風(fēng)險，因為它是在進(jìn)行變革，ERP項目更是如此。在項目規(guī)劃之初就要充分考慮到各種風(fēng)險，有評估計劃和應(yīng)對措施。項目實施過程中，風(fēng)險高的事項一定要謹(jǐn)慎行事，即使工期稍微延遲一下，倘能控制風(fēng)險那一定值得。
費用超預(yù)算了、組織人員變更了、項目經(jīng)理更換、需求變更、高層失察、顧問更替了……
D、制定項目的時間計劃：在確定詳細(xì)的項目范圍、定義遞交的工作成果和明確預(yù)計的主要風(fēng)險的基礎(chǔ)上，根據(jù)系統(tǒng)實施的總體計劃，編制詳細(xì)的實施時間安排。
E、制定成本和預(yù)算計劃：根據(jù)項目總體的成本和預(yù)算計劃，結(jié)合實施時間安排，編制具體的系統(tǒng)成本和預(yù)算控制計劃。
F、制定人力資源計劃：確定實施過程中的人員安排，包括具體的實施軟件公司的咨詢?nèi)藛T和公司方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員；對用戶方面參與實施的關(guān)鍵人員，需要對其日常工作作出安排，以確保對實施項目的時間投入。
六、明確項目小組成員職責(zé)
A、ERP系統(tǒng)管理員的職責(zé)
ERP管理員在整個ERP實施過程中扮演著極其重要的作用，是ERP系統(tǒng)實施成敗的關(guān)鍵因素之一。其主要職責(zé)是組織、計劃、實施、反饋，應(yīng)賦予足夠權(quán)限。
B、ERP系統(tǒng)項目副組長的職責(zé)
全面負(fù)責(zé)ERP的日常工作，在系統(tǒng)管理員的配合下對ERP項目進(jìn)行有效管理。
C、ERP項目各部門組長的'職責(zé)
在實施過程中部門組長的職責(zé)是：傳、幫、帶。將ERP思想及軟件功能消化后傳入本部門、向部門傳遞領(lǐng)導(dǎo)的指示及對ERP工作的要求、將部門業(yè)務(wù)傳遞給實施顧問;幫助制定業(yè)務(wù)流程及操作流程、幫助指定人員分工及明確職責(zé)、幫助跟進(jìn)數(shù)據(jù)及監(jiān)督項目進(jìn)度、配合實施顧問工作;帶是帶領(lǐng)部門人員收集數(shù)據(jù)、配合實施顧問培訓(xùn)最終用戶、指導(dǎo)部門正確使用系統(tǒng)開展業(yè)務(wù)。在正式應(yīng)用過程，組長應(yīng)該是部門的精英。所以在指定項目核心組人選時，必須慎重考慮，必須考慮這些人員的綜合業(yè)務(wù)能力及對企業(yè)的忠誠。如果組長是兼職的，勢必受日常工作影響而不能在ERP項目上投太多的時間，沒能吃透ERP的內(nèi)容。所以要求各部門組長有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)綜合能力、工作協(xié)調(diào)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。
D、項目負(fù)責(zé)人及實施顧問的職責(zé)
ERP顧問是企業(yè)實施ERP系統(tǒng)強(qiáng)大的外部推動力。ERP顧問的作用是對企來進(jìn)行ERP理論和軟件培訓(xùn)、管理咨詢、指導(dǎo)，更重要的還是如何幫助企業(yè)進(jìn)行仲裁。ERP顧問能否控制整個實施過程、能否正確引導(dǎo)、能否對問題作出仲裁對ERP能否成功實施是很關(guān)鍵的，既不能軟件完全跟著企業(yè)業(yè)務(wù)走，也不能企業(yè)業(yè)務(wù)完全跟著軟件走，而應(yīng)該相互調(diào)各，走最高效快捷的道路。從另一方面來說，ERP顧問也不是萬能的，所有事情都是他做，他只是引路者�？蓪⑺扔鞒勺闱蚪叹�，他負(fù)責(zé)指揮球隊怎樣踢球，采隊什么技巧進(jìn)攻，但教練是不進(jìn)場踢球的，就算是進(jìn)場更不能完全依靠他進(jìn)球。
主要職責(zé)是：
1．對ERP項目進(jìn)行有效的項目管理，制訂實施計劃，控制好實施進(jìn)度，分配好實施任務(wù)，并進(jìn)行有效的跟蹤和反饋。
2．對ERP軟件進(jìn)行有效的不同層次的培訓(xùn)和操作指導(dǎo)并合理有效安排、監(jiān)督和考核企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)。
3．同管理員一起及時解決實施過程中出現(xiàn)的諸多問題，針對軟件本身的問題及時反饋并解決。
4．對ERP操作、使用情況進(jìn)行部門和人員的考核。
5．對企業(yè)的ERP應(yīng)用提供管理資詢，如流程變更等。
在ERP系統(tǒng)管理員的配合下對ERP項目進(jìn)行有效果控制和實施推進(jìn)。
E、ERP各部門組員的職責(zé)
1、日常ERP單據(jù)及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入工作。
2、日常數(shù)據(jù)的審核工作。
3、向ERP系統(tǒng)管理員反映在ERP運行過程中出現(xiàn)的問題。
4、嚴(yán)格按照《ERP作業(yè)指導(dǎo)書》進(jìn)行ERP系統(tǒng)的日常運作。
七、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備
ERP的主要作用就是對企業(yè)信息的整合，而信息的載體和表達(dá)都要通過數(shù)據(jù)完成。對項目實施來講，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作難度最大。
首先，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)涉及面廣，涵蓋了企業(yè)中所有可見信息和不可見信息。物料基本信息，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)，會計科目，供應(yīng)商客戶信息，部門、工廠、倉庫、車間信息等等屬于可見信息，這些信息在手工作業(yè)中也會用到。不可見信息如單據(jù)類型、倉庫性質(zhì)、計劃參數(shù)等，這些信息在手工管理信息時是不會涉及到的，它們會影響到系統(tǒng)計算。
另外，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的工作量大，以上各類信息的記錄數(shù)從幾個到幾十萬都有，而每條記錄包含的字段又可多達(dá)上百個，兩者的乘積簡直是天文數(shù)字，通常造成項目延期的原因有90％來自于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理。
數(shù)據(jù)的正確性是最重要的，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是許多程序正確運行的基礎(chǔ)，如物料計劃和生產(chǎn)計劃就是根據(jù)物料文件設(shè)定的提前期、庫存量、BOM結(jié)構(gòu)等計算得到的，如果其中任何一個數(shù)據(jù)與實際不符，計劃結(jié)果就將沒有任何指導(dǎo)意義。
正是因為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)具有這些特征，從而造成了收集準(zhǔn)備工作量大、難組織，一般需要多個部門協(xié)調(diào)，投入的人力和時間都比較多，見效周期長，因此阻力也是很大的。
如何有效的，快速、低成本、低錯誤率地完成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備：
A、確定工作范圍
B、建立必要的編碼原則
ERP軟件對數(shù)據(jù)的管理是通過編碼實現(xiàn)的，編碼可以對數(shù)據(jù)進(jìn)行唯一的標(biāo)識，并且貫穿以后的查詢和應(yīng)用，建立編碼原則是為了使后面的工作有一個可以遵循的原則，也為龐雜的數(shù)據(jù)確定了數(shù)據(jù)庫可以識別的唯一標(biāo)識方法，所謂磨刀不誤砍柴工，大家切不可急于求成，忽略了這些重要的工作。
C、建立公用信息
建立的公用信息包括公司、子公司、工廠、倉庫、部門、員工信息、貨幣代碼等基本信息。這些數(shù)據(jù)會在其他基礎(chǔ)數(shù)據(jù)中被引用，并且數(shù)據(jù)量不大，可以利用較少的時間和人力完成。如果整理其他數(shù)據(jù)的時候發(fā)現(xiàn)缺少公用信息再補的話，整體效率和進(jìn)度會大打折扣。
D、BOM結(jié)構(gòu)的確定
這里首先應(yīng)該明確原料到半成品、半成品到產(chǎn)品的級次關(guān)系，這步工作的難點是半成品設(shè)定的問題。如果半成品設(shè)定層次少或?qū)哟尾辉O(shè)定，今后的統(tǒng)計分析就不能細(xì)化；如果半成品設(shè)定多，就會大大增加數(shù)據(jù)量。如果遇到下列情況，那么半成品要設(shè)置編碼管理：對半成品建立庫存賬、或者采用安全庫存管理、半成品對外銷售或用于售后服務(wù)，除此以外半成品盡量不用編碼，也不用錄入軟件系統(tǒng)，BOM每多一層，相應(yīng)增加BOM數(shù)據(jù)量的同時還會增加物料信息的數(shù)據(jù)量，我個人的觀點是盡量少的BOM階次可以使這項工作處于可控狀態(tài)。
E、收集第一手資料，將原來的離散數(shù)據(jù)從不同部門集中
F、數(shù)據(jù)檢查
�。�1）完整性檢查：完整性即記錄數(shù)量是否完整�？梢哉埰髽I(yè)中有經(jīng)驗的人員復(fù)查或計算一下總數(shù)，將其和歷史數(shù)據(jù)比較。同時還要檢查字段的完整性，所有的ERP軟件都有必須輸入的字段，如果缺少這些字段就會造成系統(tǒng)的不穩(wěn)定，如物料的提前期、默認(rèn)倉庫等。另外還有一些非軟件要求的必須輸入的字段，對企業(yè)今后的業(yè)務(wù)和統(tǒng)計分析有用的字段也要列入檢查范圍，例如客戶分類和所屬地區(qū)等。
�。�2）正確性檢查：正確性的范圍很廣，可以由公司自己根據(jù)需要制定檢查原則。有些錯誤如會計科目是資產(chǎn)類型的，但是因為人為錯誤輸入成負(fù)債類型的，再比如有的物料是采購來的，但是錄入成自制件，這樣的錯誤在系統(tǒng)上線前必須發(fā)現(xiàn)并改正。
�。�3）唯一性檢查：數(shù)據(jù)的唯一性應(yīng)該從兩個角度檢查，常見錯誤有多個實物編成同一個編碼，如果以后錄入系統(tǒng)，成熟的ERP軟件會提示編碼已經(jīng)存在，并拒絕接受。同時一個實物對應(yīng)多個編碼的現(xiàn)象也必須杜絕，這種錯誤ERP軟件是發(fā)現(xiàn)不了的，必須利用人工查找，否則在上線后會發(fā)生多個賬務(wù)錯誤。
G、將數(shù)據(jù)錄入軟件系統(tǒng)
H、系統(tǒng)檢核
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