中層管理者激勵方案

中層管理者激勵方案

　　激勵方案是為了表揚先進,激勵后進,提高員工工作積極性,特制定此制度。 相關中層管理者激勵方案，一起來看看！

　　企業(yè)中層管理人員的薪酬構成一般包括三大部分：第一，固定薪酬。即根據(jù)企業(yè)統(tǒng)一的職位體系發(fā)放的崗位工資，為薪酬中的固定部分，一般不與員工績效考核掛鉤。第二，月度績效工資。對于績效考核以月為周期的企業(yè)，中層管理人員的月度獎金一般與其所在部門的月度績效考核結果掛鉤，月度獎金也稱為月度績效工資。第三，季度及年度風險承包獎。為激勵中層管理人員對企業(yè)的特別貢獻，企業(yè)在每個年度的不同階段，一般會設定中層管理人員一次性獎勵。該部分獎金往往也是中層管理人員薪酬激勵體系設計的關鍵，它的額度及核定影響因素往往發(fā)揮的激勵效果最直接。企業(yè)一般將該部分獎金命名為“管理人員風險承包獎”，其用意一方面體現(xiàn)在該部分獎金的發(fā)放對象是面向那些對企業(yè)經(jīng)營承擔風險和壓力的管理人員。另一方面，也表明該部分獎金的獲得是有風險的，是跟管理人員的業(yè)績貢獻直接相關的。如果業(yè)績未達到預計目標，那么該部分獎金將會相應降低，甚至不予發(fā)放。相反地，如果業(yè)績達成遠高于目標值，那么該部分獎金的兌現(xiàn)也應該高于目標值。

　　在企業(yè)人力資源管理實際操作過程中，中層管理人員的固定薪酬及月度目標績效工資標準往往是相對穩(wěn)定的，而風險承包獎的額度往往與企業(yè)當年的實際經(jīng)營結果緊密相關，尤其是在年終發(fā)放的“年終獎”，更是受當年工資總額的余額直接影響�！澳杲K獎”數(shù)額的過大或過小，一方面可能導致個稅稅負的不合理。年終獎數(shù)額過高出現(xiàn)年終多上稅的情形，數(shù)額過低又失去了年終獎計稅辦法的優(yōu)惠。另一方面可能導致年終激勵效果不佳。年終獎數(shù)額過高，對于業(yè)績完成不好的管理人員，也并未有明顯感覺；年終獎數(shù)額過低，業(yè)績完成好的管理人員反而感覺激勵不足。

　　綜上，對于管理人員薪酬激勵體系的設計應注重全年績效工資總額目標的設定，同時考慮稅負的影響，合理設定月度績效工資目標值及使用年終獎計稅的年終風險獎的目標值。

　　下面根據(jù)筆者所在企業(yè)的情況，舉例說明對中層管理人員現(xiàn)行薪酬體系的調(diào)整方案：

　　現(xiàn)行體系診斷

　　1.現(xiàn)行中層管理人員的月度績效工資體系為：

　　基礎績效工資基數(shù)*績效工資系數(shù)*月度個人績效考核得分/100+領導調(diào)節(jié)

　　實際操作過程中，績效工資系數(shù)的設定及領導調(diào)節(jié)的額度主要為歷史積累情況，差異性較大，缺乏公平性。系數(shù)的范圍在3.0-4.5之間。領導調(diào)節(jié)額度在1000-3000之間，且不與績效考核結果掛鉤。

　　基礎績效工資只與個人績效考核結果掛鉤，部門間協(xié)同聯(lián)動的工作結果不與績效掛鉤，缺乏考核評價。

　　2.目前中層管理人員月度收入平均稅率10%，年終獎平均稅率10%，個別管理人員達到20%，年終獎稅率大于等于月獎稅率。

　　調(diào)整思路

　　1.取消“基礎績效工資基數(shù)*績效工資系數(shù)+領導調(diào)節(jié)”的月度績效工資體系，統(tǒng)一月度目標績效工資標準。

　　月度目標績效工資既要與個人績效結果掛鉤，同時也要與部門間協(xié)同聯(lián)動的工作績效結果掛鉤。將月度目標績效工資分為基礎績效工資1和基礎績效工資2兩部分�；�礎績效工資1與本專業(yè)績效考核結果掛鉤，基礎績效工資2與部門間核心聯(lián)動工作績效考核結果掛鉤。

　　即：月度績效工資=基礎績效工資1*個人績效得分/100+基礎績效工資2*部門間核心聯(lián)動工作績效得分/100

　　2.將年終獎額度拿出部分分攤至月度發(fā)放，即調(diào)高月獎目標值，降低年獎目標值，避免年終上稅過多。調(diào)整目標是將年終獎稅率控制至3%。

　　調(diào)整測算

　　由于年終獎計稅規(guī)則不同于月度計稅的分段規(guī)則（超過某一限值的部分按高一稅率計稅），僅使用速算計稅法，即使用年終獎/12的數(shù)額對應稅率及速算扣除數(shù)，實際算稅時，年終獎稅金=年終獎*對應稅率-對應速算扣除數(shù)。該公式中減掉的僅為1個速算扣除數(shù)，而非12個，因此較分攤各月算稅，同等稅率下，多上了11倍速算扣除數(shù)的稅。

　　目前中層月度平均繳稅基數(shù)3000，平均稅率10%。將部分年終獎分攤至月度發(fā)放，將月度稅率控制在20%以內(nèi)，即繳稅基數(shù)不超過9000；月度目標總額上限估值為：（9000+3500）/（100%-23%），約為16000元。（注：考慮3500元個稅起征點及“三險一金”占總收入的23%比例）。中層人員月度固薪上限均值為5000元，則月度績效工資上限估值為11000元。

　　假設全年風險獎金標準36000元，為保證年終獎稅率3%，即將18000元分攤至各月，年終獎調(diào)減。按照18000元分攤至各月，即每月分攤1500元，繳稅基數(shù)變?yōu)?500元，每月多上稅1500*10%=150，全年多上稅1800元。年終獎調(diào)減為18000元，年終獎上稅18000*3%=540元。若將36000元全部在年終發(fā)放，則年終獎稅金36000*10%-105=3495。調(diào)減后年終獎稅金減少3495-540=2955元。綜合全年，全年少上稅2955-1800=1155元。

　　從以上舉例可以看出，保證年終獎稅率在3%，即將年終獎標準控制在18000元以內(nèi)，將原本計劃在年終發(fā)放的剩余額度分攤至平時月度發(fā)放，則可以達到降低個人稅負的效果。

　　最終方案：

　　1.明確全年績效工資總額標準，調(diào)增月度績效工資標準，降低全年風險承包獎額度。風險承包獎分季度及年終發(fā)放，確定各季發(fā)放占比，年終發(fā)放標準控制在18000元以內(nèi)。擬采用的各階段分攤比例見下表1。

　　經(jīng)測算，調(diào)整后中層管理人員月度收入的稅率基本可以控制在10%。個別人員繳稅基數(shù)超過9000，但超出部分有限，因此平均稅率不會達到20%。

　　表1：全年各階段風險獎分攤比例

　　2.為確保企業(yè)經(jīng)營目標的達成，即確保企業(yè)整體績效考核結果的完成，設定各部門績效考核得分與其他平級公司相同部門績效考核得分平均值的偏離度，根據(jù)與平均值的偏離范圍，進行風險獎的評級標準。共劃分為“B-,B,S,A,A+”五級，其中B級為現(xiàn)狀標準，S級（Standard）為達標標準,A級及A+級均為超越標準。B-級為未達標標準。各級標準對應的與同類公司相同部門績效得分平均值的偏離度范圍及各級風險獎評級系數(shù)表2：

　　從表2中可以看出，當某部門績效考核得分的偏離度在[-10%，-3%）的區(qū)間內(nèi)時，可以得到目標風險獎。當績效考核得分的偏離度≥-3%是，最終得到的風險獎將大于目標風險獎。以此激勵各部門爭先，最終確保企業(yè)整體績效的達成。  表2：風險承包獎評級

　　經(jīng)測算，根據(jù)各部門一季度及半年績效考核結果，多數(shù)部門均能得到S級的評級，但也存在個別部門的評級已達到B-。使用該風險承包獎評級方法，可以根據(jù)各部門的實際業(yè)績完成情況核定其管理人員的獎金標準，突出貢獻，業(yè)績導向，激勵方向明確。使各部門中層管理人員更加關注分管部門對企業(yè)整體績效的責任，確保分管工作的績效達成，充分發(fā)揮了導向作用，是薪酬激勵和績效激勵的雙重結合。

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