按客戶定單組織貨源工作中存在的問題和應(yīng)對(duì)措施

按客戶定單組織貨源工作中存在的問題和應(yīng)對(duì)措施

　　摘要：

　　XX煙草公司目前已經(jīng)進(jìn)入成長期，“按客戶定單組織貨源”和大配送可以為企業(yè)提供高速成長的動(dòng)力，但是在實(shí)行“定單定貨”工作時(shí)，需要和卷煙上結(jié)構(gòu)工作并舉，不斷提高_(dá)_的煙草消費(fèi)水平可能會(huì)遇到銷售計(jì)劃任務(wù)分解、一線人員激勵(lì)、宣傳和推廣工作、電話定貨員落實(shí)定單時(shí)的便利性和定單完成進(jìn)度的監(jiān)督和控制、對(duì)零售戶完成情況的激勵(lì)等問題，要解決這些問題，應(yīng)該從更本上解決公司內(nèi)部管理和外部管理的問題。內(nèi)部管理：即改進(jìn)績(jī)效考核方法，通過目標(biāo)管理和kpi指標(biāo)，對(duì)一線人員完成卷煙銷售和上結(jié)構(gòu)的任務(wù)進(jìn)行結(jié)果和行為過程同步控制，并起到監(jiān)督和激勵(lì)作用；建立分公司一級(jí)的培訓(xùn)管理體系，包括對(duì)內(nèi)部人員和零售戶的集中培訓(xùn)；對(duì)軟件的升級(jí)以適應(yīng)信息化的工作要求。外部管理：細(xì)化與零售戶的關(guān)系，建立寬帶式等級(jí)，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和差別化服務(wù)相結(jié)合的方式對(duì)待；“二八法則”，重點(diǎn)關(guān)注核心客戶和重點(diǎn)客戶，作到“兩個(gè)至上”。

　　關(guān)鍵詞：成長期,上結(jié)構(gòu),目標(biāo)管理,kpi,標(biāo)準(zhǔn)化,差異化,寬帶式

　　引言：

　　XX市煙草專賣局、中國煙草總公司XX市公司組建于1986年1月1日，我們煙草人經(jīng)過20多年的不斷努力，經(jīng)歷了從一輛三輪車開始的艱苦創(chuàng)業(yè)，發(fā)展到今天，不但建立起完善的煙草銷售配送網(wǎng)絡(luò)，而且通過電話訂貨，電子結(jié)算等先進(jìn)手段，使XX煙草發(fā)展成為一個(gè)現(xiàn)代化的銷售公司。尤其是近幾年，在市局領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，__煙草認(rèn)真貫徹落實(shí)國家局“深化改革，推動(dòng)重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”的主要任務(wù)，堅(jiān)持以效益為中心，以發(fā)展為主題，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，以深化改革為動(dòng)力，著力實(shí)施市場(chǎng)凈化、網(wǎng)建上水平、名優(yōu)煙培育和人才素質(zhì)“四大工程”，企業(yè)整體素質(zhì)和綜合實(shí)力大幅度提高。特別是20xx年以來取得了飛躍性發(fā)展，實(shí)現(xiàn)稅利總額歷史性地突破了11億元大關(guān)，商業(yè)利潤首次超過5億元，相當(dāng)于“七五”、“八五”、“九五”15年商業(yè)利潤總額的1.5倍，20xx年更是全年商業(yè)實(shí)現(xiàn)稅利突破10億元大關(guān)，達(dá)110618萬元，同比增加21595萬元，增長24.26%。由此我們可以確信，XX煙草已經(jīng)迎來了一個(gè)全新的發(fā)展階段，進(jìn)入了高速穩(wěn)定的成長時(shí)期。

　　在這個(gè)時(shí)期，我們XX煙草，通過發(fā)揚(yáng)煙草人的艱苦創(chuàng)業(yè)精神，經(jīng)過多年的摸索，已經(jīng)充分明確了未來的發(fā)展方向，就是增長方式由過去的數(shù)量型向質(zhì)量型轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)“按客戶定單組織貨源”，建立大配送，上游進(jìn)一步加強(qiáng)工商聯(lián)合，下游更加緊密與零售戶的關(guān)系，建立科學(xué)、嚴(yán)密、人性化的煙草銷售網(wǎng)絡(luò)。我們有這個(gè)實(shí)力和信心，實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。當(dāng)然，在成長的路上，還有一些問題需要解決，需要不斷完善和提高。本文主要討論“按客戶定單組織貨源”中可能遇到的問題，和解決的方法建議。

　　正文：

　　今年，按照國家煙草局的統(tǒng)一部署，在全國36個(gè)重點(diǎn)城市全面推行“按客戶訂單組織貨源”工作，這是我們XX煙草行業(yè)在進(jìn)入成長期，卷煙銷售工作所面臨的新形勢(shì)、新任務(wù)。實(shí)行“訂單供貨”是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與煙草專賣制度有機(jī)結(jié)合的重要途徑，是深化流通體制改革，完善專賣制度的重要舉措，對(duì)我們行業(yè)將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

　　為了更好的落實(shí)“定單訂貨”工作，國家局對(duì)此非常重視，今年先后在大連和深圳兩次由國家煙草專賣局黨組成員、副局長何澤華組織招開了“按客戶定單組織貨源”推廣培訓(xùn)工作會(huì)議，可見國家局對(duì)這項(xiàng)工作的重視程度。

　　“按客戶定單組織貨源”，就是變過去“套餐供應(yīng)”為“點(diǎn)菜吃飯”，按客戶需求提供卷煙，反映市場(chǎng)需求。從長遠(yuǎn)的全局角度看，這需要提高有效組織貨源、整合與培育名優(yōu)品牌、調(diào)整銷售結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)；需要按照“放開銜接、適度引導(dǎo)、定向整合、促進(jìn)發(fā)展”的交易方式，加強(qiáng)工商協(xié)作，努力實(shí)現(xiàn)工商互動(dòng)、信息共享、協(xié)同營銷，確保貨源的及時(shí)足額供應(yīng)；并且需要克服非市場(chǎng)化因素，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以百牌號(hào)為基礎(chǔ)，以培育10多個(gè)重點(diǎn)骨干品牌為目標(biāo)，科學(xué)合理整合和培育品牌，并注意加大對(duì)發(fā)展前景良好品牌的扶持力度，創(chuàng)造品牌間公平競(jìng)爭(zhēng)、適度競(jìng)爭(zhēng)、有序競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境。

　　同時(shí)，XX煙草在發(fā)展現(xiàn)狀上與其他省市還有所區(qū)別，我們?cè)谕茝V“定單定貨”工作的同時(shí)，還要積極推進(jìn)卷煙在結(jié)構(gòu)上的提升，向結(jié)構(gòu)要效益。提升卷煙結(jié)構(gòu)這項(xiàng)工作自去年以來已經(jīng)取得了很大的成效，從數(shù)據(jù)可以看出，全年一、二類煙銷售12.7萬箱，同比增長22.67%，占總銷量的25.94 %，同比提高3.69個(gè)百分點(diǎn)。去年一共整合掉26個(gè)牌號(hào)、85個(gè)規(guī)格，品牌集中度進(jìn)一步提高。全年銷售百牌號(hào)卷煙47.96萬箱，同比增長5.2%，占總銷量的97.98%。全年銷售名優(yōu)卷煙22.53萬箱，同比增長8.29%，占總銷量的46.03%。銷量前10名的牌號(hào)對(duì)行業(yè)效益貢獻(xiàn)率為45.25%，結(jié)構(gòu)提升對(duì)行業(yè)效益增長的貢獻(xiàn)率為71%。

　　但是就20xx年的數(shù)據(jù)來看，我市行業(yè)一類煙銷售比重為7.33%，還低于全國平均水平2.81個(gè)百分點(diǎn)。一、二類煙所占比重略低于全國平均水平，但低于全國重點(diǎn)城市9.57個(gè)百分點(diǎn)，這與XX的直轄市地位不相符，與XX經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不相符，市場(chǎng)潛力還沒有完全釋放出來，卷煙結(jié)構(gòu)上升的空間還較大。

　　因此，雖然是客戶“點(diǎn)菜吃飯”，但由于品牌整合和培育“兩個(gè)10多個(gè)”發(fā)展趨勢(shì)與“點(diǎn)菜”多樣化之間存在不一致性，客戶對(duì)中、高結(jié)構(gòu)卷煙需求還有待進(jìn)一步提高，這都需要時(shí)間來磨合，使需求與供給的差異不斷縮小，因此短期內(nèi)還需要對(duì)零售戶進(jìn)行消費(fèi)指導(dǎo)，加大市場(chǎng)培育力度，引領(lǐng)其提升卷煙消費(fèi)結(jié)構(gòu)。

　　第一部分：存在的問題

　　在目前的情況下，具體到每個(gè)區(qū)局公司，由于負(fù)有宣傳和具體操作，反饋需求信息的責(zé)任，因此前期實(shí)施和推廣“按客戶定單組織貨源”來看，在不考慮貨源供應(yīng)的前提下，我認(rèn)為還存在如下五個(gè)問題有待解決。

　　月銷售計(jì)劃的合理分解和實(shí)現(xiàn)問題。

　　月銷售計(jì)劃分解是否合理，直接導(dǎo)致月銷售計(jì)劃的完成情況。前文已經(jīng)闡述，由于我們需要不斷提高卷煙上結(jié)構(gòu)，趕上全國平均水平，并且還要在現(xiàn)有貨源的情況下，實(shí)行“定單訂貨”，因此在此過程中，如何有效分配卷煙計(jì)劃數(shù)，尤其是各類卷煙如何在各客戶服務(wù)部之間進(jìn)行分配；再如何細(xì)分給客戶

　　經(jīng)理；客戶經(jīng)理又如何完成自己的預(yù)計(jì)劃？等數(shù)據(jù)的逐層分解問題便擺在了我們面前。由于不同的片區(qū)消費(fèi)人群、結(jié)構(gòu)都會(huì)有所差異，都有各自的特點(diǎn)，如有些地區(qū)中、高檔卷煙消費(fèi)基礎(chǔ)好，總體銷量穩(wěn)定；有些地區(qū)則傳統(tǒng)上以中、低檔煙為主打，如何即提高結(jié)構(gòu)，又確保銷量，并贏得客戶的理解和支持都是需要面對(duì)的問題。而且任務(wù)分解合理，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)理、客戶經(jīng)理的工作的正確評(píng)估，對(duì)零售戶銷售能力的準(zhǔn)確把握和客觀評(píng)價(jià)都是至關(guān)重要的。如果分解不合理，會(huì)引起同層間的不公平，部與部的不公平，客戶經(jīng)理與客戶經(jīng)理間的不公平，如果長期以往，將會(huì)影響到其工作的積極性和銷售完成率，更會(huì)影響到零售戶的滿意度和合作力度。

　　如何激勵(lì)一線人員作好銷售推廣工作。

　　就目前正在實(shí)行的績(jī)效考核方法，由于主要以“德、能、勤、績(jī)”為主要指標(biāo)，已經(jīng)很難適應(yīng)“定單訂貨”形式下任務(wù)分解模式的一線人員的考核，很難真正給一線人員帶來工作動(dòng)力，也無法起到督促和監(jiān)督作用。因此，可能導(dǎo)致一線人員對(duì)推廣工作動(dòng)力的不明顯，消極怠工，由于考核指標(biāo)不涉及定單單品種預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率，結(jié)構(gòu)率，也有可能導(dǎo)致報(bào)上來的預(yù)數(shù)據(jù)和結(jié)構(gòu)有很大區(qū)別，或者預(yù)數(shù)據(jù)缺乏客觀性，導(dǎo)致缺乏實(shí)用性。

　　如何作好宣傳和推廣工作問題。

　　通常人們會(huì)習(xí)慣于已經(jīng)適應(yīng)的環(huán)境和事物，對(duì)于新事物最初多數(shù)人會(huì)有懶惰和保守的思想，不愿意輕易改變。這種人性地潛意識(shí)會(huì)給“按客戶定單組織貨源”這個(gè)全新的概念的推廣帶來一定的困難。

　　零售戶的疑慮：

　　1、“按客戶定單組織貨源”要如何操作和運(yùn)行，比以前的“套餐方式”有什么區(qū)別和優(yōu)勢(shì)；

　　2、實(shí)施新的方案會(huì)給“我”帶來什么樣的好處和利益；

　　3、“自己”以前從來沒有預(yù)測(cè)一個(gè)月銷量的先例，提前預(yù)定一個(gè)月的卷煙是否會(huì)有好的銷路，會(huì)不會(huì)賣不出去，造成積壓；

　　4、同級(jí)別的零售戶定單定貨的貨源分配是否公平

　　客戶經(jīng)理的疑惑：

　　如何宣傳，宣傳到什么程度，需要注意哪些問題，具體該怎么指導(dǎo)客戶預(yù)定卷煙？

　　電話訪銷人員在落實(shí)定單訂貨時(shí)的便利和可操作性。

　　由于目前“定單定貨”的采集需要通過紙制定單一式2份完成，客戶在每次訂煙過程中，逐步對(duì)每個(gè)品種進(jìn)行刪減和計(jì)算。這無意加大了電話訂貨員的勞動(dòng)強(qiáng)度，需要一般關(guān)注需求，一邊定貨，再一邊用筆削減卷煙，這對(duì)電訪員的體力和心力都提出了更高的要求；同時(shí)還要考慮每次訂煙的結(jié)構(gòu)問題，確保中、高檔卷煙可以得到落實(shí)。并且有可能還要另外記錄零售戶超額完成的卷煙品種數(shù)據(jù)，以及最后統(tǒng)計(jì)多少零售戶、什么品種卷煙位能完成預(yù)定計(jì)劃，給整個(gè)公司的月計(jì)劃帶來什么樣的影響，如何提高效率，提高服務(wù)質(zhì)量，又能便利的取得零售戶訂煙情況，這些都是需要面對(duì)的問題。

　　對(duì)于零售戶預(yù)定單完成情況的激勵(lì)和信息反饋問題。

　　“定單定貨”工作使工商聯(lián)合更為緊密，也由此進(jìn)一步細(xì)分的合作級(jí)別，將工業(yè)企業(yè)劃分為戰(zhàn)略型、緊密型、常規(guī)型和松散型，并且不同的類型商業(yè)所給予的待遇也會(huì)有所區(qū)別。同樣，對(duì)于零售戶來講，“定單定貨”意味著商業(yè)和零售戶的關(guān)系更為密切，同樣也需要分級(jí)對(duì)待，對(duì)零售戶的級(jí)別通過多效度進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定客戶合作等級(jí)。比如對(duì)于同等規(guī)模一種積極配合的零售戶，同時(shí)又是銷售和結(jié)構(gòu)大戶，正常合法經(jīng)營；另一種消極配合，違法經(jīng)營，擺賣3種煙，對(duì)煙草貢獻(xiàn)度小的零售戶，對(duì)于兩類零售戶在服務(wù)待遇和激勵(lì)政策上都應(yīng)該有所區(qū)別，才能對(duì)零售戶起到激勵(lì)作用，真正緊密客戶關(guān)系。目前雖然國家局已經(jīng)提出客戶分級(jí)概念，但具體的待遇和服務(wù)差別并沒有細(xì)化，目前還不能真正有效的施行。

　　同樣還有上面提到的如何能夠隨時(shí)掌握每個(gè)零售戶的預(yù)定完成進(jìn)度，過快還是過慢；結(jié)構(gòu)率，是否高于公司平均水平，重點(diǎn)卷煙的完成情況等，幫助客戶經(jīng)理及時(shí)對(duì)零售戶進(jìn)行維護(hù)。

　　第二部分：應(yīng)對(duì)措施（內(nèi)部：提升內(nèi)動(dòng)力；外部：細(xì)化客戶關(guān)系）

　　針對(duì)上述出現(xiàn)的問題，這是企業(yè)進(jìn)入成長期，需要對(duì)管理工作做進(jìn)一步細(xì)化的正常表現(xiàn)。我認(rèn)為需要解決好內(nèi)部管理和外部管理兩大項(xiàng)，從而從根本上解決問題。并且企業(yè)在真正有效的實(shí)行“按客戶定單組織貨源”，必須各個(gè)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，缺少一項(xiàng)，都會(huì)給實(shí)際操作效果打折扣，甚至影響“定單訂貨”工作的正常運(yùn)行。

　　內(nèi)部管理

　　內(nèi)部管理，目前我們的已經(jīng)有穩(wěn)固的市場(chǎng)，穩(wěn)定增長的銷售，這個(gè)時(shí)候需要我們由粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)的內(nèi)動(dòng)力，深挖企業(yè)潛力，為企業(yè)的高速發(fā)展提供更強(qiáng)的激勵(lì)因素。

　　績(jī)效管理

　　通過績(jī)效管理的改進(jìn)，可以從根本上解決第一、和第二個(gè)問題。即月計(jì)劃任務(wù)的分解和實(shí)現(xiàn)，以及對(duì)一線人員的激勵(lì)問題。由于目前我們施行的是“定單訂貨”工作，需要將銷售任務(wù)分解到每個(gè)客戶經(jīng)理，同時(shí)由于我們還有上結(jié)構(gòu)，注意市場(chǎng)分布，單品種預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率的要求，因此需要采用能夠同時(shí)滿足即保證銷售任務(wù)的完成，又注重市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和培育的考核方法，才能較好指引一些人員正確的工作。但是，目前任何一種考核方法都不是完美的，都有其優(yōu)勢(shì)和缺陷，所以采用幾種相結(jié)合的方式綜合考核，達(dá)到互補(bǔ)，是一種比較好的方法，這里采用目標(biāo)管理和kpi相結(jié)合的績(jī)效管理方法，會(huì)起到較好的效果。

　　首先我們?cè)賮砘仡櫼幌率裁词强?jī)效？績(jī)效的概念較為寬泛，包括行為和結(jié)果兩個(gè)方面，行為是達(dá)到績(jī)效結(jié)果的條件之一。這一觀點(diǎn)在布羅姆布郎奇（brumbrach,1988）給績(jī)效下的定義中得到很好的體現(xiàn)，即“績(jī)效指行為和機(jī)構(gòu)。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實(shí)施，（行為）不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開進(jìn)行判斷。由此可見，一個(gè)好的績(jī)效考核辦法，要求即能考核結(jié)果，更能對(duì)行為進(jìn)行控制，當(dāng)然在結(jié)果和行為之間的權(quán)重會(huì)隨著不同時(shí)期有所不同和調(diào)整。

　　下面就讓我們先來了解一下什么是目標(biāo)管理和kpi。

　　目標(biāo)管理：1954年美國企業(yè)管理專家彼得.德魯克在其名著《管理實(shí)踐》中首次提出了目標(biāo)管理。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有了目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。他認(rèn)為，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)�！蹦繕�(biāo)管理是以目標(biāo)為中心的p（plan,設(shè)定目標(biāo)）、d（do,目標(biāo)實(shí)施）、s（see,對(duì)目標(biāo)完成情況的評(píng)價(jià)）循環(huán)的管理過程，是以實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)為目的的全面管理體系，是創(chuàng)造并進(jìn)而鞏固信息交流網(wǎng)絡(luò)的管理制度。

　　目標(biāo)管理是企業(yè)管理目標(biāo)最常用的工具，包含以下三個(gè)過程：

　　目標(biāo)的制定與展開

　　編制目標(biāo)執(zhí)行計(jì)劃

　　計(jì)劃執(zhí)行與目標(biāo)達(dá)成的追蹤考評(píng)

　　用目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理可以使績(jī)效管理有針對(duì)性，更容易進(jìn)行量化管理，但對(duì)目標(biāo)指定和相應(yīng)計(jì)劃的制定要求較高�？赡軙�(huì)有如下副作用：

　　不同部門的目標(biāo)有時(shí)會(huì)相互沖突；

　　較為重視短期目標(biāo)；

　　重視結(jié)果，忽略了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程；

　　容易造成部門的本位注意；

　　沒有著重考慮資源的投入；

　　資源往往無法做最佳分配。

　　因此，我們可以了解到，通過目標(biāo)管理，可以很好的把任務(wù)逐級(jí)分解，最終落實(shí)到每個(gè)零售戶手中。但是從副作用來看，目標(biāo)管理只是強(qiáng)調(diào)結(jié)果，而對(duì)過程控制不足，如果單純采用目標(biāo)管理，有可能使客戶經(jīng)理為完成任務(wù)，注重短期效果，不注意結(jié)構(gòu)，和對(duì)客戶的均衡培育，導(dǎo)致卷煙集中在少數(shù)大客戶手中。

　　那么，如何有效地對(duì)可能出現(xiàn)的問題起到良好的控制作用呢？我們就需要將kpi指標(biāo)和目標(biāo)管理結(jié)合起來，才能起到良好的作用。下面就了解下什么是kpi指標(biāo)。

　　kpi，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（key perfor

　　mance index）,是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端和輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算及分析，用以衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有以下作用：影響到顧客滿意度與顧客價(jià)值；能夠形成公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；有助于公司的獲利與成長；能改善公司的經(jīng)營性質(zhì)；有助于形成公司好的企業(yè)文化。

　　確定有效的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)需要遵循smart原則，即：

　　specific（具體的），指kpi必須是切中目標(biāo)的、適度細(xì)化的、隨情景變化而變化的；

　　measurable（可測(cè)量的），即kpi是數(shù)量化的或行為化的，且所需的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的；

　　attainable（可實(shí)現(xiàn)的），即在付出努力的情況下，在適度的時(shí)限內(nèi)，kpi是可以實(shí)現(xiàn)的；

　　realistic（現(xiàn)實(shí)的），即kpi是可證明的、可觀察的，而不是假設(shè)的；

　　time-bounded(有時(shí)限的)，即kpi使用時(shí)間限制，關(guān)注效率。

　　由此可以看出，kpi更關(guān)注于行為，對(duì)工作過程的監(jiān)督是十分有利的，有利于目標(biāo)執(zhí)行情況的跟蹤和考評(píng)，因此將目標(biāo)管理與kpi指標(biāo)相結(jié)合，可以很好的起到監(jiān)督和激勵(lì)的作用，使考核發(fā)揮良好的作用。

　　具體到煙草公司在進(jìn)行目標(biāo)管理和kpi指標(biāo)的選擇時(shí)，我任務(wù)需要注意如下幾點(diǎn)：

　　在目標(biāo)分解任務(wù)時(shí)，為了達(dá)到公平、公正和保證日后的工作順利進(jìn)行，需要進(jìn)行充分的逐層討論。任務(wù)分解到各客戶服務(wù)部時(shí)要得到每個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理的認(rèn)可，再細(xì)分到客戶經(jīng)理手中時(shí)，同樣需要進(jìn)行協(xié)調(diào)，事先認(rèn)可。這其中需要考慮有市場(chǎng)因素，常住人口數(shù)量，流動(dòng)人口數(shù)量，地區(qū)收入水平，消費(fèi)結(jié)構(gòu)，甚至地區(qū)偏好等問題，再組合設(shè)計(jì)出合理的權(quán)重比例，并注重中、高檔卷煙的推廣和提升預(yù)期。

　　目標(biāo)分解后，在執(zhí)行過程中，要有能夠隨時(shí)掌控總量完成進(jìn)度，以及高結(jié)構(gòu)卷煙完成進(jìn)度的能力，以便隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整，要考慮為了確保月計(jì)劃的順利完成的前提下，做好有些客戶未能完全實(shí)現(xiàn)其銷量和結(jié)構(gòu)，有些客戶可以超額完成其銷量和結(jié)構(gòu)的思想準(zhǔn)備，隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

　　kpi指標(biāo)制定時(shí)，要充分考慮煙草目前的實(shí)際情況和要求，對(duì)于不同指標(biāo)根據(jù)其重要性，要給予不同的權(quán)重，以進(jìn)行區(qū)別對(duì)待，使市場(chǎng)經(jīng)理和客戶經(jīng)理更為注重公司關(guān)注的指標(biāo)。比如注重行為控制中的，轄區(qū)重點(diǎn)和核心客戶超公司平均結(jié)構(gòu)5%或10%人數(shù)的提升率，確�？蛻艚�(jīng)理更為關(guān)注每個(gè)零售戶結(jié)構(gòu)的提升，而不是少數(shù)幾個(gè)大戶的結(jié)構(gòu)提升，導(dǎo)致卷煙過于集中；重點(diǎn)品牌完成率，公司近期關(guān)注的重點(diǎn)品牌完成情況，促使客戶經(jīng)理對(duì)新品種或多種中、高檔卷煙進(jìn)行推銷和介紹，避免出現(xiàn)只賣幾個(gè)已經(jīng)在市場(chǎng)扎根的卷煙的現(xiàn)象，重點(diǎn)牌號(hào)可以根據(jù)具體情況隨時(shí)調(diào)整；關(guān)鍵事件處理是否及時(shí)和滿意，如遇到客戶投訴或疑難問題，是否給予及時(shí)回復(fù)等。這里如果公司更為關(guān)注結(jié)構(gòu)的均衡發(fā)展，可以加大在這方面的權(quán)重分值，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行考核。

　　在目標(biāo)管理指標(biāo)中，可重點(diǎn)考核“預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率、訂單滿足率、銷售增長率，單條平均銷售金額增長率，等，并對(duì)每項(xiàng)設(shè)定不同的權(quán)重，隨時(shí)調(diào)整公司關(guān)注重點(diǎn)，調(diào)整工作方向。

　　要將目標(biāo)管理和kpi指標(biāo)有效結(jié)合起來，用目標(biāo)管理達(dá)成月計(jì)劃銷售目標(biāo)，用kpi指標(biāo)指導(dǎo)控制過程，避免出現(xiàn)冒進(jìn)，單純?yōu)橥瓿啥唐诘匿N量不關(guān)注市場(chǎng)培育和長遠(yuǎn)銷售的情況出現(xiàn)，在兩大考核指標(biāo)上，權(quán)重也要有一定的比例，根據(jù)當(dāng)時(shí)的公司政策進(jìn)行權(quán)重調(diào)整。

　　在指標(biāo)設(shè)定時(shí)，可以將完成工作設(shè)定為優(yōu)秀，超額完成任務(wù)，比如超10%，設(shè)定為出色，對(duì)于超額完成的一線人員給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)其工作。也就是不同于以往的考核只有減分，而是有加分，讓被考核者感受到公司考核的目的不單是要扣其錢，只要工作努力還可以有獎(jiǎng)勵(lì)，使考核變得更具親和力。

　　我相信通過目標(biāo)管理和kpi指標(biāo)相結(jié)合的方式制定考核指標(biāo)，可以有效的解決銷售環(huán)節(jié)的監(jiān)控問題，確保銷售計(jì)劃的完成。

　　培訓(xùn)管理

　　在分公司一級(jí)別建立從培訓(xùn)需求分析，到培訓(xùn)計(jì)劃制定，培訓(xùn)實(shí)施，到最后培訓(xùn)評(píng)估的完整的螺旋狀培訓(xùn)管理體系（見下圖），將培訓(xùn)當(dāng)作公司員工不斷進(jìn)步的推動(dòng)力，不斷提高員工的勝任能力和技能發(fā)展，從而更好的為公司的發(fā)展服務(wù)。

　　就第三個(gè)問題，如何作好宣傳和推廣工作，首先要作好對(duì)市場(chǎng)經(jīng)理和客戶經(jīng)理的培訓(xùn)，使其明確“定單訂貨”工作的長期性和堅(jiān)定性，從而堅(jiān)定其信心，并且明確最終的“定單定貨”是實(shí)現(xiàn)客戶按需點(diǎn)煙，工、商、零售戶協(xié)調(diào)一致的狀態(tài)；目前的“定單訂貨”需要在煙草公司引導(dǎo)下，在上結(jié)構(gòu)，向培育10多個(gè)重點(diǎn)骨干品牌的前提下，進(jìn)行的定貨。在這過程中，需要一定的時(shí)間，這點(diǎn)要和零售戶充分作好溝通，也要想客戶經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理清醒的了解目前的主要任務(wù)，避免傳達(dá)出現(xiàn)誤解；另外在作好內(nèi)部人員培訓(xùn)的同時(shí)，還要定期舉辦針對(duì)零售戶的培訓(xùn)（可以逐批有重點(diǎn)的針對(duì)核心和重點(diǎn)客戶），向其宣傳公司的政策和相關(guān)規(guī)定，使其更加明確煙草的未來發(fā)展方向，使零售戶會(huì)更加堅(jiān)定更加有信心的和煙草公司共榮共存。

　　三、軟件的升級(jí)

　　目前的信息化社會(huì)，對(duì)信息的處理越來越發(fā)大，越來越復(fù)雜，簡(jiǎn)單的通過人腦手算，已經(jīng)很難跟上時(shí)代的步伐，并且由于不斷出現(xiàn)新的信息需要處理，因此對(duì)軟件的升級(jí)和更新，是必不可少的。比如“定單訂貨”的單次實(shí)現(xiàn)和分解工作，如果僅是通過電話訂貨員的人工計(jì)算，其勞動(dòng)成本是很大的，效率也必然很低。如果通過對(duì)軟件的升級(jí)，可以通過電腦方便的算出每次客戶定煙的完成狀況，這樣不僅可以減輕操作人員的勞動(dòng)強(qiáng)度，對(duì)于各級(jí)人員對(duì)零售戶進(jìn)煙情況的監(jiān)督、控制和及時(shí)調(diào)整都是非常重要的。

　　外部管理

　　外部管理，在作好內(nèi)部管理提升的同時(shí)，針對(duì)零售戶的管理也應(yīng)該進(jìn)一步提高，以配合“定單定貨”的實(shí)施效果。在針對(duì)第五個(gè)問題，對(duì)零售戶完成其預(yù)定單的激勵(lì)和信息反饋問題，前文已經(jīng)提到，國家局已經(jīng)提出對(duì)零售戶進(jìn)行分級(jí)區(qū)分的概念，那么如何定級(jí)之后，對(duì)待不同級(jí)別零售戶我們需要如何對(duì)待，怎么對(duì)待，讓客戶能夠真正感受到配合煙草公司所帶來的實(shí)惠和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，這個(gè)是我們需要面對(duì)的。

　　實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和差異化服務(wù)并行

　　我們已經(jīng)知道煙草公司會(huì)對(duì)工業(yè)的合作水平進(jìn)行分級(jí)，如戰(zhàn)略型、緊密型、常規(guī)型、松散型，對(duì)于零售戶也可以分為類似的級(jí)別，同時(shí)同過對(duì)零售戶的預(yù)定完成情況，中、高結(jié)構(gòu)卷煙完成情況，對(duì)公司的貢獻(xiàn)度，信譽(yù)度，合法經(jīng)營情況，經(jīng)營規(guī)模，新品上市的支持度，名優(yōu)品牌的培育等多維度對(duì)零售戶進(jìn)行考核（對(duì)其考核可視情況每月或按季度進(jìn)行考核），確定其級(jí)別，然后根據(jù)當(dāng)時(shí)的公司具體獎(jiǎng)勵(lì)政策針對(duì)不同級(jí)別的客戶提供差別化服務(wù)，比如電訪時(shí)間提前或約定時(shí)間，緊俏卷煙的傾斜力度，送貨時(shí)間，客戶經(jīng)理的維護(hù)周期，甚至臨時(shí)緊急訂貨的開通次數(shù)等高級(jí)別服務(wù)都可以視情況而開展，而且可以定期調(diào)整，以適應(yīng)公司的政策和目標(biāo)。當(dāng)然，同時(shí)對(duì)所有正�？蛻暨�是要提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，熱情服務(wù)是基礎(chǔ)，滿足其基本正常需求，如電話定貨，免費(fèi)送貨，咨詢等服務(wù)。同時(shí)考慮到客戶類型，可以采用寬帶式等級(jí)劃分，使下一類型的客戶有可能得到上一類型客戶的差別化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從而在不提升其客戶類型的前提下，對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)，增大服務(wù)的靈活性。如圖舉例：

　　這里所提及的客戶等級(jí)是在正常經(jīng)營情況下，所給予的差別性服務(wù)，如果客戶成為問題客戶，將取消其所擁有的差別性服務(wù)，只提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，甚至協(xié)同專賣對(duì)其實(shí)行降低客戶類型，甚至?xí)和�、取消其營業(yè)資格。

　　重點(diǎn)培養(yǎng)和區(qū)別對(duì)待

　　在這里我們需要進(jìn)一步明確，為什么需要對(duì)客戶差別對(duì)待，提供差別化服務(wù)。因?yàn)槲覀儺吘故卿N售公司，需要贏利，需要發(fā)展，但企業(yè)的服務(wù)資源是有限的，而且不同客戶對(duì)煙草公司的貢獻(xiàn)度也是不同的，因此就必須重點(diǎn)關(guān)注可以給企業(yè)帶來較大利益的客戶，遵循“二八法則”，即20%的客戶給企業(yè)帶來80%的利益，這樣也才能真正體現(xiàn)“兩個(gè)利益至上”，而不是絕對(duì)的平均主義。具體以圖為例：

　　以上是某公司今年1-9月份的銷售數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)可以看出，核心客戶和重點(diǎn)客戶的銷量均達(dá)到甚至超過了80%，并且從中、高

　　檔卷煙的銷售情況來看，核心客戶和重點(diǎn)客戶所擔(dān)負(fù)的比重也是極大的。因此，我們的客戶服務(wù)重點(diǎn)應(yīng)該向核心客戶和重點(diǎn)客戶傾斜，另外由于煙草行業(yè)的特殊性，我們需要對(duì)轄區(qū)市場(chǎng)進(jìn)行均衡控制，避免形成單個(gè)客戶實(shí)力過于強(qiáng)大，因此應(yīng)該重點(diǎn)培育和發(fā)展重點(diǎn)客戶，使其成為煙草公司最為緊密的合作伙伴。

　　以上是我對(duì)目前實(shí)施“按客戶定單組織貨源”中可能遇到的問題和解決措施提出的自己的一些觀點(diǎn)和建議，還存在很多不足，請(qǐng)多指教。我相信我們煙草公司會(huì)順利的實(shí)行“定單定貨”工作，給煙草行業(yè)帶來更大的發(fā)展和進(jìn)步，我也會(huì)通過不斷學(xué)習(xí)，努力提高自己，為煙草貢獻(xiàn)自己的一份力量。