有效管理升不上去的員工的辦法

有效管理升不上去的員工的辦法

　　讓處于晉升停滯期的員工擔(dān)任內(nèi)部的顧問或講師，是相當(dāng)不錯的選擇。

　　每個(gè)組織都或多或少地存在一些晉升停滯的員工，即 “升不上去的員工”。這部分員工，要么工作績效達(dá)不到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)或者沒有實(shí)現(xiàn)承諾，要么對于工作不再投入，只挑順手的做，而且做事固步自封。面對這些狀況，想辦法維持或激發(fā)起他們的興趣與斗志，乃至提升他們的技能，都是你身為主管不可推托的職責(zé)。

　　個(gè)人知識結(jié)構(gòu)和公司組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致晉升停滯

　　他們?yōu)槭裁础吧�不上去”？排除個(gè)人因素，在社會技術(shù)層面上，有兩個(gè)主要原因。

　　其一，市場和技術(shù)的迅速變化，把員工送入了晉升停滯期。隨著年齡的增長，他們的技能逐漸偏離公司的核心目標(biāo)，未能跟上時(shí)代潮流。如彼德定律所說的，每個(gè)人到最后終將晉升到他不能再勝任的層次。

　　其二，金字塔結(jié)構(gòu)的固有特點(diǎn)和組織結(jié)構(gòu)的日益扁平化兩方面因素的影響，加速了員工邁向晉升停滯期的步伐。幾乎所有的人早晚都會遇到這種結(jié)構(gòu)性的晉升停滯，因?yàn)榕赖糜�高，職位愈有限，這種現(xiàn)象在層級式的組織中尤為明顯，而且組織“減層”的壓力也越來越明顯。

　　讓員工明白公司真實(shí)態(tài)度

　　身為主管的你，為了造就和保持高績效的組織氣氛及提升團(tuán)隊(duì)的整體績效，必須為晉升停滯的下屬創(chuàng)造新的夢想，強(qiáng)調(diào)受人尊重而且能達(dá)成的目標(biāo)。當(dāng)然，這些目標(biāo)不再包括以職級、權(quán)勢與金錢衡量的晉升發(fā)展。

　　首先，坦誠面對，以誠相待。讓你的下屬（以及你本人）了解，每個(gè)人都極可能步入晉升停滯期。你必須要坦誠，直率地告訴下屬你對他們的前景有什么樣的`看法，除了日常的正面反饋（需要注意的是，對于處于晉升停滯期的員工面言，太多的正面反饋可能會引起排斥，認(rèn)為是虛偽的，是一種憐憫而已）外，定期的績效考評面談一定要坦誠而實(shí)際，絕不能避重就輕、老生常談。否則，問題將永遠(yuǎn)是問題！

　　其次，讓處于晉升停滯期的員工獲得承諾，雖然不會再得到晉升，但他們?nèi)匀皇艿街匾�，仍然可以為公司出一份力，同時(shí)讓他們感受到自己仍具能力，而且能以其對公司的實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)而自豪。

　　日常工作細(xì)節(jié)上突出管理

　　1 績效考評

　　如果誠實(shí)而有效地執(zhí)行，員工對自己的表現(xiàn)就能有清楚的認(rèn)識。如果經(jīng)過績效考評，使員工能意識到你的判斷和他們修正過的期望是如此接近時(shí)，“升不上去”的負(fù)面影響就能減輕。應(yīng)付了事的績效考評與反饋面談只會收到反效果。

　　因?yàn)檫@種績效考評與反饋面談能讓員工知道他們在哪些方面做得不錯，在哪些方面則應(yīng)該加強(qiáng)。反之，如果你對批評自己的員工感到不自在而回避，會造成你的下屬只收到好消息。而且，員工便會將這種結(jié)果當(dāng)成一種承諾，認(rèn)為只要繼續(xù)有如此“優(yōu)秀”的表現(xiàn)，就會實(shí)現(xiàn)他們對于晉升所抱的（過高）期望。

　　2 培訓(xùn)與開發(fā)

　　這兩者之間有著重要的差別，培訓(xùn)是讓員工滿足當(dāng)前的工作需要，而開發(fā)則是讓員工達(dá)到未來的工作要求。對于你的下屬而言，培訓(xùn)與開發(fā)都是必要的。有些培訓(xùn)與開發(fā)是為了提高他們的工作效率或是為了未來發(fā)展的需要，有些則是為了避免或緩和晉升停滯所帶來的效應(yīng)而特別規(guī)劃實(shí)施的，還有一些則是充實(shí)下屬，以使他們有更廣泛的適應(yīng)性。

　　3 雙軌晉升通道創(chuàng)造晉升機(jī)會

　　如果員工表現(xiàn)的卓越才能在其專業(yè)團(tuán)體中獲得肯定，就能夠使優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員持續(xù)銷售產(chǎn)品，出色的研發(fā)人員繼續(xù)從事研究。我們注意到，許多這類人員被提升到行政職位，只因?yàn)槟鞘窍蛏习l(fā)展的唯一途徑。這些人通常在行政職位上不是很稱職，而且經(jīng)常是做得很不開心。為了解決這個(gè)問題，國內(nèi)已經(jīng)有一些著名企業(yè)，諸如用友、華為、聯(lián)想等，開始實(shí)行“雙軌晉升通道”，即所有的員工都可沿管理線和專業(yè)線奮斗。

　　用友的晉升程式為兩個(gè)階段。

　　第一階段是培訓(xùn)考核階段，初學(xué)者經(jīng)過培訓(xùn)后上崗，再經(jīng)過一段時(shí)間的工作積累就成為有經(jīng)驗(yàn)者，這時(shí)候德才兼?zhèn)湔唛_始分兩條線晉升。

　　第二階段是晉升階段，一些成績突出，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工開始按管理線和專家線晉升；管理線沿著主管、部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理、總經(jīng)理的直線上升；專家線則沿著初級、中級、高級、特聘顧問的直線上升，其中主管對應(yīng)初級專家，部門經(jīng)理對應(yīng)中級專家，分公司經(jīng)理對應(yīng)高級專家，總經(jīng)理對應(yīng)特聘顧問，不同線的對應(yīng)等級者的工資福利待遇基本對等，但肯定比低等級的對等者高。

　　華為公司是另外一種格局，初到華為的研究生，做技術(shù)的要比做管理的每月高出一二千元。技術(shù)人員的工資起點(diǎn)不僅比管理的人員工資起點(diǎn)要高，而且漲得更快。華為的技術(shù)專家與管理者也有一個(gè)對等的關(guān)系，例如，從初做者到有經(jīng)驗(yàn)者，是一個(gè)培訓(xùn)階段，以后也按管理線與技術(shù)線晉升。管理線分成監(jiān)督者、管理者、領(lǐng)導(dǎo)者三個(gè)等級升職，而技術(shù)線則按專家、高級專家、資深專家線升職。其中，在工資收入上，監(jiān)督者與專家對等，管理者與高級專家對等，領(lǐng)導(dǎo)者與資深專家對等。

　　聯(lián)想集團(tuán)與用友和華為的晉升制度很相似，也是按管理線和專家線對技術(shù)人員實(shí)行雙重晉升，對技術(shù)人員還有分紅或贈股的獎勵制度，使職務(wù)上沒有突破的技術(shù)精英安心技術(shù)工作。

　　4 橫向調(diào)動

　　對這些人實(shí)施涉及不同責(zé)任與不同工作內(nèi)涵的橫向調(diào)動。一個(gè)人可能不適合當(dāng)前職位的工作或者在當(dāng)前職位上難以再有創(chuàng)新了，但是換了一個(gè)職位可能就非常出色或者煥發(fā)出新的活力。

　　5 組成短期的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

　　這種做法可以讓員工在一個(gè)多元化的環(huán)境中擔(dān)負(fù)更多的職責(zé)，而且能收到令人驚訝的成果。雖然不涉及職級的升遷，但員工所擔(dān)任的職務(wù)，以及此職務(wù)所帶來的挑戰(zhàn)都會因此擴(kuò)大。這些員工將會發(fā)現(xiàn)，相對于個(gè)人非常有限的發(fā)展空間而言，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作所帶來的可能性幾乎是無止境的。

　　6 做年輕員工的導(dǎo)師

　　處于晉升停滯期的員工，一般都已經(jīng)在公司里待了足夠長的時(shí)間，公司的精神財(cái)富通常都積淀在他們身上。如果這些員工把他們頭腦中的價(jià)值觀、企業(yè)精神和技能都傳授給年輕員工，可以使年輕一代大受其益并迅速成長起來。這對公司、對個(gè)人，都極有好處。

　　7 在新單位扮演角色

　　雖然這種做法也許不在你現(xiàn)有的職權(quán)范圍內(nèi)，你還是可以盡一份心力，將這個(gè)點(diǎn)子“推銷”給高層。在領(lǐng)導(dǎo)這種獨(dú)立自主的新單位時(shí)，處于晉升停滯期的員工儼然扮演著執(zhí)行總裁的角色。在沒有正式給予任何人晉升的情況下，這種安排為晉升停滯的員工提供了一個(gè)必須呈現(xiàn)成果的創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)。

　　8 各種儀式與表彰

　　這樣的做法，即使在相當(dāng)龐大的組織中也會讓接受者感到受肯定及被重視。然而，這種獎勵絕不可以輕易授予，它們是贏來的，而且必須盡可能眾人皆知，使個(gè)人的價(jià)值能充分地呈現(xiàn)在大家眼前。只要你肯用心，方法是無窮盡的。例如，給表現(xiàn)優(yōu)異的員工提供雙人晚餐不需要花多少錢，但是對其本人及其同事會造成相當(dāng)正面的激勵效果。

　　此外，讓處于晉升停滯期的員工擔(dān)任內(nèi)部的顧問或講師，擔(dān)任與政府部門或其他組織間的聯(lián)絡(luò)人等，都可以為他們的工作增添價(jià)值，也是相當(dāng)不錯的選擇。