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離職分析報告
在當下社會，報告的使用成為日常生活的常態(tài)，報告中涉及到專業(yè)性術(shù)語要解釋清楚。你所見過的報告是什么樣的呢？以下是小編精心整理的離職分析報告，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
離職分析報告1
我們首先從員工的離職原因分析：就心理而言有從眾心理、求近心理、求奇心理等幾十種；就方式而言有先離職再求職、先求職再離職、求職離職同步三種；就起因而言有壓力、人際關(guān)系、成就感、發(fā)展欲等……作為一個人力資源工作者就必須從員工身上透露出的各種信息中條分縷析，做好降低離職率的工作。如通過員工滿意度調(diào)查，對員工的“不滿意”進行主客觀分析，盡量地為員工服務(wù)好。如員工普遍覺得上班路途遠，就得從班車等方面考慮，而不是一味地要求員工“克服克服”；又如發(fā)現(xiàn)員工間有矛盾，人際關(guān)系緊張，就不能“各打五十大板”或作為性格不合草率解決，否則這些矛盾就像定時炸彈，一旦爆炸，損害的最終是公司。總之，對員工要像呵護自己的皮膚一樣，這不是遷就而是服務(wù)藝術(shù)。雖然員工的離職原因很多，但作為一個企業(yè)，應(yīng)盡量做到如下幾點：
一、企業(yè)的價值觀與員工盡量保持一致。
對相同的問題有不一樣的看法是正常的，員工的權(quán)力欲、參與欲沒有錯，關(guān)鍵是引導(dǎo)。
二、為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。
員工把一天生命的三分之一交給了公司，想得到的當然不僅是溫飽問題。應(yīng)根據(jù)不同員工的需求層次進行不同的滿足。如前些年，一些企業(yè)在年終時發(fā)年貨一律是大米、食油等，結(jié)果員工不但不領(lǐng)情，反而說很多風(fēng)涼話。而現(xiàn)在一些單位對員工的福利是“菜單”式的，由員工選擇反而廣受歡迎。
三、為員工做好生涯規(guī)劃。
問一個員工5年以后干什么，恐怕連總經(jīng)理都不知道，那要員工盲目地在公司工作怎會有信心。
四、企業(yè)要時時反省。
員工的離職或多或少地與公司有關(guān)系，但有多少企業(yè)會反省并采取相應(yīng)措施呢恰恰相反，大多數(shù)企業(yè)往往把矛盾轉(zhuǎn)向員工，要求更多、管理更嚴，結(jié)果形成惡性循環(huán)。
五、強化挽留程序。
作為一個員工，他比較關(guān)心的是公司對他的重視程度。一些員工的離職是因為一時沖動等原因造成的，企業(yè)如果對他們很重視，多做挽留工作，是可以降低員工離職率的。
六、不能一味地留才、更要育才。
員工覺得在企業(yè)工作值得，考慮的不僅僅是錢，還有自己的發(fā)展前途、價值感等，因此企業(yè)要讓員工感到有學(xué)不完的內(nèi)容、干不完的`活、總有有奔頭的職位在等著他。
七、企業(yè)要看得遠一些。
一些單位有工作時招人，沒活干時炒人。怎么要求員工同甘共苦員工自然也要講究“實惠”，效益好了在企業(yè)里干，效益不好了就跳槽。作為企業(yè)，應(yīng)審時度勢，越是在困難時期越要把員工當成復(fù)興的最大財富。即使要裁員，也要把困難講清楚，一旦形勢好轉(zhuǎn)依然把他們招回來。
1、辭職要合法理由非常重要，只要理由合法任何用人單位都不能拒絕，當然，如果沒有合法的理由，不但不能走，你就是走了，單位也會找你的麻煩，得不到補償金不說，還會要你交違約金，不給你辦離職手續(xù)，對你今后的就業(yè)會有麻煩。
2、辭職理由建議你參照勞動合同法第三十八條、勞動合同法實施條例第十八條規(guī)定的情形來提出，這不但合法合規(guī)，不用提前30天，也不用單位批準可以立馬走人，他找不著你的叉，一般單位在這些問題上都會出錯的。
3、所以你的辭職通知可以這樣寫：茲有某某部門某某，與用人單位簽訂的勞動合同自xx年xx月至xx年xx月，因用人單位違反了勞動合同法的有關(guān)規(guī)定，（比如不簽勞動合同、不按國家規(guī)定安排勞動時間、不按時足額支付勞動報酬、加班不給加班工資、收取押金、不按時為勞動者建立國家法定的社會保險等都是合法的辭職理由。列舉任意一條或兩條都行。）按勞動合同法有關(guān)規(guī)定現(xiàn)提出辭職。并請用人單位按勞動合同法第四十六條、第四十七條的規(guī)定支付經(jīng)濟補償金；按勞動合同法第五十條的規(guī)定及時辦理離職手續(xù)。
4、當然也可以依據(jù)勞動合同法第三十七條的規(guī)定，提前30天（試用期3天）通知用人單位，不需要任何理由，也不需要批準，到時即可要求單位辦理離職手續(xù)走人。
5、通知書可以這樣寫：茲有某某部門某某，與用人單位簽訂的勞動合同自xx年xx月至xx年xx月，由于本人的原因，現(xiàn)依據(jù)勞動合同法第三十七條的規(guī)定提出辭職，將于30天（3天）后離開單位，請單位做好接替工作，我會在規(guī)定時間內(nèi)做好工作移交，請單位按勞動合同法第五十條的規(guī)定及時辦理離職手續(xù)。
離職分析報告2
一、離職率統(tǒng)計及范圍
�。ㄒ唬┻m用范圍
公司所有職能部門。
�。ǘ┓治瞿康�
1、通過對年度員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發(fā)展過程中人才隊伍的流動狀況。
2、通過對各崗位的離職分析，總結(jié)員工離職的主要原因，以此發(fā)現(xiàn)公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。
（三）數(shù)據(jù)來源及計算方法
1、分析數(shù)據(jù)來源
本分析報告涉及的離職數(shù)據(jù)均來自于公司20xx年員工離職報表。
2、計算方法
年度離職率=年度員工離職人數(shù)/(年初人數(shù)+年度員工離職人數(shù))x100%
二、離職數(shù)據(jù)分析
為更全面地反映20xx年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、各崗位類別離職率進行分析。
（一）年度離職率（總體離職率）
20xx年度總體離職率=年度離職人數(shù)68人/（86人+68人）x100%=44%
從以上數(shù)據(jù)可以看出，公司年度總體離職率呈現(xiàn)偏高，已超過公司發(fā)展中正常的人員流失率（30%）。因公司發(fā)展需要，20xx年新進人員161人，離職人員為154人，新進人員離職率為95%。上述現(xiàn)象的出現(xiàn)，是導(dǎo)致公司總體流失率偏高的重要原因之一。
公司20xx年全年離職員工總數(shù)為154人，平均每月離職12.8人。1-6月份離職人數(shù)為88人，占總離職率57%，7-12月份離職人數(shù)為66人，占總離職率為43%，其中20xx年12月至20xx年1月份離職人數(shù)為24人，占總體離職率15%從以上數(shù)據(jù)上看，公司在20xx年上半年度離職率偏高，下半年度離職率較上半年低。其中12月至20xx年1月份這兩月份的離職率占總離職率15%，其影響因素主要表現(xiàn)為：
1、受臨近春節(jié)影響多人辭職領(lǐng)取全額工資提前返鄉(xiāng)。
2、公司因生產(chǎn)訂單情況沒有過多招聘普通員工進行了大量的人員補充。
3、公司因生產(chǎn)訂單減少，工人收入不高影響。
4、同時，公司在3月、4月、5月及6月這四個月份員工的離職率明顯偏高。其影響因素主要表現(xiàn)為：本地區(qū)制造業(yè)人力需求數(shù)量明顯上升，員工選擇就業(yè)機會較多。受此因素的影響，20xx年公司上半年離職率明顯偏高。
�。ǘ└鲘徫凰寄甓入x職率
根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)，本部分將公司各崗位劃分為生產(chǎn)管理、工程、品質(zhì)管理、文秘、銷售、生產(chǎn)技術(shù)、一線員工等八個崗位類別，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。
公司一線員工崗位的總體離職率最高，總體離職率已超過正常流失率。此種人員結(jié)構(gòu)流失極為不合理的現(xiàn)象對公司業(yè)務(wù)的發(fā)展將產(chǎn)生極為不利的影響，應(yīng)引起高度重視。
（三）職能人員及員工的離職率
為便于對人員離職率的分析及統(tǒng)計，本部分將公司的職務(wù)等級分為職能類人員及一線員工類兩大部分，其中，職能類指生產(chǎn)管理、工程、品質(zhì)管理、生產(chǎn)技術(shù)等。具體數(shù)據(jù)見下圖：
從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司職能類人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在20xx年度生產(chǎn)管理人員的離職總?cè)藬?shù)為13人，占職能類離職率的26%，該部分離職人員中以PMC離職表現(xiàn)的尤為明顯,以致出現(xiàn)資材部出現(xiàn)部門主管空缺現(xiàn)象。
三、員工離職因素分析
根據(jù)對本地區(qū)各崗位薪資水平的了解，預(yù)計我公司目前實施的薪資水平屬于中上左右�？梢�，出現(xiàn)離職率偏高的現(xiàn)象，與薪資因素關(guān)系不大。本報告認為，產(chǎn)生人員離職的主要因素有以下四個方面：
�。ㄒ唬┥舷录墱贤ú粫�。從對部分離職人員面談的結(jié)果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導(dǎo)致員工離職的主要原因。主要表現(xiàn)在三個方面，
1、公司管理人員尚缺乏主動和下屬溝通，尤其是在工作技能指導(dǎo)方面，以致員工在工作中遇到困難時，不能得到部門主管的及時幫助導(dǎo)致引起員工在心理上的不滿。
2、溝通的渠道不暢通。關(guān)于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經(jīng)理信箱，但實施的效果明顯不佳。
3、離職管理水平欠缺。在員工提出離職過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，未有真正了解員工離職原因，這就增大了員工離職的可能性。
�。ǘ┞殬I(yè)發(fā)展空間不足，沒有建立員工發(fā)展通道。隨著員工工作年限增加、工作技能的不斷提高，但員工工資水平?jīng)]有提高，新舊員工同處一樣工資水平。員工對在公司內(nèi)的發(fā)展前景感到迷茫。而目前公司尚無完整的考核體系、培訓(xùn)體系及人員晉升體系，而增加員工離職可能性。
�。ㄈ┕灸哿Σ粡�。瑞科公司在經(jīng)歷了七年的發(fā)展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司文化建設(shè)的短板，主要表現(xiàn)在員工沒有歸屬感，公司缺少一批擁護、認同公司文化理念的老員工，沒有一種老帶新的局面，而導(dǎo)致新員工對公司發(fā)展沒有清楚認識增加新員工離職可能性。
�。ㄋ模┆剳椭贫炔缓侠�。公司在20xx年前沒有制定了明確的.公司獎懲制度，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現(xiàn)兩個方面，第一，在制度規(guī)定中，（特別是對品質(zhì)事件）對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲有隨意性。第二，在執(zhí)行過程中，部分管理人員及員工認為懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現(xiàn)抱怨、不滿情緒。
四、建議
結(jié)合以上離職原因分析及公司發(fā)展現(xiàn)狀，本部分從以下三個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩(wěn)定性。
（一）建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制，明確員工的職業(yè)發(fā)展空間，更有利于解決公司公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下2個方面予以完善：
1、加強公司的職位體系管理，劃分職位級別并嚴格區(qū)分工資待遇。
2、明確員工晉升的職位范圍、晉升應(yīng)具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。
3、增加公司內(nèi)部招聘，對中層管理人員，文秘類從內(nèi)部招聘選拔。
�。ǘ┣逦亩ㄎ恢袑庸芾砣藛T的角色。由人力行政部制定針對各部門管理人員崗位說明書，嚴格規(guī)定其職責分工。除正常工作職責外，建議強調(diào)以下幾點職責：
1、管理者作為“導(dǎo)師”要擔負起輔導(dǎo)本部門員工作的職責。
2、上傳下達角色。認真?zhèn)鬟_有關(guān)公司戰(zhàn)略的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策。
3、營造部門和諧的工作環(huán)境。同時各部門管理人員應(yīng)多組織面向員工有關(guān)技能提高方面和品質(zhì)方面培訓(xùn)。
�。ㄈ┘訌妴T工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環(huán)節(jié)。建議從以下三個方面予以完善：
1、離職數(shù)據(jù)的統(tǒng)計。人力行政部應(yīng)定期統(tǒng)計公司人員流失數(shù)據(jù)（包含年度/月度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監(jiān)控公司人員流失情況。
2、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應(yīng)以制度的方式規(guī)定直接上級和人力行政與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優(yōu)秀員工的目的。
3、離職程序。人力行政部制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。
離職分析報告3
中國的酒店業(yè)，在近20年歷史的旅游業(yè)市場的深度開發(fā)下，發(fā)展迅速，一座座國際連鎖酒店，如香格里拉、洲際、喜來登、萬豪、希爾頓等在內(nèi)陸不斷發(fā)展擴建，截至目前，中國的星級酒店已達13900家，其中三星級以上酒店達5248家。奧運之后，北京、青島等奧運伙伴城市的旅游前景無限廣闊；但與迅猛發(fā)展的旅游市場相比，旅游業(yè)尤其是酒店業(yè)人才匱乏，人力資源緊缺，面臨社會各行各業(yè)的競爭，愿從事此行業(yè)的人員逐日減少，使同行業(yè)之間的人才競爭越來越激烈，這就更加突出了人力資源管理的重要性和必要性。
一、酒店業(yè)人力資源現(xiàn)狀
目前酒店業(yè)普遍存在的問題是中級管理人才缺乏、員工整體素質(zhì)低、流動性大。與國內(nèi)外客人日益?zhèn)�性化的需求相比，酒店員工的素質(zhì)和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學(xué)歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能；而且由于傳統(tǒng)觀念的影響，大多數(shù)員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業(yè)，缺乏相應(yīng)的職業(yè)道德、職業(yè)修養(yǎng)和熱情度，由此導(dǎo)致服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能難以令人滿意。今年勞動法的出臺，使員工流動率又有提高，尤其是大學(xué)生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生、大專生，也不愿要本科生。這對本身員工素質(zhì)不高的酒店業(yè)來說無疑是雪上加霜，惡性循環(huán)。
圖為“某五星級酒店員工的文化程度調(diào)查表”
文化程度 比例
研究生 0.00%
大學(xué)本科 10.57%
大學(xué)�？� 32.58%
中專 15.42%
職業(yè)高中 13.34%
普通高中 14.90%
初中文化 12.82%
小學(xué)文化 0.35%
合計 100.00%
同時，員工的高流失率一直是困擾飯店管理者的難題。作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，飯店業(yè)的生產(chǎn)過程即員工提供服務(wù)的過程，人成為決定企業(yè)經(jīng)營成敗的重要因素。最為關(guān)鍵的是人員流動較大，對于酒店這樣一個服務(wù)性行業(yè)來說，非常不利于服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定，流動過大，同時亦不利于基層管理人員的培養(yǎng)。而酒店的服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)的生命力和競爭力，一個服務(wù)質(zhì)量不能保障的酒店，如何在當今這個競爭激烈的市場上立足？憑借什么與競爭對手爭奪市場？
二、人員流動的利與弊
人員流動是一個酒店業(yè)在成長和發(fā)展的過程中始終都存在和需要面對的問題。人員流動有利有弊，我們必須辯證的、一分為二地看待這個問題。
一個人員幾乎不流動的企業(yè)容易產(chǎn)生很多痼疾，比如員工非常容易產(chǎn)生懶惰心理，企業(yè)會缺少活力如同一潭死水，過去的國有企業(yè)鐵飯碗的思想就是最好的證明。而新員工的進入可以幫助企業(yè)帶來新的思想，讓企業(yè)煥發(fā)新的活力。從某種意義上講，一定比例的人員流動對企業(yè)來說利大于弊。
但是人員流動比率控制不當，流動過于頻繁，流動率過高，給企業(yè)帶來的弊端亦是非常明顯的。因為企業(yè)首先要為較高的員工招聘成本、培訓(xùn)成本買單，員工培養(yǎng)出來以后企業(yè)卻留不住，轉(zhuǎn)而受聘于其他競爭對手，讓自己的企業(yè)只是成為其他企業(yè)的人員培訓(xùn)基地，這是企業(yè)最不愿意看到的。
所以合理控制人員流動對于酒店行業(yè)來說至關(guān)重要。要做到合理控制人員流動比率，必須對人員流動的規(guī)律、流動的原因進行深入分析，掌握流動的規(guī)律、了解離職的原因，才能找到合理控制的方法和途徑。
三、淺析酒店業(yè)員工離職的一般規(guī)律
以下調(diào)查分析，是基于多年對人力資源管理工作經(jīng)驗的積累，尤其是以青島市某五星級酒店的離職情況作為樣本展開統(tǒng)計分析的。該星級酒店已經(jīng)成立10余年，是一家老牌單體型酒店，在職員工600余人，該酒店在青島高星級酒店市場上占有舉足輕重的地位。以此酒店的數(shù)據(jù)作為樣本，對青島市酒店行業(yè)離職情況統(tǒng)計具有代表性意義。
�。ㄒ唬╇x職的月份周期規(guī)律調(diào)查分析
表格一
某星級酒店07/08全年離職率對比統(tǒng)計
月份 離職人數(shù) （含實習(xí)生） 離職率 (含實習(xí)生)% 離職人數(shù) (不含實習(xí)生) 離職率 (不含實習(xí)生)%
08年 07年 08年 07年 08年 07年 08年 07年
1月 13 20 2.18% 3.22% 10 11 1.89% 1.96%
2月 15 32 2.56% 5.34% 11 16 2.12% 2.88%
3月 24 24 3.90% 4.01% 18 18 3.41% 3.22%
4月 31 28 5.10% 4.67% 21 24 3.99% 4.32%
5月 20 21 3.32% 3.51% 17 18 3.25% 3.27%
6月 26 29 4.35% 4.78% 23 25 4.47% 4.60%
7月 28 52 4.33% 8.37% 14 19 2.66% 3.43%
8月 30 39 4.84% 6.48% 10 27 1.92% 4.95%
9月 47 35 8.03% 5.83% 16 25 3.08% 4.59%
10月 29 21 5.09% 3.57% 27 14 5.35% 2.60%
11月 24 25 4.16% 4.15% 22 20 4.41% 3.74%
12月 24 19 4.25% 3.15% 11 13 2.20% 2.43%
平均 26 29 4.34% 4.76% 17 19 3.23% 3.50%
通過常年從事人力資源工作的經(jīng)驗積累，以及對青島市某星級酒店多年離職數(shù)據(jù)的統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，四月份（3.99%、4.32%）、六月份（4.60%、4.47%）、十一月份（3.74%、4.41%）員工離職的流動率普遍高于全年平均離職率。
1. 四月份離職高峰原因分析：由于春節(jié)過后，年度雙薪及員工福利已發(fā)放，此時就業(yè)機會較多，員工躍躍欲試。
2. 六月份離職高峰原因分析：一般新員工以一年為一個適應(yīng)周期，這也是為什么勞動合同大多數(shù)一年一簽。大多數(shù)大中專院校的畢業(yè)生選擇6月份就業(yè)的比較多，就業(yè)剛一年的員工對企業(yè)的忠誠度不夠高，而且對基層崗位的基本技能已經(jīng)駕輕就熟，容易對現(xiàn)有的工作喪失熱情，所以最為容易離職，導(dǎo)致六月份出現(xiàn)離職高峰。
3. 十一月份離職高峰原因分析：受應(yīng)屆畢業(yè)生的影響，十一月份，用人單位在各大招聘市場開展的招聘會較多，就業(yè)機會相對比集中，促使對現(xiàn)有工作不滿的員工嘗試尋找更為理想的工作。
了解企業(yè)員工離職的周期規(guī)律對企業(yè)提前做好人才儲備，應(yīng)對人員離職高峰有較大幫助。
�。ǘ╇x職員工服務(wù)年限規(guī)律調(diào)查分析
表格二
某星級酒店07年離職員工服務(wù)年限調(diào)查統(tǒng)計
服務(wù)年限 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合計
少于3個月 4 2 4 5 5 6 13 16 10 6 7 8 86
等于或大于3個月少于1年 10 22 11 11 6 11 5 8 10 9 6 4 113
等于或大于1年少于3年 3 4 5 6 6 12 30 10 9 2 7 2 96
等于或大于3年少于5年 0 1 2 2 1 0 2 4 1 2 1 1 17
等于或大于5年 3 3 2 4 3 0 2 1 5 2 4 4 33
大于10年 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
合計 20 32 24 28 21 29 52 39 35 21 25 19 345
表格三
某星級酒店08年離職員工服務(wù)年限調(diào)查統(tǒng)計
服務(wù)年限 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合計
少于3個月 5 0 2 6 2 6 7 3 1 3 5 6 46
等于或大于3個月少于1年 4 10 14 12 8 10 14 4 40 5 9 14 144
等于或大于1年少于3年 2 2 6 6 6 8 3 20 3 9 5 0 70
等于或大于3年少于5年 1 3 2 3 2 2 2 3 1 6 2 1 28
等于或大于5年 1 0 0 3 1 0 1 0 2 4 3 3 18
大于10年 0 0 0 1 1 0 1 0 0 2 0 0 5
合計 13 15 24 31 20 26 28 30 47 29 24 24 311
通過以上統(tǒng)計數(shù)據(jù)，明顯可以看出：工作年限在3年以上的員工對酒店的忠誠度最高，他們更多追求的是工作的穩(wěn)定性，所以離職的可能性相對較小。
與之相比，工作不滿三年的員工離職的機率較大，尤其是工作不滿1年的員工離職的機率最大因為他們對企業(yè)的忠誠度不夠高，對現(xiàn)有工作容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠。
�。ㄈ┛头�、餐飲、前廳等面客服務(wù)崗位的離職比率高
表格四
某星級酒店2008年各部離職數(shù)據(jù)統(tǒng)計
部門 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合計 平均
餐飲部 4 4 3 6 6 8 7 2 2 12 4 10 54 5
前廳部 0 0 3 2 7 2 2 0 4 6 7 2 26 2
管家部 4 4 7 6 2 9 5 4 5 6 7 8 52 4
行政辦 0 0 3 0 0 1 0 2 0 0 1 1 6 1
人資部 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 4 0
保衛(wèi)部 2 2 0 5 1 2 0 1 4 1 3 2 18 2
財務(wù)部 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 3 0
營銷部 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0
電腦部 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 165 14
表格五
某星級酒店20xx年各部離職率統(tǒng)計
部門 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 平均
管家部 4.17% 4.35% 7.53% 6.59% 2.08% 9.78% 5.32% 4.26% 5.49% 6.90% 6.42% 7.69% 5.88%
保衛(wèi)部 5.13% 5.41% 0.00% 13.51% 2.56% 5.26% 0.00% 2.63% 11.43% 2.78% 8.57% 5.56% 5.24%
前廳部 0.00% 0.00% 4.35% 2.90% 11.11% 3.17% 2.94% 0.00% 6.06% 9.23% 10.94% 3.12% 4.49%
餐飲部 2.58% 2.65% 1.90% 3.77% 3.85% 5.19% 4.46% 1.29% 1.25% 8.28% 2.02% 5.26% 3.54%
康樂部 0.00% 0.00% 12.50% 0.00% 0.00% 4.00% 0.00% 8.70% 0.00% 0.00% 3.13% 3.13% 2.62%
人資部 0.00% 0.00% 2.78% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.94% 3.03% 3.13% 3.03% 2.94% 1.49%
財務(wù)部 0.00% 0.00% 3.13% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 6.45% 0.00% 0.00% 0.80%
營銷部 0.00% 4.17% 0.00% 0.00% 4.35% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.71%
工程部 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.08% 2.13% 2.13% 0.53%
電腦部 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
通過以上數(shù)據(jù)統(tǒng)計，可以證明酒店行業(yè)不同部門的離職規(guī)律，一線面客部門如餐飲部、客房部、前廳部的離職率明顯高于財務(wù)部、人力資源部、工程部等二線非面客部門。出現(xiàn)這種規(guī)律其實并不難理解，大多數(shù)人在擇業(yè)方面明顯存在求穩(wěn)定的心理，加上中國人不愿拋頭露面、伺候人的思想作怪，以及一線崗位的工作時間等因素的影響，促使面客部門的離職率明顯高于二線部門。
四、淺析酒店行業(yè)員工離職原因
通過長期對酒店行業(yè)員工離職原因進行背景調(diào)查統(tǒng)計，該行業(yè)員工離職原因主要表現(xiàn)在以下方面：
(一) 薪資水平太低，滿足不了基本生活需要
雖然物價在快速上漲，但是酒店行業(yè)的總體工資水平卻一直在原地踏步或小幅增長。1994年，青島市五星級酒店的員工工資是當時企業(yè)單位的3-5倍；而今，單體酒店員工級的平均工資卻在青島市職工平均工資之下。當每月的固定收入滿足不了家庭生活的需要或年輕一代的消費水平時，會促使他們選擇薪資相對較高的工作。
�。ǘ┱J為自己對企業(yè)的投入明顯少于企業(yè)對自己的回報
酒店作為一個服務(wù)性行業(yè)，存在明顯的淡旺季，在旺季勞動強度大，加班加點對于從事酒店行業(yè)的員工來說是家常便飯，如果企業(yè)缺少必要的獎勵機制或未按勞動法規(guī)定足額發(fā)放加班費，會大大降低員工的滿意度。
�。ㄈ┘彝サ耐庠谠虼偈顾麄冸x職
酒店作為一個服務(wù)性行業(yè)，匯集了不同年齡段、不同區(qū)域的人群，不同的年齡段、不同區(qū)域的人群需要面對不同的生活問題。
年齡在45歲以上的員工，家中瑣事繁雜，上有老、下有小，耗費的精力較多，根據(jù)背景調(diào)查統(tǒng)計顯示，老人生病、孩子需要照顧是這個年齡段的人群離職的主要因素。
另外，酒店行業(yè)女員工較多，女性在家庭、孩子成長過程中要比男性付出更多，服務(wù)性行業(yè)的工作性質(zhì)和工作時間往往不能讓職業(yè)女性兩者兼顧，當兩者產(chǎn)生沖突時，她們的決定一般會傾向于家庭。
作為一個勞動比較密集的行業(yè)，酒店務(wù)工的外地年輕人較多，當此類人員在外工作一定年限以后，迫于父母的壓力，會選擇回父母的身邊，回歸家庭，結(jié)婚生子，促使他們離職。
�。ㄋ模⿲δ壳暗墓ぷ魇ヅd趣，得不到晉升，認為繼續(xù)留在企業(yè)沒有發(fā)展的空間
在離職員工規(guī)律統(tǒng)計調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，工作1年—3年的員工容易離職，這一部分人群對企業(yè)歸屬感不夠強，而且在目前的崗位上技能已經(jīng)相對比較嫻熟，如果企業(yè)缺少良好的培訓(xùn)機制，不能為他們提供一個再學(xué)習(xí)、發(fā)展的空間，會促使他們對目前的工作產(chǎn)生職業(yè)倦怠，尤其是當他們發(fā)現(xiàn)沒有晉升空間時，會毅然決然選擇離職。
�。ㄎ澹┎荒苷J同企業(yè)的管理方式、變革
新員工一般會經(jīng)歷一段組織承諾的震蕩期，組織歸屬感非常低，個人的價值觀和目標與企業(yè)的價值觀和目標尚未達到一致，在對新環(huán)境的適應(yīng)階段，不能適應(yīng)、認同新企業(yè)的文化及管理方式時，非常容易跳槽。
當一些老員工已經(jīng)適應(yīng)了企業(yè)原有的管理模式，當企業(yè)人員調(diào)整、管理方式發(fā)生變革時，也會讓一些老員工無所適從、無法適應(yīng)，管理方式變革也會成為促使一些老員工離職的重要因素。
�。┬聞趧雍贤ǖ念C布實施降低了合同期內(nèi)員工離職的違約成本
2008年新頒布的《勞動合同法》，更加維護勞動者弱勢群體的權(quán)益，將原來合同期內(nèi)離職需要按照未履行的合同期限繳納一定數(shù)量的違約金，更改為提前一個月無須繳納違約金（需要賠償特殊培訓(xùn)費用的人員除外），大大降低了員工的離職風(fēng)險和成本，從而使合同期內(nèi)離職更加容易。
（七）80、90后的一代，擇業(yè)范圍更加廣闊
面臨21世紀更多的、充滿誘惑力的機遇，年輕的一代向往更新鮮、刺激、舒適和高薪資、高福利的工作；外企、高檔商廈、貿(mào)易公司等有著太多誘惑他們的理由。相比而言，酒店勞動紀律、規(guī)章制度的高要求，三班倒的工作時間，餐飲部、客房部等部門的勞動強度，另80、90后們望而卻步。有個調(diào)查很有趣：80后青年拒絕加班；90后青年拒絕上班。
�。ò耍⿲嵙�(xí)生、畢業(yè)生境外的勞務(wù)輸出與實踐
現(xiàn)今，面臨較大的招聘危機及過高的人力成本，各個酒店紛紛與各大院校合作，招募大量的實習(xí)生，使得90年代學(xué)校找門路尋求酒店安排實習(xí)生，到近幾年，酒店千方百計搶到合適的實習(xí)生源，真是今非昔比�。�
另外，新加坡、澳門、日本研修生的大量需求，使得學(xué)生們紛紛到境外實習(xí)、研修，去賺高薪、見世面，開闊眼界！
只有了解員工離職的規(guī)律和離職原因，才可以有效的幫助酒店合理控制人員流動，才可以進一步探尋留住人才的有效方法和途徑。
五、酒店業(yè)人才留用對策
人才留用在人力資源管理中極其重要。人才留用是公司保持健康發(fā)展的基本措施之一。酒店花費的諸如培訓(xùn)時間及投入、知識流失、消極員工的待崗，留不住關(guān)鍵人才的問題是我們的直接成本。這還不包括組織的間接費用諸如機會成本等。所以，留住人才對健康、長遠發(fā)展至關(guān)重要。
那么，什么才是留住員工的法寶呢？
�。ㄒ唬┳龊秒x職面談
離職面談是指在員工準備離職或已經(jīng)離職后，企業(yè)與員工進行的一種面對面的談話聊天方式。其目的在于從離職員工那里獲得相關(guān)信息，以便企業(yè)改進工作和維系與離職員工的良好關(guān)系。成功的離職面談不僅可以幫助企業(yè)獲得有效的信息，更為重要的.還是挽留員工的直接有效的途徑，為企業(yè)帶來顯性和隱性的雙重收獲。
1.維系雙方關(guān)系：通過面談，不僅可以融洽酒店與離職員工的關(guān)系，還可以起到挽留核心員工的作用，而對于酒店不想留住的員工，也可以通過離職面談降低雙方的敵對意識，體現(xiàn)出企業(yè)對員工的尊重與關(guān)懷，展示企業(yè)的大家風(fēng)范。
2.預(yù)防不利行為：由于離職者的心態(tài)多半對公司不滿，一旦離開后可能會有詆毀公司形象的情形發(fā)生，對于酒店形象會有很大的影響，因此做好離職面談還可以預(yù)防很多不利于公司的行為發(fā)生，至少可以舒緩員工對酒店的抱怨或敵對心態(tài)。
3.獲得真實心聲：通過面談可以得到離職員工的意見反饋，人之將走，其言也真，這些臨別之際的心聲吐露和針砭之言，是直接、難得的訪談資料，往往都是企業(yè)的不足甚至陰暗面的曝光，有利于公司日后的改進和提高。
4.提升公司形象：通過面談能傳達出酒店重視員工意見的信息，無論對酒店內(nèi)部還是外部而言，都是給公司的正面加分，而且還將酒店重視人才、尊重人才的精神通過離職員工帶到別的企業(yè)，樹立酒店以人為本的形象，此舉對于增強企業(yè)的人才吸引大有益處。
5.放眼未來合作：與離職員工保持良好的關(guān)系，在適當?shù)臅r機，技能優(yōu)秀、品行良好的員工還可以被重新聘用，為公司發(fā)揮作用。
離職面談作為離職管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，原則上應(yīng)以人資總監(jiān)、人事經(jīng)理為主，而不僅僅是一個人事專員或招聘專員；或者應(yīng)確定不同級別的員工離職，由相對級別的管理人員進行離職約見。
這樣做主要有以下三個方面的原因：
第一，員工既已準備離職，其面談過程中必定少了一些顧及，能夠暢所欲言，所有的話題多會從內(nèi)心講出，這樣有利于真正了解公司的管理現(xiàn)狀和員工心態(tài)，從而在挽留員工的同時，思考更好的改善辦法；
第二，人資總監(jiān)、人事經(jīng)理親自參與面談，會讓員工感覺受到尊重，員工更會說真心話，吐心聲。雖然員工的“真話”未必完全正確，企業(yè)也未必會完全當真，但對企業(yè)管理來說，必定有一定的參考價值；
第三，管理人員親自參與面談，可體現(xiàn)出公司的人性化管理，即使員工離職之意已定，仍可通過面談讓員工對公司心存良好印象，這也是對企業(yè)文化的有效宣傳。
�。ǘ⿵膯T工入職的那一刻起，為他們做好職業(yè)生涯規(guī)劃
從員工入職，酒店就應(yīng)該為每一位員工設(shè)計其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，尤其是對大學(xué)生等高素質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展要有一套明確的規(guī)劃方案，使其能夠看到未來的發(fā)展方向和目標。
在招聘時，應(yīng)該選擇有潛質(zhì)并熱愛酒店工作的大學(xué)生，按照其基本素質(zhì)、性格特點和興趣愛好，分配到合適的崗位，指定培訓(xùn)師，在學(xué)習(xí)崗位知識的同時，給予其一段時間的基層工作鍛煉；如果達到了特定的考核指標并通過評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨煉，將為酒店培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理人才。酒店還可以提供一定的海外培訓(xùn)經(jīng)歷，以此開闊其眼界、提升服務(wù)意識，提高其語言水平，這樣的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃一定會受到大學(xué)生的歡迎。企業(yè)既留住了他們想要的人才，同時又促進了酒店業(yè)服務(wù)人員整體素質(zhì)的提升。
（三）系統(tǒng)、專業(yè)的酒店知識、技能培訓(xùn)是留住優(yōu)秀人才的砝碼
員工技能、職業(yè)素質(zhì)得不到提高，員工培訓(xùn)往往達不到預(yù)期效果，是因為多數(shù)員工沒有主動要求培訓(xùn)的意識，只是根據(jù)酒店的安排參加，這樣難免使培訓(xùn)流于形式，難以達到預(yù)期的效果。只有從根本上解決培訓(xùn)隊伍的構(gòu)成、培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)計劃的安排。符合員工對培訓(xùn)時間、內(nèi)容和形式上的需求，才能調(diào)動員工參加培訓(xùn)的積極性，為酒店發(fā)展培養(yǎng)合格的人才。
跨部門交叉培訓(xùn)，是一種員工通過接受額外服務(wù)技巧的培訓(xùn)來滿足不止一個工作崗位需要的培訓(xùn)方式，現(xiàn)已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質(zhì)優(yōu)勢、提高服務(wù)質(zhì)量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓(xùn)有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業(yè)務(wù)量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導(dǎo)致酒店內(nèi)部出現(xiàn)工作缺位時，能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。一方面，員工喜歡培訓(xùn)所帶來的挑戰(zhàn)，減少了長期重復(fù)同樣工作而產(chǎn)生的厭煩情緒，增加了新鮮感；另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節(jié)約了勞動資本。
除多種知識內(nèi)容的培訓(xùn)外，培訓(xùn)的方式方法亦很重要。在職員工的培訓(xùn)應(yīng)利用多種形式引發(fā)員工的興趣，以達到事半功倍的效果。如：多媒體教學(xué)、員工互動、角色扮演、實際觀摩等。
�。ㄋ模┝己玫钠髽I(yè)文化為員工提供一個茁壯成長的環(huán)境
良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力，是區(qū)別于競爭對手的最根本標志。它是以價值為核心，以知識為基礎(chǔ)，以事業(yè)為共同追求，以職業(yè)道德、相關(guān)法令、制度和政策為導(dǎo)向的全體職工和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的長期共識，良好的企業(yè)文化應(yīng)具有以下特征：一是兼容性。能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足。二是學(xué)習(xí)性。能以比競爭對手更快的速度進行學(xué)習(xí)，并創(chuàng)造新的經(jīng)營管理與服務(wù)理念；三是戰(zhàn)略性。要注重酒店服務(wù)的長期效應(yīng)，增強員工危機感；管理者應(yīng)做員工的朋友，主動了解員工的困難和要求，并盡力幫助解決。使員工在物質(zhì)生活和精神生活兩方面都能感受到酒店的溫暖。建立公平、公開、公正的評估系統(tǒng)，使員工能夠信服。
員工參與在知識經(jīng)濟時代，員工對個人價值的實現(xiàn)和個人的成長更為重視。所以作為管理者一旦確認自己已把合適的人選安排在合理的崗位上，就應(yīng)該授予他一定的權(quán)力，為員工創(chuàng)造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求。當員工與其他人合作一起解決問題時，其社會需求得到了滿足；當員工認識到他們對酒店很重要時，其尊重需求得到了滿足；當員工為自己的貢獻而興奮不已時，其自我實現(xiàn)需求得到了滿足。酒店通過這種內(nèi)部“員工參與”的激勵手段，不僅可以調(diào)動員工的主動性和創(chuàng)造性，還可以給他們提供更多的成長機會，留住優(yōu)秀人才。
�。ㄎ澹� 讓優(yōu)秀的員工清楚地知道自己的工作預(yù)期
改變期望會讓人們緊張不安、產(chǎn)生有害的壓力。這些壓力掠走了員工內(nèi)心深處的安全感并產(chǎn)生挫敗感。我們并不提倡一成不變的工作，但是有一個明確的框架是必要的，在這個框架里人們清楚的知道他們被期待著怎么去工作。
（六） 員工受到的監(jiān)管質(zhì)量對人才留用很關(guān)鍵
人們離職更多的是為了離開經(jīng)理、主管，而不是為了離開公司或者工作本身。監(jiān)管人僅有善意、好心是不夠的，從對員工的明確預(yù)期開始，監(jiān)管人在人才留用中扮演著重要角色。監(jiān)管人所做的任何能使員工感受到自身價值實現(xiàn)的事情都可以增加業(yè)績。
（七） 員工在組織中有自由表述自己想法的能力
你的組織能夠廣泛的征求意見，并擁有一個人人樂于提供反饋的環(huán)境嗎？如果是這樣的話，員工則可各抒己見、自由的批評、不斷進步。如果不是的話，員工要么保持緘默要么感覺自己麻煩不斷，直到他們離職。
�。ò耍閮�(yōu)秀的員工創(chuàng)建一個才華得以施展的平臺
一個充滿熱情的員工還希望在給定的工作崗位之外做出成績。有多少人能做出成績呢？你只需知道他們的能力、才華和經(jīng)驗慢慢的鍛煉他們。
�。ň牛⿲胶凸龅母兄谌瞬帕粲弥型瑯又匾�
比如，一位職員，畢業(yè)僅一、二年，工作六個月后就得到了一定數(shù)量的加薪。這種消息在公司中是保密不了的。在疑問的陰影下，其他員工的士氣必定受到影響。普通員工值得加薪嗎？當然。但是，務(wù)必考慮這給其他員工帶來的影響。
�。ㄊ﹩T工從來沒有感覺到高級主管知道他的離職
抽出時間認識新員工，了解他們的天賦、才干和技能，定期約見員工。你會得到更多信息，并在酒店運作中樹立良好形象。幫助新員工讓他們覺得自己受歡迎、受重視、有使命感是非常重要的工作方法。
�。ㄊ唬┠愕膯T工必須感受到回報、重視和尊重
這對人才留用的成功非常關(guān)鍵。經(jīng)常說謝謝非常有效。貨幣報酬、獎金和禮物會讓“謝謝”更升值。和工作成績相聯(lián)系的適當加薪，有利于留住員工，會增加他們的工作動力。
把這幾個方面應(yīng)用到你的組織中，既能留住你渴望的員工，又能吸引最好的人才。
六、現(xiàn)代人力資源應(yīng)從“管理離職員工”上升到“員工離職管理”
（一）離職管理重在事前預(yù)防
面對職場精英們的離職，企業(yè)該如何應(yīng)對呢？許多企業(yè)現(xiàn)在都很強調(diào)員工對企業(yè)的“忠誠”，但一方面企業(yè)不能給員工一個恪守忠誠的條件，另一方面，現(xiàn)在員工對忠誠的解讀與過去那種一輩子只服務(wù)一家企業(yè)的形式上的忠誠已經(jīng)完全不同了�，F(xiàn)在員工更多的忠誠于職業(yè)，而非企業(yè)，而且越是優(yōu)秀的員工，對于職業(yè)的忠誠度就越遠高于他們對于企業(yè)的忠誠度，越需要給他們一個利于職業(yè)生涯發(fā)展的企業(yè)環(huán)境。所以，企業(yè)對于員工忠誠的理解也應(yīng)該隨時代而改變。員工離職了，并不意味著員工對企業(yè)“不忠誠”，而是換了另一個更適于他們成長的空間。
企業(yè)要從“管理員工離職”轉(zhuǎn)變到“員工離職管理”上來。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現(xiàn)離職征兆時的面談挽留、離職手續(xù)辦理、離職后的面談、員工離開企業(yè)后的關(guān)系維護；更重要的還包括企業(yè)的人才保留機制的建立、員工離職的預(yù)防、突發(fā)離職帶來的危機管理等。
�。ǘ⿵慕M織找原因，為離職定對策
員工離職的原因很多，有個人方面的原因，比如員工不適應(yīng)企業(yè)的管理風(fēng)格和文化氛圍、職業(yè)倦怠、與上司或同事出現(xiàn)矛盾、工作壓力大、個人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業(yè)薪酬福利缺少競爭力、缺少晉升機制、內(nèi)部不公平等。而對于人力資源工作者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對性地采取解決措施，有效的預(yù)防核心員工的流失。
�。ㄈ┈F(xiàn)實與期望的差距成為新員工離職的最大隱患
企業(yè)在招聘時，應(yīng)向應(yīng)聘者提供真實的信息，包括工作的內(nèi)容、環(huán)境、政策及管理者的風(fēng)格等，提出公司真實的期望，作出真實且可以實現(xiàn)的承諾，從而避免員工對公司抱有太過于不切實際的期望。當然，這并非向應(yīng)聘者講公司有哪些不足，而是在強調(diào)工作中積極面的同時，不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極因素。公司還可以鼓勵內(nèi)部提升和內(nèi)部員工推薦人才，因為這些人已經(jīng)了解了公司的實際情況以及工作內(nèi)容，把真實情況講述給應(yīng)聘者使其對公司的期望更加現(xiàn)實。
國際假日集團的創(chuàng)始人凱蒙威爾遜先生曾經(jīng)說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環(huán)境，就沒有令顧客滿意的享受環(huán)境。酒店業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，入力資源是酒店業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。對于正在成長中的中國酒店業(yè)，唯有兼收并蓄、揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是今后發(fā)展的方向。21世紀是人才競爭的世紀，企業(yè)想做大做強，不能不重視人力資源管理中-員工離職管理的重要性。綜上所述，只要企業(yè)付出相應(yīng)的努力和人力成本，必能看到員工離職管理給企業(yè)的投資者們所帶來的意想不到的收獲！
【參考文獻】：
1.《人力資源》，總第264期， 2007年11月下半月；
2.《人力資源開發(fā)與管理》，2005年3月；
3.《人力資源開發(fā)與管理》，2004年11月。
離職分析報告4
針對“如何與自動離職員工進行離職面談”的課題，本公司綜合部課題小組各成員積極參與研究，歷時一個月多月終于完成，現(xiàn)總結(jié)如下：
一、課題開展總體情況
1、20xx年12月第2周——設(shè)定目標，1）建立員工離職面談標準化程序；2）總結(jié)離職面談方法及技巧
2、20xx年12月第2周——現(xiàn)狀調(diào)查。通過對標桿企業(yè)的離職面談程序及技巧的研究，對本公司的離職面談現(xiàn)狀進行調(diào)查。
3、20xx年12月第3周——原因分析。提交公司現(xiàn)狀分析內(nèi)容。
4、20xx年12月第4周——建立離職面談標準化程序。
5、20xx年01月第2周——完成標準化程序修正并提交分析報告
二、離職面談現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)果
根據(jù)不同層面的管理者進行訪談及問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理者對直接下屬的離職人員幾乎都進行離職面談，人事部門對90%的離職人員也進行了問卷式調(diào)查，說明離職面談雖然在整個hr工作特別是在離職管理中越來越受重視。但是由于實際操作中遇到的一些問題，比如不能和員工進行很好的溝通，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。究其原因：從調(diào)查數(shù)據(jù)上顯示，面臨的所有困難中，占比例最大的是“離職員工所說與所想的不相符”，共20人，占80%，其次是“面談技巧掌握不夠”（9人占36%）、“離職員工不愿配合”（8人占32%）和“改進意見無法實施”（7人占28%）。但是由于實際操作中遇到比較多的問題，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
三、改善措施
離職面談承載著管理者對它的眾多期望，但是在現(xiàn)實環(huán)境中卻面臨著種種的困難，需要在離職面談中加以改善才能更好的面對，更應(yīng)該對公司的用人環(huán)境進行改善：
1、補救和預(yù)防行動。建立上下級之間的'溝通橋梁，形成良好的互動渠道，員工的想法和工作中的意見能夠及時接收和疏導(dǎo)處理，形成良性正面的工作氛圍。同時改善員工健康和工作環(huán)境的安全系數(shù)等。
2、戰(zhàn)略性改進。以員工為導(dǎo)向、給員工授權(quán)或開展團隊建設(shè)活動、改進流程等。以員工為導(dǎo)向、欣賞員工的表現(xiàn)，每一個人都希望受到尊重與賞識，管理者必須學(xué)習(xí)如何去了解員工的喜好、試著去滿足員工個人的期望，對員工的表現(xiàn)給予肯定�！笆跈�(quán)”對今日工作環(huán)境而言，毫無疑問的是留住優(yōu)秀人才重要的策略。為了對員工提供不同程度的支持，管理者必須設(shè)法讓員工有能力獨當一面，并且避免對員工事事干預(yù)、控制的事情發(fā)生。
3、建立離職面談標準化程序。
4、對管理層人員進行面談相關(guān)知識的培訓(xùn)。
員工離職意味著他的一個職業(yè)生涯告一段落，另一個新的職業(yè)生涯即將開始。此時，企業(yè)如果能夠出面對其既往生涯進行全面客觀的總結(jié)、評價，對其新的職業(yè)生涯進行必要合理建議，那么對離職員工來說將是莫大的安慰，也是企業(yè)對員工個人發(fā)展負責任的表現(xiàn)。因此，離職面談是“以人為本”的一種體現(xiàn)，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動。企業(yè)絕不應(yīng)該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應(yīng)該高度重視，并納入員工關(guān)系管理體系之內(nèi)，使員工離職后仍然能夠成為企業(yè)的人力資源。
離職分析報告5
1.數(shù)據(jù)分析
數(shù)據(jù)分析要求分析人員具備對數(shù)據(jù)的敏感性，能及時發(fā)現(xiàn)異常數(shù)據(jù)。敏感性來源于對數(shù)據(jù)的來龍去脈有非常清晰的理解，看到一個數(shù)據(jù)，能迅速想到各種關(guān)聯(lián)，并迅速判斷背后可能的原因。比如，有次我去找一位財務(wù)經(jīng)理，她剛拿到新一期的合并報表初稿，翻完立馬跟旁邊的報表會計說：這兩個數(shù)是要匹配的，去看下是不是匯總錯了；還有這個，明顯比上個月高出太多，再核對下。再比如說，看到當期毛利率降低，至少想到三個影響因素：成本增加、售價降低，高毛利產(chǎn)品賣少了。
那怎樣的數(shù)據(jù)屬于異常數(shù)據(jù)？很簡單：
與預(yù)定目標對比沒有完成既定目標；
與歷史數(shù)據(jù)對比發(fā)生大的波動；
關(guān)鍵指標（比率或KPI)不在正常范圍；
2.業(yè)務(wù)分析
業(yè)務(wù)分析是要透過數(shù)據(jù)再深入去理清數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)原因，發(fā)現(xiàn)流程中可能的問題點。比如，毛利率下降，明細數(shù)據(jù)反映出來最大影響來自售價，那就要延伸看價格為什么下降？是因為到了季度末所以業(yè)務(wù)員大量沖業(yè)績采用了降價銷售？那么這個價格是否在控制范圍？是否需要重新評估定價策略？降價帶來了多大的銷量增加？這個數(shù)據(jù)以后是否有參考意義？
再來看一個案例：A公司主營基建項目，給移動建基站，季度末做分析時發(fā)現(xiàn)，怎么利潤那么高！趕緊呼喚業(yè)務(wù)，一問才知道，100個基站，已經(jīng)建成了90個，項目經(jīng)理完工進度上反饋的也是90個，理所當然地，財務(wù)就確認了90%的收入，這對嗎？看起來很對，可事實上，100個基建，這90個不是在無人區(qū)就是在城市邊沿，施工成本很低，剩下的10個全是城市中心商業(yè)區(qū)，施工周期最長，成本也最高。
還有一個案例，農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)的分析報告中反映，當期產(chǎn)品生產(chǎn)成本對比上年同期增加了10%，是什么原因？經(jīng)分析主要有三個原因：原料質(zhì)量整體下降導(dǎo)致產(chǎn)出率降低；能源耗用對比上年同期大幅增加；原料收購總量對比上年下降，分攤的單位固定成本增加。在這三個因素中，哪項是需要經(jīng)營分析會上需要重點注意并提出改善建議的？短期看顯然只有能耗是企業(yè)可以改善的，因為原料在收購開始幾乎就已成既定事實，想要改善也只有在來年下功夫。
所以說，業(yè)務(wù)分析首先需要財務(wù)的核算口徑能真實反應(yīng)業(yè)務(wù)，然后需要發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常背后的業(yè)務(wù)邏輯，最后是要能分辨出什么是可控的，并作為重點跟進和改善。
3.分析方法
常用的財務(wù)分析方法大家應(yīng)該都有所了解，主要有：比較分析法、比率分析法、趨勢分析法，實際應(yīng)用中通常會結(jié)合起來使用。
比較分析：是指通過兩個或兩個以上相關(guān)經(jīng)濟指標的對比，確定指標間的差異，并進行差異分析或趨勢分析的一種分析方法。它是一種最基本、最主要的分析方法。比較分析難點在于確定與誰比較，通常會選擇這樣一些維度：與目標對比，與同期對比、與行業(yè)平均或行業(yè)標桿對比、與主要競爭對手對比。如果是集團企業(yè)，子公司間橫向比較也很常用。那比較什么呢？通常是要選取整個供應(yīng)鏈流程中的關(guān)鍵KPI指標有關(guān)的`數(shù)據(jù)，比如：單位產(chǎn)品成本、產(chǎn)品質(zhì)量。
比率分析：最重要的是理解比率所對應(yīng)的經(jīng)濟含義，以及指標健康的波動范圍。
趨勢分析：通常用作定性分析，通過變動的性質(zhì)判斷未來的發(fā)展方向和發(fā)展前景。
如果您是第一次做一份分析報告，把這些點考慮到基本就八九不離十了，當然，還離不開您對公司狀態(tài)的了解。然后就是要整理成一份漂亮的PPT再加上闡述，這大概才是最難的環(huán)節(jié)。
離職分析報告6
一個公司員工的離職率越高，就意味著該公司的管理成本和重置成本越高（一些跨國公司為控制人力成本，又符合其薪資政策，故在某一階段對年資高的員工采取批量解職，招聘同一崗位的新員工起薪就較低，此現(xiàn)象例外）。但現(xiàn)在的一些公司往往是企業(yè)要留的他偏走，公司要他走的他偏要留。公司想知道哪些人走以便有所準備，要離職的員工的“地下工作”偏隱蔽。除正常的員工流動外，企業(yè)要控制員工離職率是每一個人力資源經(jīng)理現(xiàn)在面臨的問題。降低員工流動率靠傳統(tǒng)的“管、堵、壓、拖”等辦法已不靈了。那么怎樣有效地控制員工離職率呢？
我們首先從員工的'離職原因分析：就心理而言有從眾心理、求近心理、求奇心理、慈善心理等幾十種；就方式而言有先離職再求職、先求職再離職、求職離職同步三種；就起因而言有壓力、人際關(guān)系、成就感、發(fā)展欲等……那么作為一個人力資源工作者必須從員工的各種信息中掌握有效信息來做好降低離職率的工作。如通過員工滿意度調(diào)查，對員工的“不滿意”進行主客觀分析，盡量地為員工服務(wù)好。如員工普遍覺得上班路途遠，就得從班車等方面考慮，而不是一味地要求員工“克服克服”，員工的“覺悟”不可能很高的；又如發(fā)現(xiàn)員工間有矛盾，人際關(guān)系緊張，不能“各打五十大板”或作為性格不合草率解決，否則員工間的矛盾就象一顆定時炸彈一爆炸，損害的最終是公司。因此，對員工要象呵護自己的皮膚一樣，這不是遷就而是服務(wù)藝術(shù)。
雖然員工的離職原因很多，但作為一個企業(yè)，應(yīng)盡量地做到如下幾點：
一、企業(yè)的價值觀與員工盡量保持一致，對相同的問題有不一樣的看法是正常的，員工的權(quán)力欲、參與欲本沒有錯，關(guān)鍵是引導(dǎo)。
二、為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。員工把一天生命的三分之一給了公司，想得到的當然不僅是溫飽問題。應(yīng)根據(jù)不同員工的需求層次進行不同的滿足。如前些年，一些企業(yè)在年終時發(fā)年貨一律是大米、食油等，結(jié)果員工不但不領(lǐng)情，反而說很多風(fēng)涼話�，F(xiàn)在這種現(xiàn)象已很少了。同理，現(xiàn)一些單位對員工的福利是“菜單”式的，由員工選擇反而廣受歡迎。
四、員工的離職或多或少地與公司有關(guān)系，但有多少企業(yè)會反省并采取相應(yīng)措施呢？恰恰相反，企業(yè)把矛盾轉(zhuǎn)向員工，要求更多、管理更嚴，結(jié)果造成惡性循環(huán)。如上海有一家科研機構(gòu)，引進了十幾個研究生，在引進時與每人簽定了合同，其中有一條款規(guī)定，服務(wù)期是五年，員工每提早一年解除合同要賠償2萬元。在試用期四個月（共六個月）時，企業(yè)提出要重簽合同，主要是其中的賠償金額從原來的2萬提高為4萬元。被引進的研究生們意見極大。可想而知，那些研究生“捆綁式”的“改嫁”遲早一天會“離婚”。企業(yè)怎么想不到根據(jù)工作年限為引進的人才設(shè)置一個“五年計劃”乃至“十年計劃”，以各種“收獲”滿足引進人才的期望值，并以此來引導(dǎo)引進人才安心工作呢？
五、挽留程序。作為一個員工在企業(yè)，他較關(guān)心的一個因素是公司對他的重視程度。但對員工的離職與招聘企業(yè)投入的程度是不一樣的，所以效果也就不一樣了，做不到“好聚好散”，導(dǎo)致雙方都不愉快。其實一些員工的離職是因為沖動、簡單思維等原因造成的，企業(yè)通過挽留工作，是可以降低員工離職率的。
六、離職在某種程度上說是生產(chǎn)要素的分離，其破壞力是很大的。降低離職率可以提高士氣、生產(chǎn)力、企業(yè)形象等，其根本的原因是企業(yè)自身的發(fā)展。但人才高消費、把人當成賺錢工具等，其出發(fā)點就不合情理，即使招聘得到人才，也留不住人才。
七、不能一味地留才，更要育才。員工覺得在企業(yè)工作值得，考慮的不僅僅是錢，還有自己的發(fā)展前途、價值感等，因此企業(yè)要讓員工有學(xué)不完的內(nèi)容、有干不完的活、有奔頭的職位在等他。
八、企業(yè)要看得遠一些。一些單位有工作時招人，沒活干時炒人。似乎這是天經(jīng)地義的事。那怎么要求員工同甘共苦？怎么要求員工有凝聚力、向心力？員工也很講究“實惠主義”，效益好了在企業(yè)里混，效益不好了，就跳槽，對企業(yè)一點沒“感情”。作為企業(yè)，應(yīng)審時度勢，越是在困難時越要把員工當成復(fù)興的最大財富。即使要裁員，也要把困難將清楚，一旦形式好轉(zhuǎn)依然把他們招回來。
離職分析報告7
根據(jù)與部分人員的離職面談，員工離職申請書調(diào)查，以及間接從離職員工的上級領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)系較好的同事透露的真實原因，我們了解到了離職的各方面的原因，總體上可以歸納為以下幾條：
�。ㄒ唬┘顧C制欠缺合理性
1、中基層管理人員管理方式嚴苛，對下屬沒有精神鼓勵。對于下屬所犯的錯誤，不能一味的用語激烈的斥責與否定，可以用諒解的語氣鼓勵他們重新來過；可以親自示范、指導(dǎo)和幫助他們分析失誤原因。要就事論事，不能因為某方面的失誤否定整體。
2、獎勵的形式較狹隘。公司現(xiàn)有的主要獎勵方式是物質(zhì)方面的，除此之外，還有多分派一些工作和職責、多在公眾和同事前表揚、培訓(xùn)、換崗、授予更多的權(quán)限等等多種獎勵方式，可以穿插使用，營造積極向上的氛圍。
3、獎項的設(shè)立項目和獎勵的名額有限。目前公司僅有優(yōu)秀員工、受注/銷售/交車冠軍這樣幾項有限的名額和獎項。公司可以將部門內(nèi)各個方面做得好的設(shè)立一些獎項，引導(dǎo)員工在公司希望的各個方向努力。
(二)對于年度調(diào)薪不滿意。員工在公司服務(wù)到一定年限，就會對公司給予自己的回報作出一定的期許。此時公司要適時的對于表現(xiàn)較好的，并且服務(wù)年限較長的同事進行各種形式的認可，適度的加薪，分配更多的工作，或者根據(jù)他們的所處的不同的年齡階段推進到不同的職業(yè)發(fā)展道路上，如20-30歲的尚處在職業(yè)嘗試階段的同事可進行換崗、培訓(xùn)的方式；而30-45歲處于職業(yè)確立階段的同事需要進行晉升的方式。
�。ㄈ┬匠晏�。將每月公司付出的福利費用詳細地計算，并強化到員工的意識中。最好搜集同行業(yè)的薪資水平，進行對比。
（四）對公司環(huán)境的不適應(yīng)。此項需要加大對招聘人員的培養(yǎng)。對各人力需求崗位進行較為深刻的職務(wù)分析，在招聘的過程中對應(yīng)聘者進行多方面的考察，判斷是否適合崗位，以免浪費更多的試用成本。
�。ㄋ模┕ぷ鳡顟B(tài)需要調(diào)整。長時間沒有回家，持續(xù)高強度的工作，某段時期內(nèi)遇到的挫折較多，很容易產(chǎn)生沮喪的情緒，對工作的激情也隨之減退。此時可以準予其休假的方式讓其調(diào)整狀態(tài)，可以盡最大可能的避免人員的流失。
�。ㄎ澹┬聠T工進公司后給與的`關(guān)心與指導(dǎo)不夠，不能很快融入企業(yè)中。新人剛到公司，對一切事務(wù)都不熟悉，如果沒有人對其指導(dǎo)和關(guān)心，員工很可能認為公司缺少人情味而離開。
�。┢渌�。如跳槽到其他公司，身體有病，需要讀書深造，自己做生意等原因，屬于不可抗力因素。
1、勞動者主動提出解除勞動合同（辭職）分三種情況：
一是，依據(jù)第三十七條的規(guī)定提出解除勞動合同，也就是提前30天（試用期3天）通知用人單位，不用單位批準。但用人單位不承擔經(jīng)濟補償；
二是，依據(jù)第三十八條的規(guī)定提出解除勞動合同，不用提前30天，也不用批準，可立馬走人。而且，用人單位還必須按照勞動合同法第十六條第四十七條的規(guī)定，支付每工作一年一個月工資的經(jīng)濟補償金；
三是，勞動者沒有任何依據(jù)違法解除勞動合同，用人單位不但不給經(jīng)濟補償金，還可依據(jù)第九十條的規(guī)定，給單位造成損失的要承擔賠償責任。
2、所以，辭職要合法理由非常重要，只要理由合法任何用人單位都不能拒絕，當然，如果沒有合法的理由，不但不能走，你就是走了，單位也會找你的麻煩，得不到補償金不說，還會要你交違約金，不給你辦離職手續(xù)，對你今后的就業(yè)會有麻煩。
3、辭職理由建議你參照勞動合同法第三十八條、勞動合同法實施條例第十八條規(guī)定的情形來提出，比如不簽勞動合同、不按國家規(guī)定安排勞動時間、不按時足額支付勞動報酬、加班不給加班工資、收取押金、不按時為勞動者建立國家法定的社會保險等。
4、辭職通知可以這樣寫：茲有某某部門某某，與用人單位簽訂的勞動合同自xx年xx月至xx年xx月，因用人單位違反了勞動合同法的有關(guān)規(guī)定，（列舉上述違法事項任意一條或兩條都行），依據(jù)勞動合同法第三十八條的有關(guān)規(guī)定，提出解除勞動關(guān)系，請用人單位依據(jù)勞動合同法的有關(guān)規(guī)定足額支付拖欠的工資，按勞動合同法第四十六條、第四十七條的規(guī)定支付經(jīng)濟補償金，并按勞動合同法第五十條的規(guī)定，結(jié)清工作期間的工資及時辦理離職手續(xù)。
5、當然也可以依據(jù)勞動合同法第三十七條的規(guī)定，提前30天（試用期3天）通知用人單位，不需要任何理由，到時即可要求單位辦理離職手續(xù)走人。
6、通知書可以這樣寫：茲有某某部門某某，與用人單位簽訂的勞動合同自xx年xx月至xx年xx月，由于本人的原因，現(xiàn)依據(jù)勞動合同法第三十七條的規(guī)定提出辭職，將于30天后離開單位，請單位做好接替工作，我會在規(guī)定時間內(nèi)做好工作移交，請單位按勞動合同法第五十條的規(guī)定及時辦理離職手續(xù)。特此通知
7、“通知”必須讓單位簽收，他不簽就以掛號信或快遞的方式送達，確保留下通知送達的證據(jù)。
離職分析報告8
一、知識型員工的概念與特點
知識型員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人�！币话闶侵笍氖律a(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應(yīng)用知識的活動，為單位(或組織)帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。知識型員工與普通員工相比，具有其自身的特點，具體如下:
1.具有較高的個人素質(zhì)。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能。與此同時，由于受教育程度較高，知識型員工大多具有較高的個人素質(zhì)，如開闊的視野、強烈的求知欲、較強的學(xué)習(xí)能力、寬廣的知識面以及其他方面的能力素養(yǎng)。
2.具有強烈的自我價值實現(xiàn)愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。為此，他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。
3.具有很高的創(chuàng)造性和自主性。知識型員工是一個富有活力的群體，從事的不是簡單的重復(fù)性工作，而是依靠自身所學(xué)的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才干和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，并不斷形成新的知識成果，推動著技術(shù)的進步。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應(yīng)機器設(shè)備的運轉(zhuǎn)，受制于物化條件的約束。
4.勞動過程難以監(jiān)控。知識型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有固定的流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既不可能，也沒有意義。
5.勞動成果難于衡量。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，并且勞動成果的形成通常非一人所為，需要團隊的協(xié)同合作與共同努力。因此，勞動成果一般難于衡量。
6.工作選擇的高流動性。由于知識型員工有能力接受新工作和新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機會。
二、知識型員工主動離職的原因分析
員工離職是企業(yè)中的普遍現(xiàn)象，無論何企業(yè)、何行業(yè)、何規(guī)模、何所有制和何時，員工離職的現(xiàn)象隨時隨地都會發(fā)生。下面主要從兩個方面來分析知識型員工主動離職的原因:
1.知識型員工主動離職的個人原因分析
首先，知識型員工喜歡學(xué)習(xí)的這種個性特征使其本身就具有較高的流動意愿。他們不希望終生在一個組織工作，所以他們會通過企業(yè)間流動這種途徑來學(xué)到更多的知識。據(jù)哈佛企業(yè)管理顧問公司的離職原因調(diào)查顯示:“想嘗試新工作以培養(yǎng)其他方面的特長”被列于眾多原因之首。
其次，知識型員工往往有較強的職業(yè)意識，對自身的職業(yè)發(fā)展有明確的規(guī)劃，當組織的發(fā)展與自身的發(fā)展相沖突時，這類員工往往會選擇離開。
再次，工作和競爭壓力過大、厭倦目前的工作和人際關(guān)系處理不好等也是知識型員工在工作中普遍會遇到的問題，因而這類知識型員工也會選擇主動離開轉(zhuǎn)到其他企業(yè)。
最后，在生活中，知識型員工也會遇到各種各樣的問題，如住房、子女教育、侍奉老人和夫妻兩地分居等，為了解決現(xiàn)實生活問題，這類知識型員工也會選擇離職。
2.知識型員工主動離職的企業(yè)原因分析
首先，沒有把員工安置在合適的崗位上造成員工主動離職。知識型員工渴望通過工作來充分展現(xiàn)個人才智，以實現(xiàn)自身的價值。如果將員工安排在一個不適合的崗位上，那么員工的智慧就不能發(fā)揮出來，就不能享受工作給其帶來的成就感，就不能實現(xiàn)其自身價值，從而導(dǎo)致員工主動離職尋求發(fā)展。
其次，接受培訓(xùn)與教育的機會不多也會造成員工主動離職。知識經(jīng)濟時代，知識更新太快，知識型員工渴望獲得教育和培訓(xùn)機會，希望學(xué)到更多新的知識，以實現(xiàn)自身增值。如果企業(yè)不能提供培訓(xùn)與教育的機會，那么就很難在此企業(yè)實現(xiàn)自己的人生價值，因此就會考慮離職尋找另一家企業(yè)。
再次，不合理的薪酬與福利也會造成員工主動離職。經(jīng)濟收益對每一個知識型員工來說也同樣重要。雖然說報酬對知識型員工來說不是最重要的，但是他們非常關(guān)注由報酬所體現(xiàn)出來的公平性，高效合理的薪酬制度是吸引他們的主要因素之一。因此，如果薪酬與福利不合理，那么為了獲取更多的經(jīng)濟利益，大多數(shù)知識型員工會考慮離職。
再次，不科學(xué)的績效考核體系也會導(dǎo)致員工主動離職�？冃Э己说慕Y(jié)果將直接影響員工的發(fā)展，如果績效考核體系本身不科學(xué)，那么考核所得出的結(jié)果就不可能合理。用不合理的結(jié)果來評價員工過去的成績，員工心中肯定會有怨言，從而導(dǎo)致工作積極性下降，更有甚者干脆離職。
最后，企業(yè)沒有處理好與員工之間的勞動關(guān)系也會導(dǎo)致員工主動離職。為了維護雙方的.利益，企業(yè)就應(yīng)該處理好雙方的勞動關(guān)系。如果在上崗之前沒有處理好勞動關(guān)系或者在履行勞動關(guān)系的過程中，企業(yè)沒有按照勞動合同承諾的兌現(xiàn)，那么員工的利益就得不到保障，同時企業(yè)的利益也會受到影響。如果員工的利益沒有保障，那么員工就感覺工作不穩(wěn)定，沒有踏實與安全感，當然更別提成就感與自身價值的實現(xiàn)了。因此，如果企業(yè)不能處理好與員工之間的勞動關(guān)系，就不能營造一個穩(wěn)定和諧的工作環(huán)境，從而會導(dǎo)致員工的主動離職。
三、穩(wěn)定知識型員工隊伍的對策分析
“人”是企業(yè)最寶貴的財富，企業(yè)不能離開人，因為其任何目標的實現(xiàn)都必須依靠人。因此，如何穩(wěn)定知識型員工隊伍，對任何企業(yè)來說都是非常重要的頭等大事。下面從以下五個方面來分析穩(wěn)定知識型員工隊伍的對策。
1.實施有效的招聘
不成功的人員招聘是以后員工主動離職的隱患。找到合適的人如果放到不合適的崗位或者沒有找到合適的人都是不成功的招聘。招聘合適的人才并把人才配置到合適的崗位才能算完成了一次有效的招聘。如果我們實施有效的人員招聘，為企業(yè)挑選適合其發(fā)展的優(yōu)秀員工，而且人崗匹配，適崗適人，那么對員工主動離職能起到防微杜漸的作用。因此，企業(yè)必須要對眾多的求職者進行甄別，挑選出符合企業(yè)發(fā)展和需要的人，并且還應(yīng)當保證這種甄別和挑選具有相應(yīng)的有效性。
2.注重培訓(xùn)與教育
二十一世紀是知識經(jīng)濟時代，企業(yè)注重培訓(xùn)與教育將會成為吸引人才和留住人才的重要條件之一。管理大師彼得.德魯克曾說，員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。對于新進公司的員工來說，要盡快適應(yīng)并勝任工作，除了自己努力學(xué)習(xí)，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應(yīng)公司的發(fā)展，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能�；诖耍髽I(yè)必須進行有效的培訓(xùn)，以最大限度地開發(fā)員工的潛能。而且企業(yè)應(yīng)將培訓(xùn)與教育貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，以使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學(xué)習(xí)到最先進的知識與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，實現(xiàn)自己的人生價值，從而成為企業(yè)穩(wěn)定可靠的人才資源。
3.合理的薪酬與福利
薪酬與福利有兩個作用:一是對員工過去業(yè)績的肯定;二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業(yè)績。一個有效的薪資福利體系必須要具有公平性，保證外部公平、內(nèi)部公平和崗位公平。因為員工會將所得報酬與自己的付出、同事以及外部市場進行比較，如果企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與地區(qū)行業(yè)薪酬水平相吻合，那么員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這種不公平感將會直接影響其工作的積極性，并出現(xiàn)消極怠工，甚至主動離職的現(xiàn)象。所以，合理的薪酬與福利是對員工過去業(yè)績的一種公平肯定，會讓員工獲得成就感，并激發(fā)員工的工作熱情和潛能。因此，合理的薪酬與福利不僅是吸引和留住知識型員工的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。
4.建立科學(xué)的績效考核體系
績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績并期待未來績效的不斷提高。由于知識型員工的勞動成果難以衡量，因而對知識型員工要進行正確的考評。注重知識型員工的人格和價值，承認知識型員工的勞動和業(yè)績是人力資源管理的一項重要的工作，因為績效考核結(jié)果是加薪、人事調(diào)整和晉升等方面的重要依據(jù)。因此，針對知識型員工的勞動特點，一定要建立科學(xué)合理的績效考核體系，只有這樣才能真正留住人才，為企業(yè)所用。
5.處理好員工關(guān)系，構(gòu)建穩(wěn)定和諧的環(huán)境
知識型員工綜合素質(zhì)較高，工作選擇流動性大，為維護企業(yè)與知識型員工的利益，企業(yè)應(yīng)處理好與知識型員工之間的勞動關(guān)系，以免以后給企業(yè)的經(jīng)營和員工的發(fā)展帶來不必要的麻煩。企業(yè)處理好與知識型員工勞動關(guān)系的目的在于明確雙方權(quán)利和義務(wù)，為企業(yè)業(yè)務(wù)的開展提供一個穩(wěn)定和諧的環(huán)境。企業(yè)只有理順好與知識型員工之間的勞動關(guān)系，才能更好地進行經(jīng)營與發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏，從而穩(wěn)定員工隊伍!
離職分析報告9
離職調(diào)研報告
一、 總則
(一)適用范圍
公司下屬房產(chǎn)板塊，具體包括工程部、預(yù)算部、招標辦、人力行政中心、財務(wù)中心、總經(jīng)辦、產(chǎn)品研發(fā)中心、策劃部。本分析報告數(shù)據(jù)未包括商管公司。
(二)分析目的
1、通過對月度、年度員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發(fā)展過程中人才隊伍的流動狀況。
2、通過對各層面的離職分析，總結(jié)員工離職的主要原因，以此發(fā)現(xiàn)公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。
(三)數(shù)據(jù)來源及計算方法
1、分析數(shù)據(jù)來源
本分析報告涉及的離職數(shù)據(jù)，均來自于公司各月份的人力資源報表。
2、計算方法
員工(月)年度離職率=(月)年度累計離職人數(shù)/(月)年度累計在崗人數(shù)*100%，其中，(月)年度在崗人數(shù)=(月)年初人數(shù)+(月)年度內(nèi)累計入職人數(shù)
二、 離職數(shù)據(jù)分析
為更全面地反映20xx年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、月度離職率、各崗位序列離職率、各職務(wù)等級離職率等四個層面進行分析。
(一)年度離職率(總體離職率)
20xx年度總體離職率=48人/(58人+75人)*100%=36.09%
從以上數(shù)據(jù)可以看出，公司年度總體離職率呈現(xiàn)偏高，已超過公司發(fā)展中正常的人員流失率(30%)。因公司新開發(fā)項目啟動，20xx年新進人員75人，比年初公司總?cè)藬?shù)增加了一倍,且本年度新進人員離職率為30.6%。上述現(xiàn)象的出現(xiàn)，是導(dǎo)致公司總體流失率偏高的重要原因之一。
(二)各月份離職率
從以上數(shù)據(jù)上看，公司在20xx年上半年度離職率較低，下半年度離職率呈現(xiàn)明顯偏高趨勢。其中，在1月、2月、5月、10月及12月這五個月份的離職率均未超過4%，其影響因素主要表現(xiàn)為：第一，受臨近春節(jié)人才市場需求量不大、年終獎金發(fā)放等因素影響，員工在1月、2月離職的愿望不強。第二，公司分別在本年度3月、9月組織了大規(guī)模的人才招聘會進行了大量的人員補充，受此因素的影響，在4月、5月及10月的離職率呈現(xiàn)偏低的趨勢。
同時，公司在3月、8月、9月及11月這四個月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超過10%。其影響因素主要表現(xiàn)為：第一，在3月份，本地區(qū)房地產(chǎn)人才市場的人才需求數(shù)量明顯上升，成都商報、華西都市報等成都主要媒體均出現(xiàn)大篇幅的針對房地產(chǎn)行業(yè)的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現(xiàn)員工離職率明顯偏高的趨勢，其離職人數(shù)已遠遠超過1、2月份離職人數(shù)的總和。
第二，受公司內(nèi)部各因素影響，公司在8月、9月兩個月均表現(xiàn)出離職率再度上升的趨勢。在9月公司組織的大規(guī)模招聘，也受此因素的影響。
(三)各崗位序列離職率
根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展流程，本部分將公司各崗位劃分為管理類、工程類、策劃類三個崗位序列，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。其中，管理類包括人力行政中心、財務(wù)中心、招標辦及總經(jīng)辦，工程類包括工程部、預(yù)算部，策劃類包括產(chǎn)品研發(fā)中心、策劃部。各崗位序列的(年度)
從數(shù)據(jù)上看，公司管理類崗位的總體離職率最低，而工程類、策劃類崗位的總體離職率明顯偏高，其中策劃類崗位的總體離職率已超過公司的總體流失率�？梢�，公司業(yè)務(wù)類人員的流失率已遠遠超過職能類人員的流失率。對一個高速發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)來說，此種人員結(jié)構(gòu)流失極為不合理的現(xiàn)象對公司業(yè)務(wù)的發(fā)展將產(chǎn)生極為不利的影響，應(yīng)引起高度重視。
(四)各職務(wù)等級的離職率
為便于對人員離職率的分析及統(tǒng)計，本部分將公司的職務(wù)等級分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門負責人及以上，從數(shù)據(jù)上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司中高層人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在20xx年度總監(jiān)級人員的離職總?cè)藬?shù)為4人，占中高層人員離職率的.50%，該部分離職人員中以策劃類總監(jiān)離職表現(xiàn)的尤為明顯�？梢�，公司的中高層管理人員隊伍穩(wěn)定性不高，以致出現(xiàn)策劃部門頻頻“換帥”現(xiàn)象。
員工離職因素分析
根據(jù)對成都房地產(chǎn)市場各崗位薪資水平的了解，預(yù)計我公司目前實施的薪資水平屬房地產(chǎn)行業(yè)薪資總體水平的80分位左右�？梢�，出現(xiàn)離職率偏高的現(xiàn)象，與薪資因素關(guān)系不大。本報告認為，產(chǎn)生人員離職的主要因素有以下四個方面：
(一)上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結(jié)果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導(dǎo)致員工離職的主要原因。主要表現(xiàn)在兩個方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導(dǎo)方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領(lǐng)導(dǎo)的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。關(guān)于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經(jīng)理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動勸退過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。
(二)職業(yè)發(fā)展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業(yè)發(fā)展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓(xùn)體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導(dǎo)致部分具備高技能、豐富經(jīng)驗離職現(xiàn)象的出現(xiàn)。
(三)公司凝聚力不強。企業(yè)文化的建設(shè)關(guān)系公司人才隊伍的穩(wěn)定性。飛森公司在經(jīng)歷了七年的發(fā)展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業(yè)文化建設(shè)的短板，主要表現(xiàn)在企業(yè)文化理念不明確、公司發(fā)展戰(zhàn)略傳達不到位及各部門溝通協(xié)調(diào)度不夠等方面。
(四)獎懲制度不合理。公司已制定了明確的公司獎懲制度，但執(zhí)行的效果不佳，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現(xiàn)兩個方面，第一，在制度規(guī)定中，對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲的隨意性過大。第二，在執(zhí)行過程中，懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現(xiàn)抱怨、不滿情緒。
四、建議
結(jié)合以上離職原因分析及公司發(fā)展現(xiàn)狀，本部分從以下五個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩(wěn)定性。
(一)建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制不僅有利于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展空間，更有利于解決公司公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下幾個方面予以完善：第一，加強公司的職位體系管理，明確劃分職位級別(如：總經(jīng)理級、總監(jiān)級、經(jīng)理級及主管級別等)并嚴格區(qū)分工資待遇。第二，明確員工晉升的職位范圍、晉升應(yīng)具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。
(二)清晰的定位中層管理人員的角色。由集團人力行政部制定針對各中心(部門)負責人崗位說明書，嚴格規(guī)定其職責分工。除業(yè)務(wù)上的工作職責外，建議強調(diào)以下幾點職責：第一，管理者作為“導(dǎo)師”要擔負起輔導(dǎo)本部門員工業(yè)務(wù)工作的職責。第二、上傳下達角色。認真?zhèn)鬟_有關(guān)公司戰(zhàn)略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策(保密事項除外)。第三，營造部門和諧的工作環(huán)境。同時，人力行政部應(yīng)多組織面向中層管理人員有關(guān)管理技能提高方面的培訓(xùn)。
(三) 加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環(huán)節(jié)。建議從以下三個方面予以完善，第一，離職數(shù)據(jù)的統(tǒng)計。人力行政部應(yīng)定期統(tǒng)計集團范圍內(nèi)的人員流失數(shù)據(jù)(包含年度/季度人員流失率、人員離職面談記錄)，以有利監(jiān)控公司人員流失情況。第二、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應(yīng)以制度的方式規(guī)定直接上級和人力行政中心負責人與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優(yōu)秀員工的目的。第三，離職程序。人力行政中心制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。
五、結(jié)論
一個穩(wěn)定的、優(yōu)秀的人才隊伍，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到至關(guān)重要的作用，通過此報告希望引起公司領(lǐng)導(dǎo)對員工離職情況的高度重視。
離職分析報告10
尊敬的領(lǐng)導(dǎo)：
新春伊始，面臨就業(yè)與人才流動，又是一年一度的離職高峰期，我司截止 3月1日離職員工達13人之多（不含手續(xù)待辦員工），離職率14%。離職員工中在職時間（服務(wù)年限）2-3個月的占33%，4-6個月的占17%，9-11個月的占50%�，F(xiàn)分析如下：
一、 離職原因：
1）、離職員工中23%因為薪資待遇福利方面提出辭呈，隨著物價指數(shù)的不斷攀高，寧波地區(qū)薪資待遇、福利在南北發(fā)展差距逐步拉小的情況下，已失去原來的高薪競爭優(yōu)勢，而在寧波整個行業(yè)薪資待遇水平下，我司薪資待遇優(yōu)勢也不明顯，內(nèi)部和外界導(dǎo)致現(xiàn)在從業(yè)者心態(tài)比較浮躁，考慮事情也比較現(xiàn)實。薪資福利待遇是離職率高的一個重要方面。
2）、23%因為公司企業(yè)文化、管理制度等不完善、不健全，與預(yù)期發(fā)展期望出現(xiàn)偏差而另謀發(fā)展。公司成立時間不長，管理理念從生產(chǎn)轉(zhuǎn)向服務(wù)需要一個過渡，相關(guān)配套制度也需要摸索著建立和完善，因此出現(xiàn)制度政策朝令夕改、職責權(quán)限劃分不清晰、需要行政規(guī)范的無章可循而領(lǐng)導(dǎo)口頭處理等現(xiàn)象。使員工沒有歸屬感、責任心，忠誠度普遍不高。
3）、另外23%離職員工多數(shù)是異地打工，一方面穩(wěn)定性差，另一方面，出于個人職業(yè)發(fā)展的不確定性，比如：客戶經(jīng)理之前從事品牌電腦硬件設(shè)施代理銷售，轉(zhuǎn)做綜合布線、智能弱電工程項目營銷，短期內(nèi)沒業(yè)績不適應(yīng)，在異地（上海等地）、回歸原行業(yè)另尋工作，或返鄉(xiāng)（諸如籍貫安徽員工）現(xiàn)象。這一部分員工擇業(yè)缺乏慎重考慮，或職場新人沒有合理的職業(yè)規(guī)劃。
4）、另外23%原因呈現(xiàn)多樣化，比如，身體不適、業(yè)績不達標，在本職崗位上缺乏職業(yè)素養(yǎng)和評判標準，與上級領(lǐng)導(dǎo)無法建立一致性，工作銜接上缺少溝通表達技巧等等，因此，職場人要隨時定位好自己的角色，不妄自菲薄、不妄自尊大。
二、 改善措施與建議：
1）、精簡人員，組織機構(gòu)扁平化發(fā)展。公司成立評估診斷小組針對各職能部門、崗位分配進行評估，精簡機構(gòu)、繁冗崗位的設(shè)置，典型案例則是體驗中心客服與品牌營銷中心商務(wù)合并兼職，消除了之前客服人員在沒有客戶來訪情況下的閑置浪費，與品牌營銷中心商務(wù)合并，更好的使講解服務(wù)趨向商務(wù)營銷。另外，精簡行政后勤管理人員，一些崗位職責合并之后一人多兼，適當把薪資提高。比如，員工反映崗位工作分配不盡合理，不難發(fā)現(xiàn)有“拿1個人的`工資，做半個人的事”，也有“拿1個人的工資做2個人的事”。希望可以平衡一點，這樣也能盡可能的留下一些本不愿意離開公司的人才。諸如一些保潔物業(yè)也可以外包形式操作，以減少勞資成本和風(fēng)險。進一步原因發(fā)現(xiàn)中高層在宏觀戰(zhàn)略及人力資源管理方面專業(yè)度欠缺，人崗匹配出現(xiàn)空檔斷層現(xiàn)象，安排工作不系統(tǒng)、不細節(jié)，導(dǎo)致用人/工作不飽和、超負荷。組織扁平化發(fā)展，本著“關(guān)鍵職能崗位設(shè)置滿足它，可有可無不必要的設(shè)置與支出堅決砍掉”，一來減少中間層人資成本，二來高層領(lǐng)導(dǎo)更直觀下面層級管理，而層級的增加會把優(yōu)秀的人才束縛在森嚴的等級制度里面，培養(yǎng)不出偉大的將軍。
2）、薪酬合理化，績效結(jié)構(gòu)化。針對薪資待遇這一塊，公司應(yīng)盡快建立適應(yīng)自己發(fā)展情況、符合財政支付能力、社會基準水平和行情的薪酬體系，針對薪酬體系與標準參考要落實、確定，不含糊、不隨意，更不因主管喜好而定論，讓員工薪資制定有據(jù)可循。落實寬帶薪酬，結(jié)合寧波市各行業(yè)每年工資水平參照表、最低工資標準等適當加薪以提高員工生活福利保障，尤其是公司工齡長的骨干核心員工。同時，用結(jié)構(gòu)化薪酬的績效來平衡員工收入與公司支出：提高高薪核心骨干的浮動工資所占薪酬比重，這樣企業(yè)可以有效依據(jù)績效考核結(jié)果來調(diào)控員工的實際收入，在結(jié)構(gòu)化、可調(diào)整的薪酬績效管理制度下達到高績效、高收益。讓員工工作業(yè)績、績效、年終福利獎金等有依據(jù)可循。
3）、行政管理制度與企業(yè)文化建設(shè)。堅決杜絕制度流程“頭腦風(fēng)暴”、“朝令夕改”的現(xiàn)象，樹立公司制度權(quán)威性。對此，通過員工（以中高層討論提案為主、征求員工意見）民主參與、決議，集思廣益完善《員工手冊》，集合公司所有行政（固定資產(chǎn)、車輛管理、考勤休假）、人事（錄用報到等）、財務(wù)報銷、采購等制度流程，一本通吃，公文發(fā)布以供內(nèi)部員工須知使用。用員工反饋的原話則是“在《勞動法》和各項政策的指導(dǎo)下，公司應(yīng)該有明確的合理化的規(guī)章制度，應(yīng)廣泛征求部門中高層領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)意見，結(jié)合公司在各個時期的狀況出臺規(guī)范化的制度，更應(yīng)該讓員工清楚自己應(yīng)享有的待遇與應(yīng)盡的責任”。流程與制度隨著公司不同發(fā)展階段適時修繕。
企業(yè)文化建設(shè)對于我們*公司來說比較艱巨，我們*公司雖然有著工廠十幾年的管理經(jīng)驗積淀，但是，作為服務(wù)型企業(yè)，于外界市場、于公司創(chuàng)建者、于任職員工，*公司是全新的，要建立員工歸屬感、忠誠度高、和諧高效的團隊則是需要上下力量都要發(fā)動。首先，基于行政與人事角度上的考慮，在滿足合理的物質(zhì)條件基礎(chǔ)上構(gòu)造精神樂園，沒有足夠的物質(zhì)基礎(chǔ)，也必須有強力的精神支柱。當前迫于社會現(xiàn)實壓力，“舍棄一切與君打天下”的革命精神漸進走遠。企業(yè)很難，股東很難、職業(yè)管理者很難，但人的狹隘性決定員工不可能不私心為己，往往是基于物質(zhì)基礎(chǔ)滿足后思考精神文化，要想讓一群“蝸居、蟻居、天天擠公交”的打工者有家的感覺，“畫餅充饑”行不通，必須有實實在的餅，即使“餅”不足夠大，但要合理分配。或者有強大的能夠?qū)崿F(xiàn)的精神激勵與斗志愿景。行政管理要從細節(jié)著手，“小恩小惠亦能收效最大化”，利用工作餐、空調(diào)、防暑福利費、生日蛋糕等實現(xiàn)小投資大收效，“加班不給錢，規(guī)定不調(diào)休，請假照�？邸币活惖谋г褂萌诵曰慕嵌壤斫�，細節(jié)改善、感化員工，員工會“投李報桃”。借用韋爾奇《WINNING》里一句話：獎牌和公眾的吹捧的確是不可或缺的，但如果沒有錢這些東西的影響會遜色不少。
4）、把展示給員工的“平臺”再清晰，提供實實在在的學(xué)習(xí)機會。我司員工普遍年輕。正值學(xué)習(xí)提高階段，員工渴望工作能更加充實，也希望公司提供學(xué)習(xí)機會。但目前我們品牌營銷業(yè)績有待突破，無論是項目還是產(chǎn)品，員工自主開發(fā)挖掘客戶能力有待提高的前提下，公司要加大足夠支持力度與給予資源。沒有項目做，工程服務(wù)中心一些員工就會閑置浪費，遲遲沒有實踐性、實質(zhì)性的東西學(xué)到，勢必造成人員流動。
“在對某件事情有爭執(zhí)時，我們中的大多數(shù)都會以對自己有利的方式去思考”。企業(yè)管理與用人亦是如此，通過同理心換位思考，不難發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的組織往往有優(yōu)秀的管理。以上是我近期對離職分析及員工意見合理化反饋收集的總結(jié)，也希望*總能傾聽到基層員工最真實的想法。請領(lǐng)導(dǎo)收閱回執(zhí)。
人力資源部
離職分析報告11
天士力集團，其前身是天津天使力聯(lián)合制藥公司，成立于1994年5月6日。市場范圍覆蓋了全國31個省市及東南亞、歐洲、南美、非洲部分國家。
公司現(xiàn)有員工2438人，科技人員比例為5、**%專業(yè)技術(shù)人員占比例為6、8%銷售人員所占比例為50、8%，產(chǎn)業(yè)人員所占比例為37、4%。（見附表1公司員工現(xiàn)狀）公司員工中學(xué)歷逐年上升，具有較高學(xué)歷的年輕員工在公司中占據(jù)主導(dǎo)地位，其中以研究院尤為明顯，形成了以一批博士、碩士為核心的公司研發(fā)隊伍，為公司的可持續(xù)性發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ).目前，公司員工無論從學(xué)歷、年齡結(jié)構(gòu)，還是從能力上都漸呈合理。（見附表2公司高學(xué)歷員工分布狀況）
從公司1999至今的情況看，公司員工的流動率基本處于一種比較合理的流動狀態(tài)：每年進入公司的員工較多，同時，有少量員工由于各種原因離開公司，尋求自己的發(fā)展。為了把握公司員工流動的趨勢，盡量減少公司的優(yōu)秀員工流失，定期進行員工流動狀況分析是有必要的。
離職員工結(jié)構(gòu)分析
1、員工離職狀況
從20xx年01月01日至20xx年06月30日，共有33名文員以上的員工離職，其中男員工為22名，占總數(shù)的67%，女員工11名，占總數(shù)的33%；離職員工在公司平均工作時間為20個月左右，工作時間在20個月以內(nèi)離職的員工為20人，占離職總?cè)藬?shù)的60、6%，其中工作不到12個月的員工為16人，占離職總?cè)藬?shù)的48、5%；離職員工較多的兩個部門分別為：廣告公司（5人）和人力資源部（4人），共占離職總?cè)藬?shù)的27%；大學(xué)畢業(yè)分配來的員工為11人，占總數(shù)的33%，社會招聘員工為22人，占總數(shù)的67%；離職員工中包括兩名碩士和一名博士。
2、離職現(xiàn)狀分析
從員工離職現(xiàn)狀可以得到以下結(jié)論：男性員工的流動率較女性員工要高，男員工的離職率（67%）為女員工離職率（33%）的兩倍；大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生在公司具有較好的穩(wěn)定性，社會招聘員工的離職率（67%）高于大學(xué)畢業(yè)生的離職率（33%），約為畢業(yè)生的兩倍；高學(xué)歷的員工忠誠度較高，員工離職人數(shù)較少；新員工對公司的忠誠度不如老員工的忠誠度高，老員工較新員工穩(wěn)定；員工離職主要集中在來公司的一年左右的時間中，占離職總?cè)藬?shù)的48、5％，主要原因有四：沒有做好員工選拔工作，導(dǎo)致部分不符合公司要求的人員進入了本公司，造成部分員工不能勝任工作或不能適應(yīng)本公司的工作環(huán)境或企業(yè)文化；公司為員工提供的培訓(xùn)和發(fā)展機會比較少，許多員工必須離開公司攻讀學(xué)位，從而造成人才流失；公司招聘時，沒有如實告訴員工公司的真實情況，造成少量新員工的預(yù)期和現(xiàn)實條件不符合，這既有新員工自身定位上的原因，又有公司主觀上的原因；公司內(nèi)部的溝通渠道較少，新員工不能很快適應(yīng)公司的工作環(huán)境。
員工離職原因分析
縱向比較，公司員工的流動人數(shù)有所增加，但是，流動率僅為2、1%左右，比上一年的2、6%有所下降，和社會總體流動率（約為5%）相比，公司的員工離職率是比較低的，員工離職原因呈現(xiàn)多樣化的趨向。通過對離職員工的訪談和調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工離職主要有如下幾個原因：
原因一：少數(shù)員工因違反公司規(guī)章制度和勞動紀律被辭退，其中3人因此離職，這對于一個組織維持運轉(zhuǎn)是有必要的，而且這個數(shù)字相對是比較低的，反映了公司員工具有較好的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德，公司有較強的能力維持組織的正常運轉(zhuǎn)；
原因二：部分員工因不適應(yīng)本職工作而被辭退或主動辭職。其中包括工作技能達不到工作崗位的要求的；不認同公司企業(yè)文化的；還有不能正確處理人際關(guān)系或工作關(guān)系而導(dǎo)致離職的；
原因三：部分員工因迫切希望進一步加強自身的專業(yè)知識而準備參加考研究生考試或因繼續(xù)攻讀學(xué)位，但公司不能提供此類條件造成了這些員工的離職；
原因四：部分員工出于自身職業(yè)生涯發(fā)展的考慮，不想長期在一個公司工作，希望通過換公司尋求新的發(fā)展，從而離開公司；
原因五：部分員工因公司提供的條件不能達到個人對工作、收入的預(yù)期而離開公司，或者認為公司的內(nèi)部選拔力度太小，在公司不太有可能晉升機會，去其他公司尋求個人發(fā)展空間；
原因六：還有少數(shù)員工因家庭原因造成了離職。
公司采用的人才政策
公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)對外部咨詢專家對離職員工所做的分析，廣泛聽取了公司員工和專家的建議，從如下幾個方面對公司的政策進行適當調(diào)整，以達到挽留人才，員工與公司同發(fā)展的目的：
1、加強員工選拔的力度。把好選拔員工的關(guān)口是預(yù)防員工離職的基礎(chǔ)，公司不僅要從備選人員的職業(yè)素質(zhì)方面考察其是否適合應(yīng)聘崗位，而且聘請人事測評專家參與員工招聘，對員工的個性特征、發(fā)展?jié)摿σ约皩镜钠髽I(yè)文化的認同程度等方面進行測評，從能力、氣質(zhì)類型、認同感上選擇最適合公司的員工。同時，考慮到應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生和高學(xué)歷人才的穩(wěn)定性和對企業(yè)的忠誠度，加大了校園招聘的'力度。
2、加強員工的培訓(xùn)工作，選送員工進修。公司領(lǐng)導(dǎo)認識到，作為成長型企業(yè)，知識型員工占據(jù)了公司員工的主導(dǎo)地位，無論從員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃的角度考慮，還是從公司的長遠發(fā)展出發(fā)，加強對員工的培訓(xùn)都是非常重要的。因此，公司進一步加強了培訓(xùn)工作。首先，通過獵頭公司高薪聘請某著名外資公司的原培訓(xùn)經(jīng)理，對公司的培訓(xùn)工作進行了系統(tǒng)的變革；其次，培訓(xùn)內(nèi)容更加豐富，既包括職業(yè)技能的培訓(xùn)，也涉及公司管理、員工基本素質(zhì)等的培訓(xùn)。培訓(xùn)方式既聘請有專長的公司員工或外部專家進行公司內(nèi)部培訓(xùn)，也采用和大學(xué)、培訓(xùn)公司聯(lián)合培養(yǎng)的方式，甚至采用委托培養(yǎng)方式培養(yǎng)在職碩士、博士，滿足有這種需求的優(yōu)秀員工的需要。這種方式滿足許多優(yōu)秀員工對職業(yè)生涯發(fā)展的需要。
3、適度關(guān)心員工。公司有一部分優(yōu)秀員工確實是由于家庭原因而導(dǎo)致離職，公司領(lǐng)導(dǎo)努力從生活上關(guān)心員工，進行員工的工作滿意度調(diào)查，了解員工的思想狀況，及時發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題；同時，對員工最關(guān)心的薪資體系、福利體系和培訓(xùn)選拔體系進行了重大調(diào)整，受到了員工的好評，增強了公司的凝聚力，吸引了更多的人才。
4、外部招聘與內(nèi)部選拔相結(jié)合。公司認識到，外部招聘可以選拔有相應(yīng)經(jīng)驗的優(yōu)秀員工，只需少量培訓(xùn)就可以擔負起重任，滿足了近年來公司快速發(fā)展的需要，但如果作為員工選拔的惟一方式的話必然會引起老員工的不滿。根據(jù)離職員工的現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)外部招聘員工的離職率是較高的，不利于公司的持續(xù)性發(fā)展，而且會在一定程度上影響到公司員工的士氣。
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