首先打破一切常規(guī)初中讀后感范文
當(dāng)仔細(xì)品讀一部作品后，大家心中一定有很多感想，這時(shí)候，最關(guān)鍵的讀后感怎么能落下！那么你真的懂得怎么寫讀后感嗎？以下是小編為大家收集的首先打破一切常規(guī)初中讀后感范文，歡迎大家分享。
首先打破一切常規(guī)初中讀后感1
可以肯定的是這本書讀起來一定沒有玄幻小說那般輕松愉悅，帶給我的是很多的反思，對(duì)我對(duì)員工對(duì)干部的反思，所以無論是老板、員工或是一線經(jīng)理人都是一般值得去讀的一本書。
看到《首先，打破一切常規(guī)》（下面簡稱“《書》”）封面的時(shí)候，我卻嗤之以鼻，我從不相信有所謂的“成功秘訣”，這與說自己會(huì)咒語一樣荒唐的slogo，所以猜想這是一本典型的成功學(xué)讀物。
帶著叛逆的心我走入“馬庫斯·白金漢”“與柯特·科夫曼”的著作。在《書》的前面很長的篇幅，都在以各種觀點(diǎn)印證《書》中提出來的12個(gè)問題對(duì)公司的發(fā)展有非常大的裨益。讓我想到或許這本書是在賣蓋洛普公司的調(diào)研的“狗皮膏藥”，事實(shí)上越看下去甚至讓我失去耐心。
從第三章開始，我才真正閱讀到脫離“賣狗皮膏藥”的正題，“選撥人才、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)和因才適用”。書中運(yùn)用大量豐富的真是的故事，有正面的有錯(cuò)誤的證據(jù)逐步把我?guī)У椒此嫉囊饩持腥ァＮ医Y(jié)合自己的公司不斷對(duì)照、懷疑、猜想一個(gè)一個(gè)的論點(diǎn)、故事、方法，確實(shí)給我?guī)砗芏鄡?yōu)秀的觀點(diǎn)。
這些觀點(diǎn)是：
一、人并非完美，發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)
我們真正認(rèn)識(shí)自己嗎？我們是高傲的，自卑的，健談的，穩(wěn)重的……到底哪一個(gè)才是真正的自己，我們做什么工作才是最大發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)？這等等的思考，都不僅僅對(duì)老板、經(jīng)理，任何一名員工都需要仔細(xì)定位。
二、愛崗敬業(yè)
升職調(diào)崗，還是愛崗敬業(yè)？我們追求事業(yè)、金錢、名譽(yù)，一個(gè)公司如何讓一個(gè)崗位設(shè)計(jì)中去滿足優(yōu)秀員工的事業(yè)感、名譽(yù)及收益？追溯下去，或許能讓我們很清晰認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的真諦。
三、每個(gè)人的標(biāo)尺
什么是優(yōu)秀，跟自己比，跟過去比，跟同行比，還是？我想很多公司都愿意把標(biāo)尺和目標(biāo)結(jié)合起來，以結(jié)果導(dǎo)向。但是，我們都真正認(rèn)識(shí)到結(jié)果嗎？
四、殘酷的愛
做公司這么多年，越來越多理解了這個(gè)意思。從開除第一個(gè)員工的束手無策，彷徨失落，我漸漸明白了殘酷的愛。最殘酷的其實(shí)是我們的放任。
五、忘記這本書的大部分
別人的是別人的，不是我的。我們有自己的情況、特點(diǎn)、認(rèn)知度，我想我還自信著我的管理和學(xué)習(xí)精神，我想我還是會(huì)為追求極致和完美不停歇。
首先打破一切常規(guī)初中讀后感2
兩周前我boss把《首先，打破一切常規(guī)》這本書借給了我。這是一本告訴你怎么去做的書，而不是給你一堆理論的書。以前聽說過Q12只知道是12道測(cè)試員工對(duì)企業(yè)滿意度的問題，并不知道它是雙面測(cè)試的工具。喬治·蓋洛普認(rèn)為要想把人管好，首先要把人看好，把人用對(duì)。通過詢問企業(yè)員工12個(gè)問題來測(cè)試員工的滿意度，也是測(cè)量優(yōu)秀經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，從員工對(duì)Q12回答的肯定程度可以直接的反應(yīng)經(jīng)理的水平，在Q1Q6的問題最具有威力的，員工的肯定回答。將是創(chuàng)造良好而高效環(huán)境的開始。簡單而高效的測(cè)量工具，讓經(jīng)理明白工作將從哪里入手，給我們作為一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理努力的方向。讀完它我感受頗多。
長期以來，企業(yè)對(duì)員工要求很多，卻往往容易忽視員工精神上的訴求。這些東西不需要太多金錢就能極大提高人的工作能力和工作激情。一線經(jīng)理的關(guān)心和幫助能夠極大地推進(jìn)基層員工的成長，從而間接提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效，而且會(huì)提升員工的忠誠度。因此我們要靈活運(yùn)用它才能將其作用更好的發(fā)揮！從Q12側(cè)面對(duì)企業(yè)也反映出以下的問題。
因此書中一直強(qiáng)調(diào)一線經(jīng)理就是催化劑，優(yōu)秀經(jīng)理應(yīng)明確四項(xiàng)核心工作選拔人，提出要求，激勵(lì)他，培養(yǎng)他。這四項(xiàng)工作聽起來簡單，但是要做好它，側(cè)需要你有非常清晰的思路。我們必須知道我們究竟能使一個(gè)人改變多少。我們必須知道才干，技能，知識(shí)三者的區(qū)別。知道這三者之間那些是可以教會(huì)的，那些是先天的。要知道如何提問，才能透過一名求職者自我表現(xiàn)的欲望，而揭示其真實(shí)才干。技能和知識(shí)是可以很容易地被教會(huì)，才干是無法教會(huì)的。
那何謂才干？說起來是一種性格，或者說是在長期的生活中所形成的一種近乎先天的優(yōu)勢(shì)。有人天生就善解人意，或者對(duì)數(shù)字極其敏感。而其他人即使經(jīng)過大量的訓(xùn)練也未必能達(dá)到他們沒有刻意練習(xí)就能達(dá)到的水準(zhǔn)。我們應(yīng)該幫助每個(gè)雇員避開弱點(diǎn)，將其長處發(fā)揮。而不是試圖改變當(dāng)事人，更不要把自己的喜好強(qiáng)加給員工。我們要真心去關(guān)注員工，知道他們的喜好，優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)。而不是用命令的口吻告訴他們什么應(yīng)該做什么不該做。書中這句話很經(jīng)典：離職的員工并不是要離開公司，而是要離開他們的經(jīng)理和主管，經(jīng)理和主管對(duì)員工的影響很大。對(duì)員工的關(guān)心可以增加雙方的信任度，而這種信任會(huì)左右員工對(duì)公司的看法。所以可以看出我們的行為直接影響著我們團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。因此優(yōu)秀的經(jīng)理應(yīng)該打破一切常規(guī)，改變傳統(tǒng)智慧的觀點(diǎn)，來解決這些難以解決的問題。
結(jié)合書中闡述的道理，我們也應(yīng)該從兩個(gè)角度去看問題。首先作為被管理者，要管理好自己，包括事業(yè)，愛情，身體，金錢，欲望。時(shí)間等等。要清晰明確Q12的前6個(gè)問題。對(duì)自己有明確定位就會(huì)有很明確的方向，向著方向發(fā)展，才不會(huì)迷失。其次我明白了我們將要做的是：
1、選拔人時(shí)·重在選才干，而不是看經(jīng)驗(yàn)，智力，決心。
2、提出要求時(shí)·重在界定正確的結(jié)果，而不是正確的步驟。
3、激勵(lì)人時(shí)·重在發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，而不是克服弱點(diǎn)。
4、培養(yǎng)人時(shí)·重在幫助他需找合適位置和能力的提高，而不是一味的晉升。
當(dāng)我們真正明白了以上的道理，才會(huì)將有才干的員工放到最合適的位置，將其才干發(fā)揮出來！讓我們?yōu)槲覀兊膱F(tuán)隊(duì)努力奮斗吧！
首先打破一切常規(guī)初中讀后感3
員工之所以離職，不滿的是經(jīng)理而不是公司！
當(dāng)我讀到這的時(shí)候我不得不“首先，打破一切常規(guī)”去思考問題，去審視我的公司，去過濾我的每一個(gè)部門經(jīng)理，去回憶我的每一個(gè)員工……
“如果你有員工流失的問題，就該首先看看你的經(jīng)理們。經(jīng)理決定你的工作環(huán)境，并時(shí)刻影響這種環(huán)境。與其在一家有著開明的和員工至上的企業(yè)文化的公司里跟著一個(gè)糟糕透頂?shù)慕?jīng)理工作，倒不如在一家有點(diǎn)古板的公司里跟著一位出色的經(jīng)理創(chuàng)業(yè)�！碑�(dāng)我的眼睛劃過這字字句句的時(shí)候，我的思維就象一頭脫僵的野馬猛然間轉(zhuǎn)到了另一個(gè)軌道，我貪婪的吸收著書中的每一個(gè)新穎觀點(diǎn)！我早就知道：從心理學(xué)家泰勒的“經(jīng)濟(jì)人”和梅約指導(dǎo)的霍桑實(shí)驗(yàn)（照明度實(shí)驗(yàn)、福利實(shí)驗(yàn)、訪談實(shí)驗(yàn)、群體實(shí)驗(yàn)）中不難看出人們一直在研究員工績效、員工的保留率等一切和企業(yè)興衰息息相關(guān)的員工心理，我們把所以的焦點(diǎn)都放在了員工的身上，從360個(gè)角度研究員工想要的東西，卻從在沒有在意過經(jīng)理對(duì)員工的影響有多大。
Q12的'問題給了我們一個(gè)測(cè)量優(yōu)秀經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，從員工對(duì)Q12回答的肯定程度可以直接的反應(yīng)經(jīng)理的水平，在Q12中前6個(gè)問題是最具有威力的，員工對(duì)6個(gè)問題的肯定回答，將是創(chuàng)造良好而高效環(huán)境的開始。簡單而高效的測(cè)量工具，讓經(jīng)理們明白工作從哪入手，哪里需要加強(qiáng)，給了我們一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理努力的方向！
選拔人、提出要求、激勵(lì)人、培養(yǎng)人是經(jīng)理的四項(xiàng)核心工作。“選拔人時(shí)，重在選才干—而不僅僅看工作經(jīng)驗(yàn)、智力或決心”。傳統(tǒng)的招聘大多數(shù)注重的是工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等一些外顯的特征，而忽視了最重要的——才干；書中對(duì)才干做了簡短的定義和舉例說明，可是到底如何選才干才是我最想學(xué)習(xí)的重點(diǎn)，書中有提到選才干的訣竅在面試，“才干面試要單獨(dú)進(jìn)行，他只有一個(gè)目的：發(fā)現(xiàn)求職的思維、感覺或行為模式是否與工作需要吻合”。我很喜歡書中提出的“過濾器”這個(gè)概念，就像我有一次去參加培訓(xùn)有個(gè)講師解釋人的性格所說的話“不同性格的人看世界，就像戴了不同的有色眼睛，他會(huì)用他獨(dú)有的方式去解釋他看到的一切”，我感覺本書所提出的“過濾器”的觀點(diǎn)與此有些相似之處。通過問面試者一些開放性的問題，注意聽他回答的細(xì)節(jié)，可以大概的分析出他特有的“過濾器”的一些特質(zhì)，理解問題的傾向和思維的模式�！耙粋�(gè)人滿足的來源也是才干的線索”。了解他最大的滿足感是什么和在什么情況下精力倍增，什么使他格外振奮，通過對(duì)這些問題的回答可以深層次的挖掘他對(duì)某些事情的熱愛程度，是否有貫徹始終做好某些事情的態(tài)度和習(xí)慣。這些技巧說起來很簡單，但是真正的在工作中運(yùn)用的時(shí)候，需要多次的實(shí)踐、細(xì)心的觀察和不斷的總結(jié)，并非一朝一夕就可以完全熟練掌握的技巧。選拔人才不只是經(jīng)理需要掌握的技巧，更是總經(jīng)理一把手需要掌握的技巧，總經(jīng)理必須要掌握如何選拔經(jīng)理，因?yàn)榻?jīng)理勝過公司！
“提出要求時(shí)，他們重在界定正確的結(jié)果——而不是正確的步驟；激勵(lì)人時(shí)，他們重在發(fā)揮優(yōu)勢(shì)——而不是克服弱點(diǎn)；培養(yǎng)人時(shí)，他們重在幫助他尋找最合適他的位置——而不是一味的往上爬。這些與傳統(tǒng)智慧與眾不同的觀點(diǎn)，可以讓我對(duì)工作重點(diǎn)做一些調(diào)整，對(duì)員工分配下去的任務(wù)要強(qiáng)調(diào)結(jié)果，關(guān)注過程，讓員工在正確結(jié)果的框架中發(fā)揮自己的特長、傾注自己的思想，不要一味的要求員工按你的思想去工作，給他一個(gè)自由發(fā)揮空間，把所有的重心放到正確的結(jié)果上；幫助員工找到最合適他的位置并讓其發(fā)揮特長，得到最大的滿足感和成就感，讓員工快樂的工作中產(chǎn)生高效益。
我上面的感觸，一直在圍繞著經(jīng)理的基本功寫，可是員工的忠誠度和流失率還和其它的一些原因有聯(lián)系，這些書中也有提到。
“在迪斯尼，聰明過人和酷愛競爭的邁克爾。艾斯納得益于講究實(shí)際和腳踏實(shí)地的弗蘭克。韋爾斯的合作。在電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司，在性情急躁而充滿靈感的羅斯。佩羅身后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)米奇。哈特這位總裁在英明的把舵。”這些互補(bǔ)的合作模式發(fā)揮了最大的效率，但是從另一個(gè)角度來看，對(duì)于經(jīng)理選怎樣的助理也可以借鑒這種互補(bǔ)的模式，選擇與經(jīng)理有互補(bǔ)才干的員工能更大化的起到助理的作用。我總是感覺到時(shí)間不夠用，有些自己認(rèn)為不是很著急的事情愛往后推，推到最后不緊急的事情變成了緊急的事情，這是我一個(gè)很糟糕的弱點(diǎn)，也很難改變；我應(yīng)該找一個(gè)邏輯思維強(qiáng)、做事情堅(jiān)持原則、細(xì)心認(rèn)真的助理，可以把我每天的事情做一個(gè)合理的安排，并定時(shí)的提醒我。
如果把這些互補(bǔ)的合作模式放到團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)來彌補(bǔ)別人的弱點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)中所有的人在工作中發(fā)揮的都是自己的優(yōu)勢(shì)，那么這將是一個(gè)多么優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，這也正應(yīng)征了書中的原則：優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)建筑在個(gè)體的優(yōu)秀之上。所以經(jīng)理的首要職責(zé)是，確保每個(gè)人被派往最合適的職位；第二個(gè)職責(zé)就是平衡每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。偶爾，一個(gè)成員可能不得不離開他的職位去支持另一個(gè)，但是這種應(yīng)急的做法在一個(gè)出色的團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該是例外，而不是常規(guī)。這說明團(tuán)隊(duì)精神并不是讓團(tuán)隊(duì)的成員放下自己的本職工作去幫別人，而是將自己的工作做好，將自己的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮好，即使是需要去支援別人，也只是偶爾的事情。
“一級(jí)未必通往另一級(jí)”�！榜R克的案例”充分說明了提升優(yōu)秀員工一定要慎重。經(jīng)理們一定要清楚優(yōu)秀員工的才干到底是什么，適合你要提升的職位嗎？盲目的提升不僅起不到激勵(lì)的作用，還有可能使員工產(chǎn)生挫敗感，甚至流失掉你的優(yōu)秀員工。
“業(yè)績等級(jí)制”和“寬貸工資制”給我們指出了另一條留住優(yōu)秀員工的捷徑，不用再冒險(xiǎn)去提撥優(yōu)秀員工了！
在音樂界，你的進(jìn)步不是表現(xiàn)在你從小提琴手升為指揮，而是從最低級(jí)的第三把小提琴升為音樂會(huì)大師或首席小提琴家。AT＆T公司為數(shù)百家公司提供救助服務(wù)臺(tái)的解決方案；菲力浦石油公司，經(jīng)理們?yōu)閱T工提供了一條備受尊敬的工程師的職業(yè)道路。這就是所謂的業(yè)績等級(jí)制。通過這些案例中，結(jié)合我公司的實(shí)際情況，可以向我們公司的銷售人員、技術(shù)人員和財(cái)務(wù)人員實(shí)行級(jí)別制，將每個(gè)部門的優(yōu)秀員工和行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀員工身上的特質(zhì)抽取出來，做為一級(jí)員工的標(biāo)準(zhǔn)，然后再依次列出二級(jí)、三級(jí)員工的標(biāo)準(zhǔn)，按級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)把員工分類，最高級(jí)別的員工在備受大家尊敬的同時(shí)還能掙到豐厚的薪金。在大多數(shù)情況下，不管什么工作，如果你對(duì)它進(jìn)行了度量和獎(jiǎng)勵(lì)，人們就會(huì)努力創(chuàng)優(yōu)。
寬待工資制，是為職位制定一個(gè)可大幅度浮動(dòng)的工資計(jì)劃，使得低職位的頂端與上一級(jí)職位的底端重合。這樣會(huì)減少一些盲目的攀登，讓每一個(gè)工作成績突出的職位都受到重視。這種制度的實(shí)施，從另一個(gè)角度來看，想成為經(jīng)理的優(yōu)秀員工必須通過低于以往工資的考驗(yàn)，這樣更能激發(fā)想成為經(jīng)理的潛力，這種理性的選擇可以減少新提升的優(yōu)秀員工的夭折概率。
從Q12問題，到選才干，到如何增加優(yōu)秀員工的保留率等等一系列的問題，書中都進(jìn)行了詳細(xì)的介紹，好多細(xì)節(jié)中的觀點(diǎn)也是與眾不同的。這本書打破了一切的常規(guī)，改變了傳統(tǒng)智慧的觀點(diǎn)，還你一個(gè)新穎的思維模式，從另一個(gè)角度來釋疑這些難以解決徹底的問題！《首先，打破一切常規(guī)》從書名就可以看出，這是一本告訴你怎么去做的書，而不是給你一堆理論，夸夸其談卻不知道從何入手的“教科書”。
首先打破一切常規(guī)初中讀后感4
首先打破一切常規(guī)，這個(gè)是本有關(guān)管理的書。最近在短短續(xù)續(xù)的讀這本書。慢慢地已開始有些感悟和心得，現(xiàn)在分享給大家。
很多優(yōu)秀的經(jīng)理人，在多年管理的沉淀中，總結(jié)了一句這樣的話：“人是不會(huì)改變的，不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī)，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，做到這一點(diǎn)就已經(jīng)不容易了。”這句話自己感同深受。做為一個(gè)經(jīng)理人，就管人而言，基本上可以分為四大職責(zé)：選把人，提出要求，激勵(lì)他和培養(yǎng)他。經(jīng)理人在選拔人才時(shí)即要關(guān)注求職者的智能經(jīng)驗(yàn)，更關(guān)注求職者是否具備所需才干。雖然通過培訓(xùn)和個(gè)人的努力，一名員工可以達(dá)到一定的業(yè)績水平，但是惟有具備所需要的才干的員工，才可能在各自的崗位上出彩。
經(jīng)理不要去做鐵杵磨成針的工作，要區(qū)別對(duì)待每個(gè)員工，要做的頭等大事就是準(zhǔn)確識(shí)別員工優(yōu)勢(shì)，把他放到適合他的崗位上，從而幫助他充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。
人是需要通過工具測(cè)量，才能知道高矮胖瘦，管理也是需要工具測(cè)量的。大量的經(jīng)理人通案例和數(shù)據(jù)證明，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)或一個(gè)部門能滿足以下幾點(diǎn)，就會(huì)是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。
1、我知道對(duì)我的工作要求。
2、我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。
3、在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做自己最擅長的事情。
4、在過去的一周內(nèi)，我因?yàn)楣ぷ鞒錾艿奖頁P(yáng)。
5、我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況。
6、工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展。
7、在工作中，我覺得我的意見受到重視。
8、公司的使命或目標(biāo)使我覺得我的工作重要。
9、我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。
11、我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友。
12、過去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長。
自己回想自己在學(xué)習(xí)期間所帶的團(tuán)隊(duì)，沒有做到這樣。所以帶的團(tuán)隊(duì)不溫不火，還充滿了各種小摩擦呀。通過今天下午的小游戲，就完全暴露出來了。沒有有效溝通，數(shù)據(jù)不提供，配合沒有默契、各自忙各自的事情、都想當(dāng)老大。這樣組織
是管理是混亂的。如果真的是真刀實(shí)槍的帶這樣的團(tuán)隊(duì)，做項(xiàng)目就徹底完了，做做沙盤演習(xí)還可以，不過沙盤也可以折射出不同人不同的問題。但是人性，總是看的是對(duì)方的問題，而忽略了自己的問題。圣經(jīng)說：為什么看見你弟兄眼中有刺，卻不想自己眼中有梁木呢？有時(shí)候，我們像有聚光燈一樣，只看別人的缺點(diǎn)，確看不到自己的問題。這樣的人是不會(huì)思考、不會(huì)進(jìn)步的。
希望我們能在這次學(xué)習(xí)中不僅能學(xué)到專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營銷知識(shí)，而且能提升自己的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，改善自己的缺點(diǎn)，提升自己，為以后的成功墊底基石。
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