《以客戶為中心》優(yōu)秀讀后感范文（通用7篇）
看完一本名著后，相信你一定有很多值得分享的收獲，需要寫一篇讀后感好好地作記錄了。是不是無從下筆、沒有頭緒？以下是小編整理的《以客戶為中心》優(yōu)秀讀后感范文（通用7篇），歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
《以客戶為中心》優(yōu)秀讀后感1
《以客戶為中心》作為華為業(yè)務管理綱要之一，系統(tǒng)地闡述了華為在業(yè)務管理方面的戰(zhàn)略思想，以及如何落地執(zhí)行這些戰(zhàn)略思想，從而打造華為的超強業(yè)務運營能力，支撐華為從一個不為人知的小公司成長為行業(yè)全球領袖和世界500強。這本書值得企業(yè)管理者多次研讀，深入思考并親身踐行其中思想。
以客戶為中心，絕對不是一個噱頭。任何企業(yè)的最大收入來源均源自客戶，為客戶服務，滿足客戶需求并長期關注客戶的利益理所應當?shù)某蔀槠髽I(yè)的發(fā)展宗旨和原動力。川潤的核心價值觀之一是成就客戶，也為企業(yè)日常運營活動奠定了基調(diào)，那就是避免以自我為中心，強調(diào)以客戶為中心，以生存為底線，在滿足客戶需求，幫助客戶成功的同時實現(xiàn)川潤的商業(yè)成功。20xx年以來，川潤啟動了流程性組織變革、項目管理導入、IPD/LTC流程變革和引入戰(zhàn)略績效等變革活動，這些變革的最終目標只有一個：如何能更好更快的服務客戶，為客戶提供質(zhì)量好、服務好、低成本、響應快的產(chǎn)品與服務綜合解決方案。川潤應該致力于用IPD的思想去開發(fā)能解決客戶短期痛點和長期發(fā)展需求的產(chǎn)品解決方案，思考如何提質(zhì)降本增效，將優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，深淘灘低作堰，構筑長期戰(zhàn)略伙伴關系，避免被較低水平的競爭對手拉入價格惡戰(zhàn)，被迫走低價格、低成本、低質(zhì)量的短視發(fā)展路線。
顯而易見的是，川潤當前階段更關注如何追求長期有效增長，實現(xiàn)規(guī)模和效益同步合理增長。這就要求川潤必須做好未來幾年的戰(zhàn)略目標分解，調(diào)整企業(yè)發(fā)展導向為客戶需求導向，多與客戶交流，了解客戶及最終用戶的需求，圍繞客戶及最終用戶來考慮做什么、怎么做、如何持續(xù)發(fā)展的問題。不僅僅是簡單給客戶提供產(chǎn)品，還要致力于給客戶提供端到端解決方案，關注客戶的長遠需求。同時，川潤也必須堅持開放進取、攜手共贏的價值觀，構筑開放、競爭、合作的良好商業(yè)生態(tài)環(huán)境。不僅要和友商良性競爭共同發(fā)展，創(chuàng)造良好的生存空間，更要真誠地善待供應商，構建產(chǎn)業(yè)鏈的整體強健。
要保持長期有效增長，要經(jīng)得起誘惑，聚焦主航道，在主航道上創(chuàng)新，不畏艱難，厚積薄發(fā)，堅持在大平臺上持久地大規(guī)模投入，保持主航道產(chǎn)品競爭力。同時，企業(yè)也要積極發(fā)展自己的第二曲線乃至第三曲線，鼓勵研發(fā)部門創(chuàng)新，但絕對不是盲目創(chuàng)新，要堅持技術創(chuàng)新和客戶需求雙輪驅(qū)動，以客戶需求為中心做產(chǎn)品，以技術創(chuàng)新為中心做未來架構性平臺，積極獲取自有核心技術知識產(chǎn)權，擁有并長期保持步入世界競爭的能力。
川潤的核心價值觀之一精進求實一直指引著川潤管理者不斷提升自身的管理能力，不斷完善著川潤的管理體系，這些管理進步將會成為公司的核心競爭力，推動公司在未來競爭的泥潭中不斷前進。道家的治國理念是“無為而治”，其實企業(yè)的治理又何嘗不是？越來越多的先進企業(yè)在探索如何構建有效管理平臺和高效管理體系，擺脫對資金、技術和人才的依賴，建立從客戶中來，到客戶中去的流程化組織和運營體系，實現(xiàn)以客戶為中心的流程貫通，提高運營效率和效益。
關于管理體系提升，有三個流程不得不談，其一就是，川潤強調(diào)在全公司推行項目管理，以功能為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂椖繛橹行�。這和公司所處的行業(yè)或者產(chǎn)品特性并不矛盾，未來的戰(zhàn)爭是“班長的戰(zhàn)爭”，未來的公司運作模式一定是大平臺+多項目，期待著更多的同路人理解并充分踐行“項目管理思維”。目前，川潤已基本實現(xiàn)項目全預算制和資源買賣機制，但項目成本核算和項目財務經(jīng)理反向用數(shù)據(jù)指導業(yè)務開展仍處于待提升階段，要想提升項目管理能力，不能只看交付結(jié)果，更要關注經(jīng)營管理結(jié)果。其二，公司正在啟動的IPD流程變革，屬于規(guī)范面向市場創(chuàng)新的流程體系，可以幫助公司制度化地快速推出高質(zhì)量產(chǎn)品，IPD成功的核心輔助也是項目管理思維，研發(fā)項目管理和交付項目管理相輔相成。川潤要成為全球流體控制技術引領者，就必須堅定不移地推行IPD，建立規(guī)范且卓有遠見的項目評審體系，以及靈活機動、不失原則的短線評價機制。其三，打通LTC流程，建立銷售項目鐵三角機制并成功落地，融入交付項目管理。只有貫通以客戶為中心的LTC流程，實現(xiàn)全流程信息流、數(shù)據(jù)流的打通，建立關鍵點集體評審和決策機制，實現(xiàn)高質(zhì)量交付和客戶滿意度提升，才能真正實現(xiàn)流程化組織建設。
最后，結(jié)合這次新冠疫情帶來的影響，在這里提出企業(yè)管理數(shù)字化變革，在未來的幾年里，川潤要快速提升基礎數(shù)據(jù)的準確性，并實現(xiàn)用IT信息化打通全流程，確保數(shù)據(jù)流精準、快速地在各業(yè)務單元流動，基于數(shù)據(jù)和事實進行科學高效管理，并高度重視信息安全。
管理變革的目的是多打糧食和提高土壤肥力，不是為了管理而管理，希望川潤的管理者能夠不斷自我批評，不斷總結(jié)管理案例，掌握綜合變革方法的金種子，“變法”成功，真正成為行業(yè)全球領袖。
《以客戶為中心》優(yōu)秀讀后感2
這是一本值得所有企業(yè)管理者研讀百遍、深入思考并親身踐行其中思想的好書。通過這本書，我們可以系統(tǒng)地了解華為在業(yè)務管理方面的戰(zhàn)略思想，以及華為如何落地執(zhí)行這些戰(zhàn)略思想，打造華為超強的業(yè)務運營能力，支撐華為從一個不為人知的中國公司逐步成長為行業(yè)全球領袖和世界500強。這本書的形式是記錄重要講話、思想的集合。
華為以“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”為主要價值觀形態(tài)，堅持多年，最終讓價值觀指引企業(yè)發(fā)展，為基礎連接一切。
以客戶痛點為切入點，幫助他們解決面向未來的問題。我們應該從哪個地方切入？我認為應該是從客戶的痛點去切入。我們要搞清楚客戶的痛點在哪里，而我們怎么幫助客戶解決他的痛點。抓住客戶的痛點進行表達，才能打動客戶，讓客戶認可我們。
要重視客戶需求，在這個思想創(chuàng)造的時代，什么是創(chuàng)造的原動力，我們的觀點是反過來的，客戶需要什么，我們就研究創(chuàng)造什么，而不是一味的研究產(chǎn)品、研究技術，我們要研究客戶需求。對大量的客戶需求，經(jīng)過“去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里”的歸納、分析、綜合，最終得出的其實就是我們的新標準。
華為在市場運營中還有一個原則：在市場競爭中，不靠低價取勝，而是靠優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務取勝，不能動不動就搞什么惡戰(zhàn)，別老是想低價競爭的問題，否則我們就會破壞這個世界，破壞社會秩序了。我們還是要提高產(chǎn)品的質(zhì)量和服務從而打動客戶，惡戰(zhàn)、低價是沒有出路的。
西方管理哲學的內(nèi)涵有很多非常好的地方是值得我們學習的，比如西門子，它的機器相對落后但卻穩(wěn)定，所以很好賣。我們一定要努力地去認識這一點——什么叫偉大的科研成果？就比如唱歌，我想不管是什么歌曲，不管其作者是多么偉大的作曲家、歌唱家，只有那些流傳下來被人們廣為傳唱的歌才是真正的好歌。什么是好產(chǎn)品？都江堰就是一個例子。幾千年過去了，都江堰的設計、結(jié)構、思想，現(xiàn)在都沒人提出來說要改變它。這才是真正的科研成果，真正的好產(chǎn)品。我們一定要重視質(zhì)量，質(zhì)量不好，就會丟掉與客戶合作的機會。質(zhì)量是我們的生命。
發(fā)展是硬道理：公司不為短期的利益所動，緊緊地圍繞著企業(yè)核心競爭力進行經(jīng)營管理，有了核心競爭力我們才可以干許許多多的事情，失去了核心競爭力，我們將一事無成。 “神奇化易是坦途，易化神奇不足提”數(shù)學家華羅庚這一名言告誡我們不要把簡單的東西復雜化，而要把復雜的東西簡單化。那種可以為創(chuàng)新而創(chuàng)新，為標新立異而創(chuàng)新，是我們幼稚病的表現(xiàn)。
資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。比如九三集團企業(yè)核心價值觀中的 “誠信”，短短的兩個字重千金，它是我們的立身之本，是我們的核心競爭力，這個無形資產(chǎn)是會給我們源源不斷帶來財富的。桃李不言，下自成蹊，誠信是生存之本、發(fā)展之源。
在都江堰的二王廟、伏龍觀等古廟中，隨處可見“深淘灘低作堰”這六個字。它的意思是要經(jīng)常清除河灘中的淤泥，在沿江低矮處筑堤防止洪水泛濫。這六個字就是當年李冰父子的治水秘訣，被稱為六字訣。后人也都遵循六字訣對古堰進行維護。
深淘灘，就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；同時不斷挖掘內(nèi)部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務；低作堰，就是節(jié)制對利潤的貪欲，不要因短期目標而犧牲長期目標，并實現(xiàn)與合作伙伴的共贏。我們公司經(jīng)營目標不能追求利潤最大化，我們所有薪酬、經(jīng)營的指導方針不能追求利潤最大化。利潤最大化實際上就是榨干未來，傷害了戰(zhàn)略地位。
對于一個人來說，也要"深淘灘，低作堰"。"深淘灘"就是要不斷的努力學習，不斷的修身養(yǎng)性，厚德方能載物。只有胸懷大志、心胸開闊、心懷天下，才能做出更有益于人類和社會的事。"低作堰"就是要謙虛謹慎，要低調(diào)，只有這樣，才不會受損。我們每個人不一定都要治水，但是，我們每個人都要治理好自己的人生。
《以客戶為中心》優(yōu)秀讀后感3
作為基層管理者,我第一時間就被《以客戶為中心》這本書的書名吸引了。在這一個月的時間里，我細細閱讀，慢慢回味“以客戶為中心”這個貫穿華為業(yè)務管理的基本理念。
短短幾年，華為迅速成長，這種驚艷的速度令人驚嘆和折服。在感嘆之余，更陷入深深的思考，華為的成功秘訣到底是什么？
一、為客戶服務是華為成功的唯一理由：
企業(yè)的成功首先是站在客戶的角度，為客戶提供服務，幫客戶賺錢，為客戶創(chuàng)造價值，讓客戶成功，不是企業(yè)以自我為中心去賺客戶的錢，也不是企業(yè)以利潤為導向追求利潤的最大化，而是我們要追求利潤的適量化，在成就客戶的同時獲得合理的利潤，形成雙贏局面，共同發(fā)展壯大自身。核心就是要求企業(yè)換位思考，在幫助客戶成功的過程中成就自我。在這過程中企業(yè)需要通過質(zhì)優(yōu)量足、務實、高效的服務為客戶實現(xiàn)價值。
二、了解客戶需要，才能以客戶為中心：
中石化的目標是建成基業(yè)長青的世界一流能源化工公司，目標的實現(xiàn)需要中石化占領更廣闊的市場，就需要我們的企業(yè)獲得更多的客戶資源，就更需要我們的企業(yè)堅持以客戶為中心，竭盡所能為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務。新時代的客戶需求，已經(jīng)不僅局限在對油品的質(zhì)優(yōu)良足要求上，更注重消費體驗感。
我們現(xiàn)在的客戶，從50后到90后，跨越了兩到三代人，年齡結(jié)構復雜，每代人的消費理念不盡相同，需求層次復雜多變，對我們的營銷要求高。但是，萬變不離其宗的是，不管哪類客戶，消費的基本需求無一例外的就是對產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量的追求。
三、用“雙優(yōu)”來打動并留住客戶：
企業(yè)品牌建設，是一個長期的過程。響當當?shù)钠放疲强蛻粲媚_投票的結(jié)果。我們的目標是建成基業(yè)長青的世界一流能源化工公司，目標的實現(xiàn)需要中石化占領更廣闊的市場。目前成品油流通體制全部放開，石油定價已經(jīng)透明，其他石油巨頭、實力較強的民營、外國企業(yè)都加入到蛋糕的搶奪中，讀后感成品油市場由壟斷轉(zhuǎn)向競爭，加之電動革命的快速發(fā)展，我們的市場已經(jīng)完全變?yōu)橘I方市場等。內(nèi)外環(huán)境的變化，決定了我們的企業(yè)想獲得更多的客戶資源，就需要我們的企業(yè)堅持以客戶為中心，用優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務留住客戶。
品牌的核心是誠信，誠信的保證是質(zhì)量�？蛻舻男枨�，是我們努力的方向�；仡櫸覀兊挠推焚|(zhì)量獲得社會廣泛認可的過程，就是我們多年來對油品質(zhì)量堅持的過程。經(jīng)過多年對油品質(zhì)量的不斷提升，“每一滴油都是承諾”已從宣傳口號，真正地融入了油品品質(zhì)。
除了有質(zhì)量的油品，客戶還需要有質(zhì)量的.服務。與質(zhì)優(yōu)良足的油品相比，我們多年來的賣方市場地位導致了我們在服務方面是存在短板的。堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶，為客戶提供針對性強、效率高的服務，將發(fā)現(xiàn)和解決客戶內(nèi)心的消費痛點轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘９ぷ鞯姆较�，進一步提升服務質(zhì)量，讓客戶在消費的過程中體驗感更愉悅，將客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩，在成就客戶的同時，也創(chuàng)造和提升了自身價值。
作為每天直接面對客戶的基層管理者，今后將始終從為客戶服務為工作出發(fā)點，通過不斷改進服務，從方便客戶、深入了解客戶真實需求出發(fā)，用開放合作的態(tài)度，贏得客戶贊譽，不斷為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展助力。
《以客戶為中心》優(yōu)秀讀后感4
通過閱讀《以客戶為中心》這本書，使我為華為三十年恪守“以客戶為中心”的價值主張所感嘆，同時也為華為把這一核心價值觀在一個多達十八萬人的大企業(yè)里踐行到位所折服。也正是因為華為三十年如一的始終堅守“以客戶為中心”，把客戶的需求放在首位，不斷滿足客戶的需求，不斷擴寬發(fā)展市場，才能成為世界的通信企業(yè)巨頭。華為的很多優(yōu)秀的管理理念值得我們學習和借鑒。
為客戶服務是華為存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基礎。堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是華為員工的工作方向和價值評價的標尺，在成就客戶的同時，也創(chuàng)造了自己的價值，使華為從1987年只有6名員工、2萬元注冊資金，發(fā)展到30年后的今天，年銷售額突破6000億元，成為全球信息與通信技術行業(yè)的領導者，創(chuàng)造了中國乃至世界企業(yè)發(fā)展史上的奇跡。
華為把客戶需求作為公司發(fā)展的源動力。2002年華為進軍國際市場時，任正非激勵員工“滿足客戶需求才會有我們的生存之路。市場需求還是要滿足的，困難還是要克服的。如果員工說我們現(xiàn)在年輕，還嫩，長大后再給你打仗，這是不行的，市場不相信眼淚，我們只有拼，才能沖過去�！比A為就是這樣以客戶的需求為導向，哪里有需求，華為就到哪里。華為靠30年持續(xù)的艱苦奮斗和執(zhí)著追求，足跡踏遍世界各地，從歐洲到非洲，從亞洲到美洲，從珠峰到海底，無論是面臨戰(zhàn)亂、疾病還是自然災害，都沒有阻擋華為人前進的腳步，8000多米的珠峰，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地……到處都可以看到華為人奮斗的身影。
我認為華為成功的根源就是華化的企業(yè)文化，正如任正非所說：“人類所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息�！比A為人靠著30年的艱苦奮斗和始終如一的踐行企業(yè)文化，最終成就了今天的輝煌。
我們的企業(yè)九三集團也同樣如此，33年來始終堅守“誠信、責任、敬業(yè)、忠誠”的核心價值觀，把“為社會提供健康食品，讓每一個九三人都有成就感歸屬感和幸福感”作為企業(yè)使命，秉持對產(chǎn)品品質(zhì)的極致追求，匠心打造，良心鑄就，使“九三”品牌逐步成為消費者心目中健康食用油的代表。企業(yè)規(guī)模也由1985年6萬噸的小廠發(fā)展成為年加工大豆1200萬噸的企業(yè)集團。2018年，“九三”品牌憑借卓越的品質(zhì)、優(yōu)秀的市場口碑以317.98億元的品牌價值榮登品牌榜第158位，已經(jīng)成為中國食用油代表性品牌。
“使命呼喚擔當，初心引領未來”。我堅信像華為、九三這樣有責任、有擔當，不忘初心，堅守理想信念的企業(yè)一定會在與客戶的共同成長中實現(xiàn)企業(yè)的長遠持續(xù)發(fā)展。
《以客戶為中心》優(yōu)秀讀后感5
六年前，我工作的公司開始提倡重視客戶體驗，各個部門抽調(diào)了一些經(jīng)理組成項目小組，集中解決一些客戶提出的主要問題。當時開會的情形記憶猶新。所有參會的人對要解決的問題都是一頭霧水，老板給了簡短的要求以后，就把任務留給了項目小組。開會討論提出了一些表面化的措施，可是說到實施的時候，每個部門都不希望承擔更多的責任�；厝ヒ院�，大家各忙各的，連例會慢慢的也都不參加了，后來幾個改進項目都不了了之。沒有清楚的方向，沒有分配資源，沒有強大的支持，也沒有變更任何業(yè)績考核指標，這次失敗，大家都不言自明。我以前的公司是全球500強中管理相當不錯的公司之一，這就是當時最初的嘗試。
后來，公司意識到問題，專門成立了全球的客戶體驗部，將客戶服務、服務流程設計和服務市場等幾個直接關系客戶體驗的部門劃歸其下。六年過去了，這個部門作了很多的調(diào)研，溝通，也實施了一些改進項目，但是據(jù)他們的員工說步履維艱，只做了一些邊邊角角，沒有實質(zhì)改進的項目。
從以上現(xiàn)象看，這次改革并不成功。分析原因，以下幾點可能是主要的：
1、公司一向是以卓越運營見長的，原有的企業(yè)文化和行為方式都是支持卓越運營的，與以客戶為中心常常產(chǎn)生沖突，而公司似乎并無意改變這種文化。舉個簡單的例子，客戶提出的合理要求會增加服務時間，而公司的衡量指標仍然是工作效率，所以不管是員工還是管理者，都把客戶要求放在第二去考慮。
2、組織結(jié)構是職能劃分為主，客戶體驗部無法改變其他部門的行動。除了客戶服務中心，與客戶直接接觸的更重要的還有好幾個部門，那些部門根本不買客戶體驗部的帳，大家都是平級嘛。
3、地區(qū)總部支持不足。我不認為地區(qū)總部真的關心客戶體驗這件事情，中國市場營業(yè)額的增長才是最重要的。開始的時候，各個部門都領了一個以客戶衡量為標準的考核指標，由于這個指標經(jīng)常異動，無法清楚解釋和找到原因，久而久之，變成了聾子的耳朵。而總部也對這個指標也并不怎么在意。
《以客戶為中心》優(yōu)秀讀后感6
以客戶為中心，作為現(xiàn)代管理的要義之一，已經(jīng)是所有企業(yè)都明白的事理，但明白不等于執(zhí)行。在實際中，"以客戶為中心"執(zhí)行的好壞，首先取決于與客戶直接接觸的前線銷售人員。
想起一位朋友在香港買東西的經(jīng)歷。她在金鐘的時裝店買衣服，選中衣服和尺碼后就去試衣服。出來的時候，發(fā)現(xiàn)服務員已經(jīng)在試衣間門口排放了一列與她試的衣服風格類似的衣服，而且每件有兩個碼數(shù)。她從中挑了一件再進去試，出來的時候，試衣間門口的衣服又有了些許變化--原來服務員根據(jù)她再次挑選的衣服，又對她可能會喜歡的衣服作出了調(diào)整。不過是每件五六百港幣的衣服，服務便能夠如此貼心。她非常感動，一下子買了不少。
這個例子至少給我們兩點啟發(fā)：
1、首先要有優(yōu)秀的有天分的員工，訓練有素的一線人員，能夠極大地拉動銷售，為企業(yè)創(chuàng)造價值。
2、要有良好的機制讓優(yōu)秀的員工發(fā)揮系統(tǒng)性的作用。
《以客戶為中心》優(yōu)秀讀后感7
華為的成功就是長期關注客戶利益。公司的可持續(xù)發(fā)展，歸根結(jié)底是滿足客戶需求。以“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”是華為的核心價值觀，這是華為能在長期的短跑中保持戰(zhàn)斗力的根本所在。
任何產(chǎn)業(yè)和商業(yè)模式，最終都要以實現(xiàn)盈利為目標。盈利的動作，要以最終客戶銷售完成整個商業(yè)閉環(huán)。所以客戶的認知、認可是整個經(jīng)濟循環(huán)的必然。想客戶之所想，急客戶之所急，是每個管理者需要思量和考慮的。
企業(yè)運營有各種職能分工，流程化組織下，不同職能分工也有不同客戶對應。生產(chǎn)端的客戶就是銷售，銷售端對應則是最終用戶，而中后臺職能部門的本職就是為前端生產(chǎn)和銷售服務，提高運營效率，優(yōu)化運營流程。
以客戶痛點為切入點，幫助他們解決面向未來的問題�！兑钥蛻魹橹行摹防镉卸蚊枋龊転橘N切�！澳銈冎朗澜缟蠈δ腥说淖罴驯磉_是什么嗎？電影《泰坦尼克號》告訴我們，在生死存亡的時候讓女人先走，自己死掉，這就是對男人的最佳表達。我們公司的最佳表達是什么？我們的展示應該從哪個地方切入？我認為應該是從客戶的痛點去切入。我們要搞清楚客戶的痛點在哪里，我們怎么幫助客戶解決他的痛點。抓住客戶的痛點進行表達，才能打動客戶，讓客戶認可我們�！绷私饪蛻敉袋c，分析痛點的原因，千方百計解決客戶需要，這是以客戶為中心的表現(xiàn)。
薩伊在他的《政治經(jīng)濟學概論：財富的生產(chǎn)、分配和消費》中曾提出“供給自動創(chuàng)造需求”，即薩伊定律，“一個人通過勞動創(chuàng)造某種效用，從而把價值授于某些東西。但除非別人掌握有購買這價值的手段，便不會有人賞鑒有人出價購買這價值。上述手段由什么東西組成呢？由其他價值組成，即由同樣是勞動、資本和土地的果實的其他產(chǎn)品組成。這個事實使我們得到一個乍看起來似乎是很離奇的結(jié)論，就是生產(chǎn)給產(chǎn)品創(chuàng)造需求。”聯(lián)想以客戶為中心，不僅僅是滿足客戶需求，換個角度，走在客戶前面，引領或者創(chuàng)造客戶需求，是不是尤為甚至呢。
客戶是永遠存在的，以客戶為中心，華為之魂就存在。創(chuàng)造和滿足客戶的需求是公司可持續(xù)發(fā)展的必由之路。
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