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《激活組織》優(yōu)秀讀后感
讀完一本書(shū)以后，相信大家一定領(lǐng)會(huì)了不少東西，需要寫(xiě)一篇讀后感好好地作記錄了�，F(xiàn)在你是否對(duì)讀后感一籌莫展呢？下面是小編收集整理的《激活組織》優(yōu)秀讀后感，歡迎大家分享。
《激活組織》讀后感1
陳春花教授闡述了這個(gè)變化莫測(cè)的時(shí)代，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性，結(jié)合了華為、阿里巴巴、小米等先進(jìn)企業(yè)案例,從理論延伸到實(shí)踐，給我們講了繪聲繪色的“一堂課”。
每個(gè)行業(yè)都有生命周期，優(yōu)秀的企業(yè)總是能夠面向未來(lái)，提前布局，尋找變化以及未來(lái)的機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)的路徑。這就要求企業(yè)有增長(zhǎng)型思維和管理不確定性的能力，這些不確定性帶來(lái)挑戰(zhàn)的同時(shí)也帶來(lái)機(jī)遇。
書(shū)中提到組織需要駕馭不確定性，而組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力是根本解決之道。組織在生存和發(fā)展的過(guò)程中，在不斷地進(jìn)化，來(lái)應(yīng)對(duì)或轉(zhuǎn)化不確定性的風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)體作為組織的基礎(chǔ)，個(gè)體核心競(jìng)爭(zhēng)力的融合就是組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，作為依附組織的個(gè)體來(lái)說(shuō)，只有不進(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能和組織一起成長(zhǎng)。
如何激活組織成員的創(chuàng)造力，正是本書(shū)的核心觀點(diǎn)，書(shū)中有一半的內(nèi)容都是實(shí)踐的精華，作者指導(dǎo)我們從七個(gè)方面作出根本性的改變：結(jié)構(gòu)、文化、激勵(lì)、工作習(xí)慣、績(jī)效檢驗(yàn)、價(jià)值共同體以及領(lǐng)導(dǎo)者角色。這七個(gè)方面的內(nèi)容包含了很多前沿的管理理念和方式，結(jié)合我公司的實(shí)際情況，我對(duì)其中“結(jié)構(gòu)”變革方面有以下三點(diǎn)感悟。
第一、消除結(jié)構(gòu)障礙的'方式
陳教授提到激活組織的第一個(gè)方面就是打破內(nèi)部平衡，我們一直學(xué)習(xí)到的公司組織結(jié)構(gòu)有職能、矩陣制、事業(yè)部制等，但這些都是按職能劃分不同部門(mén)組成的垂直型組織結(jié)構(gòu)形式，這會(huì)造成重復(fù)管理成本高、職能部門(mén)員參與業(yè)務(wù)程度低，如此公司雖然有明確的分工，但是缺乏協(xié)同力。
管理大師德魯克說(shuō)過(guò)“未來(lái)的組織，是有組織無(wú)結(jié)構(gòu)的�！睂�(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的首要工作就是以任務(wù)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，按照顧客的需要而不是按照只能進(jìn)行組織，從而形成以工作小組、團(tuán)隊(duì)為基本單元的組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化組織對(duì)客戶需求情況的反應(yīng)速度，適應(yīng)變革的持續(xù)性。作者舉了韓都衣舍的案例，該企業(yè)內(nèi)部組織體系不再是層級(jí)結(jié)構(gòu)，而是小組結(jié)構(gòu)，讓每一個(gè)小組從設(shè)計(jì)開(kāi)始，可全程對(duì)最終價(jià)值負(fù)責(zé)，讓組織可以依據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化重組組織要素。這種劃分小單元、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的方式，更有利于激活每個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。
集團(tuán)公司采取的也是直線職能型組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。缺點(diǎn)主要是各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高，增加管理成本。同時(shí)，職能部門(mén)缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。
職能部門(mén)在每年做預(yù)算的時(shí)候，就體現(xiàn)了工作重復(fù)的問(wèn)題，子分公司需要給人力資源、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)中心分別提供各口徑的預(yù)算，數(shù)據(jù)既有交叉重復(fù)，報(bào)送時(shí)間的先后順序也存在矛盾。因此，這項(xiàng)工作應(yīng)該由一個(gè)小業(yè)務(wù)單元完成，可每年從各部門(mén)選取一名員工，組成預(yù)算管理小組，只下發(fā)一套統(tǒng)一的表格。子分公司先填報(bào)表格中業(yè)務(wù)口徑預(yù)算，預(yù)算小組成員審核完畢后，通知子分公司可以開(kāi)始填制財(cái)務(wù)預(yù)算，整體編制完成后，預(yù)算項(xiàng)目小組最終審核匯總，如此，這套表格涵蓋業(yè)務(wù)口徑和財(cái)務(wù)口徑預(yù)算，便于后期跟蹤分析。
第二、請(qǐng)劃分小單元的功能
稻盛和夫創(chuàng)造的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。為了在公司實(shí)踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，一方面，小單元成員直接接觸市場(chǎng)，對(duì)顧客的需求可以從各方面進(jìn)行提升；另一方面，由于小組成員共享利益，就從控制成本轉(zhuǎn)向主動(dòng)協(xié)同提高效率。
劃分小單元可實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)并培養(yǎng)出具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才，各個(gè)小單元的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)樹(shù)立起“自己也是一名經(jīng)營(yíng)者”的意識(shí)，進(jìn)而萌生出作為經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感，盡可能地努力提升業(yè)績(jī)。同時(shí)，小單元的成員更容易清晰的知悉該團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)的途徑，并且每個(gè)人都能從中獲取利益，那么自然能激發(fā)基層員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園按照區(qū)域劃分成10個(gè)“小碧桂園”，每個(gè)區(qū)域的總裁都明晰旗下每個(gè)項(xiàng)目的狀況，一個(gè)地區(qū)負(fù)責(zé)人說(shuō)，“這就像碧桂園給了我一個(gè)最完美的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”。這也是碧桂園成倍增長(zhǎng)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。
集團(tuán)公司正在組建混裝部，這一舉措就類似于將公司一項(xiàng)業(yè)務(wù)劃分出來(lái)，作為一個(gè)小單元，如果權(quán)責(zé)利分明，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)清晰，那一定是公司新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。我們公司旗下三家爆破公司，也適用于按不同地區(qū)整合成小單元，按地區(qū)劃分便于項(xiàng)目跟蹤和設(shè)備管理，讀書(shū)筆記同一地區(qū)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間相互幫扶，共同達(dá)成這一地區(qū)利潤(rùn)最大化。整合的過(guò)程涉及股權(quán)的變更、人員的調(diào)配、資產(chǎn)的劃分等諸多復(fù)雜的問(wèn)題。但混裝替代包裝已成必然的趨勢(shì)，物競(jìng)天擇，適者生存。打破內(nèi)部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。
第三、小單元更利于打造團(tuán)隊(duì)文化
首先，小單元更容易打造輪崗的機(jī)制，給予員工最大化的獲取新機(jī)會(huì)的可能，不允許固化員工的角色和崗位，更有利于每個(gè)員工的成長(zhǎng)，同時(shí)熟悉每個(gè)崗位的工作，更有利于提高團(tuán)隊(duì)的協(xié)同力，能站在對(duì)方的角度思考工作中需要協(xié)調(diào)的問(wèn)題。
其次，我認(rèn)為打造團(tuán)隊(duì)文化中最重要的是雙向溝通，一方面讓公司信息透明化，另一方面允許員工自主表達(dá)。設(shè)法讓小單元信息處于全透明的狀態(tài)中，利于公共平臺(tái)發(fā)布團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)信息和工作成果。鼓勵(lì)員工積極思考并表達(dá)自己的想法，可以提高每個(gè)員工參與度，提高業(yè)績(jī)與每個(gè)人相關(guān)的時(shí)候，員工就能從工作中獲得成就感，這也就是快樂(lè)工作的前提。如此便能購(gòu)建和諧的人際關(guān)系和民主的氛圍，營(yíng)造平等、理解、信任的組織文化氛圍，保證成員在組織中的長(zhǎng)期發(fā)展觀，促進(jìn)成員和組織共同成長(zhǎng)。
最后，給予員工組織的支持感，讓員工感受到組織愿意并且能夠?qū)λ麄児ぷ髋Τ晒M(jìn)行回報(bào)，不管是工資增加還是發(fā)展機(jī)會(huì)等重要資源，員工就會(huì)增加義務(wù)感，并且按照互惠原則，通過(guò)增加角色內(nèi)和角色外的績(jī)效來(lái)達(dá)成組織的目標(biāo)。
集團(tuán)公司也是非常重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)，參加了公司組織的班組培訓(xùn)，短短三天收獲頗豐。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是小單元，組員為了團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)而貢獻(xiàn)自己的力量。正如陳教授的書(shū)中開(kāi)篇和結(jié)尾都提到的一句話,這是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代，更是一個(gè)集合智慧的時(shí)代。這是一本前沿的管理類讀物，信息量巨大，初讀此書(shū)寫(xiě)下這篇讀后感，我會(huì)再讀第二遍，一定會(huì)寫(xiě)出不同的感想。
《激活組織》讀后感2
本書(shū)一共五個(gè)章節(jié)，第四章有這樣一段話：“一個(gè)組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力的發(fā)揮，所以激活個(gè)體成為組織管理新范式的核心”，其核心是組織轉(zhuǎn)換自已的管理功能，從管控轉(zhuǎn)向賦能，陳教授從以下三個(gè)方面進(jìn)行了論述。
第一、效率來(lái)源于協(xié)同而非分工
直到現(xiàn)在，我們一直強(qiáng)調(diào)分工帶來(lái)效率，所以陳教授的效率來(lái)源于協(xié)同而非分工這一觀點(diǎn)，這實(shí)際上是對(duì)整個(gè)管理理論的巨大的挑戰(zhàn)。作者通過(guò)共生邏輯闡述了這一觀點(diǎn)，而且顧客、供應(yīng)商、合作伙伴等都是互相依存的，否則將越來(lái)越驗(yàn)證以存活。商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)是今天企業(yè)應(yīng)對(duì)變化的基本選擇，而創(chuàng)新商業(yè)模式的核心是構(gòu)建共生邏輯，以達(dá)成價(jià)值共生，共同生長(zhǎng)。
第二、激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造而非績(jī)效考核
我們的工作習(xí)慣就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，這是我們的工作習(xí)慣。而如果你很嚴(yán)的績(jī)效考核就會(huì)帶來(lái)很大的績(jī)效，但可能創(chuàng)造力就會(huì)被扼殺掉。所以一定要有一個(gè)很大的組織改變，這個(gè)改變就是，從考核績(jī)效轉(zhuǎn)向激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造，這是一個(gè)非常棒的改變。
第三、新文化
價(jià)值觀是否能夠產(chǎn)生績(jī)效，不僅取決于價(jià)值觀本身，更取決于價(jià)值觀的管理。華為總裁任正非提醒華為管理者“讓聽(tīng)到炮火的人做出決策”，他創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)了“輪值CEO”帶領(lǐng)這家已經(jīng)站在行業(yè)高端的企業(yè)進(jìn)行全面的組織轉(zhuǎn)型。企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯.米勒預(yù)言：“最終的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于一家企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力”。
聯(lián)想到集團(tuán)公司一年來(lái)的所作所為，有很多工作和書(shū)中的內(nèi)容是貫通的。通過(guò)控股新疆玉象胡楊公司、沙雅豐合能源公司，是構(gòu)建共生邏輯的創(chuàng)新商業(yè)模式，將供應(yīng)商變成合作伙伴，是產(chǎn)業(yè)鏈深度融合，提升公司競(jìng)爭(zhēng)力的最佳選擇。集團(tuán)公司決定成立基質(zhì)混裝站的戰(zhàn)略決策，在硝酸銨生產(chǎn)線旁建立基質(zhì)混裝站，減少了硝酸銨的配送，形成了地面制備站集中生產(chǎn)乳化基質(zhì)，配送車遠(yuǎn)程物流配送，裝藥車現(xiàn)場(chǎng)敏化、混合、裝藥的一體化服務(wù)模式，形成“一站多點(diǎn)”的服務(wù)體系，這種作業(yè)模式有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提高了區(qū)域輻射面積，并便于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)點(diǎn)的靈活拓展，非常具有戰(zhàn)略眼光。集團(tuán)公司周一視頻會(huì)議主持人每月由一位高管輪流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能夠站在企業(yè)發(fā)展的角度，分析解決問(wèn)題，從而提升管理人員的知識(shí)水平和管理水平，也是從管控轉(zhuǎn)向賦能的一種具體做法。
本書(shū)的第五章，是陳教授用最多的篇幅來(lái)闡述的，因?yàn)檫@是激活組織的7項(xiàng)具體工作內(nèi)容，從組織的結(jié)構(gòu)、文化、激勵(lì)、工作習(xí)慣、績(jī)效、價(jià)值共同體和領(lǐng)導(dǎo)者角色等七個(gè)方面進(jìn)行了分析。讓我感到受益匪淺。
第一項(xiàng)工作：打破內(nèi)部平衡
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端：一是嚴(yán)格的層級(jí)制度降低了工作效率；二是部門(mén)之間難以協(xié)作；三是知識(shí)型員工自主行動(dòng)自由與自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)受到限制；四是難以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端在生產(chǎn)保衛(wèi)部還是比較突出的.，本部門(mén)工作往往溝通比較順暢，一旦牽扯到其他部門(mén)，往往就存在推諉扯皮現(xiàn)象。文章中所講的突出平等、速度與效率，以任務(wù)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，這種解決問(wèn)題的方式對(duì)于通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)模式消費(fèi)的銷售公司比較適用，我們生產(chǎn)保衛(wèi)部如何借鑒仍需要思考。
第二項(xiàng)工作：基于契約的信任
華為強(qiáng)調(diào)責(zé)任而非感恩，保證員工與組織之間是一種單純的、基于責(zé)任的平等交互關(guān)系。從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：第一，盡可能地實(shí)現(xiàn)組織和員工的工作關(guān)系是正確而合適的，即把合適的人安置在合適的崗位上；第二，讓員工感受到責(zé)任承諾與組織對(duì)個(gè)體的承諾是明確而可靠的；第三，在任何情況下，都有一個(gè)適當(dāng)?shù)慕涣鳎诰唧w情況發(fā)生變化時(shí)，要有一個(gè)明確、清晰的認(rèn)識(shí)；第四，確保人們因?yàn)楹玫目?jī)效而得到承認(rèn)；第五，確保人們因?yàn)榕Χ玫匠姓J(rèn)。我認(rèn)為如果我們努力做到上面的五條，員工會(huì)感受組織公平，努力后得到肯定，會(huì)提升職工工作滿意度和工作績(jī)效。
過(guò)段時(shí)間還需要把這本書(shū)再讀一遍，那個(gè)時(shí)候和現(xiàn)在的感觸肯定不一樣。這段時(shí)間我也好好用這些理論來(lái)指導(dǎo)我目前的工作，和班子成員一道，讓團(tuán)隊(duì)有更好的發(fā)展，更高的產(chǎn)出，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人能更高的發(fā)揮他們的價(jià)值，讓每個(gè)人都得到成長(zhǎng)！
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