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《激活組織》讀后感范文
當(dāng)賞讀完一本名著后，想必你一定有很多值得分享的心得，是時候?qū)懸黄x后感好好記錄一下了。為了讓您不再為寫讀后感頭疼，以下是小編收集整理的《激活組織》讀后感，希望對大家有所幫助。
《激活組織》讀后感1
陳春花教授闡述了這個變化莫測的時代，企業(yè)如何應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境的不確定性，結(jié)合了華為、阿里巴巴、小米等先進企業(yè)案例，從理論延伸到實踐，給我們講了繪聲繪色的“一堂課”。
每個行業(yè)都有生命周期，優(yōu)秀的企業(yè)總是能夠面向未來，提前布局，尋找變化以及未來的機會，發(fā)現(xiàn)可持續(xù)增長的路徑。這就要求企業(yè)有增長型思維和管理不確定性的能力，這些不確定性帶來挑戰(zhàn)的同時也帶來機遇。
書中提到組織需要駕馭不確定性，而組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力是根本解決之道。組織在生存和發(fā)展的過程中，在不斷地進化，來應(yīng)對或轉(zhuǎn)化不確定性的風(fēng)險。個體作為組織的基礎(chǔ)，個體核心競爭力的融合就是組織的核心競爭力。因此，作為依附組織的個體來說，只有不進行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能和組織一起成長。
如何激活組織成員的創(chuàng)造力，正是本書的核心觀點，書中有一半的內(nèi)容都是實踐的精華，作者指導(dǎo)我們從七個方面作出根本性的改變：結(jié)構(gòu)、文化、激勵、工作習(xí)慣、績效檢驗、價值共同體以及領(lǐng)導(dǎo)者角色。這七個方面的內(nèi)容包含了很多前沿的管理理念和方式，結(jié)合我公司的實際情況，我對其中“結(jié)構(gòu)”變革方面有以下三點感悟。
第一、消除結(jié)構(gòu)障礙的方式
陳教授提到激活組織的第一個方面就是打破內(nèi)部平衡，我們一直學(xué)習(xí)到的公司組織結(jié)構(gòu)有職能、矩陣制、事業(yè)部制等，但這些都是按職能劃分不同部門組成的垂直型組織結(jié)構(gòu)形式，這會造成重復(fù)管理成本高、職能部門員參與業(yè)務(wù)程度低，如此公司雖然有明確的分工，但是缺乏協(xié)同力。
管理大師德魯克說過“未來的組織，是有組織無結(jié)構(gòu)的�！睂崿F(xiàn)這個目標(biāo)的首要工作就是以任務(wù)團隊結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，按照顧客的需要而不是按照只能進行組織，從而形成以工作小組、團隊為基本單元的組織結(jié)構(gòu)，強化組織對客戶需求情況的反應(yīng)速度，適應(yīng)變革的持續(xù)性。作者舉了韓都衣舍的案例，該企業(yè)內(nèi)部組織體系不再是層級結(jié)構(gòu)，而是小組結(jié)構(gòu)，讓每一個小組從設(shè)計開始，可全程對最終價值負(fù)責(zé)，讓組織可以依據(jù)客戶需求和市場變化重組組織要素。這種劃分小單元、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的方式，更有利于激活每個團隊的戰(zhàn)斗力。
集團公司采取的也是直線職能型組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。缺點主要是各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高，增加管理成本。同時，職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。
職能部門在每年做預(yù)算的時候，就體現(xiàn)了工作重復(fù)的問題，子分公司需要給人力資源、經(jīng)濟運行部、財務(wù)部、研發(fā)中心分別提供各口徑的預(yù)算，數(shù)據(jù)既有交叉重復(fù)，報送時間的先后順序也存在矛盾。因此，這項工作應(yīng)該由一個小業(yè)務(wù)單元完成，可每年從各部門選取一名員工，組成預(yù)算管理小組，只下發(fā)一套統(tǒng)一的表格。子分公司先填報表格中業(yè)務(wù)口徑預(yù)算，預(yù)算小組成員審核完畢后，通知子分公司可以開始填制財務(wù)預(yù)算，整體編制完成后，預(yù)算項目小組最終審核匯總，如此，這套表格涵蓋業(yè)務(wù)口徑和財務(wù)口徑預(yù)算，便于后期跟蹤分析。
第二、請劃分小單元的功能
稻盛和夫創(chuàng)造的“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”。為了在公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，一方面，小單元成員直接接觸市場，對顧客的`需求可以從各方面進行提升；另一方面，由于小組成員共享利益，就從控制成本轉(zhuǎn)向主動協(xié)同提高效率。
劃分小單元可實現(xiàn)全員參與經(jīng)營并培養(yǎng)出具有經(jīng)營意識的人才，各個小單元的領(lǐng)導(dǎo)會樹立起“自己也是一名經(jīng)營者”的意識，進而萌生出作為經(jīng)營者的責(zé)任感，盡可能地努力提升業(yè)績。同時，小單元的成員更容易清晰的知悉該團隊的目標(biāo)和實現(xiàn)的途徑，并且每個人都能從中獲取利益，那么自然能激發(fā)基層員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園按照區(qū)域劃分成10個“小碧桂園”，每個區(qū)域的總裁都明晰旗下每個項目的狀況，一個地區(qū)負(fù)責(zé)人說，“這就像碧桂園給了我一個最完美的創(chuàng)業(yè)平臺”。這也是碧桂園成倍增長的內(nèi)在驅(qū)動力。
集團公司正在組建混裝部，這一舉措就類似于將公司一項業(yè)務(wù)劃分出來，作為一個小單元，如果權(quán)責(zé)利分明，團隊目標(biāo)清晰，那一定是公司新的利潤增長點。我們公司旗下三家爆破公司，也適用于按不同地區(qū)整合成小單元，按地區(qū)劃分便于項目跟蹤和設(shè)備管理，讀書筆記同一地區(qū)項目團隊之間相互幫扶，共同達成這一地區(qū)利潤最大化。整合的過程涉及股權(quán)的變更、人員的調(diào)配、資產(chǎn)的劃分等諸多復(fù)雜的問題。但混裝替代包裝已成必然的趨勢，物競天擇，適者生存。打破內(nèi)部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。
第三、小單元更利于打造團隊文化
首先，小單元更容易打造輪崗的機制，給予員工最大化的獲取新機會的可能，不允許固化員工的角色和崗位，更有利于每個員工的成長，同時熟悉每個崗位的工作，更有利于提高團隊的協(xié)同力，能站在對方的角度思考工作中需要協(xié)調(diào)的問題。
其次，我認(rèn)為打造團隊文化中最重要的是雙向溝通，一方面讓公司信息透明化，另一方面允許員工自主表達。設(shè)法讓小單元信息處于全透明的狀態(tài)中，利于公共平臺發(fā)布團隊的各項信息和工作成果。鼓勵員工積極思考并表達自己的想法，可以提高每個員工參與度，提高業(yè)績與每個人相關(guān)的時候，員工就能從工作中獲得成就感，這也就是快樂工作的前提。如此便能購建和諧的人際關(guān)系和民主的氛圍，營造平等、理解、信任的組織文化氛圍，保證成員在組織中的長期發(fā)展觀，促進成員和組織共同成長。
最后，給予員工組織的支持感，讓員工感受到組織愿意并且能夠?qū)λ麄児ぷ髋Τ晒M行回報，不管是工資增加還是發(fā)展機會等重要資源，員工就會增加義務(wù)感，并且按照互惠原則，通過增加角色內(nèi)和角色外的績效來達成組織的目標(biāo)。
集團公司也是非常重視團隊建設(shè)，參加了公司組織的班組培訓(xùn)，短短三天收獲頗豐。每一個團隊都是小單元，組員為了團隊榮譽而貢獻自己的力量。正如陳教授的書中開篇和結(jié)尾都提到的一句話，這是一個英雄輩出的時代，更是一個集合智慧的時代。這是一本前沿的管理類讀物，信息量巨大，初讀此書寫下這篇讀后感，我會再讀第二遍，一定會寫出不同的感想。
《激活組織》讀后感2
本書一共五個章節(jié)，第四章有這樣一段話：“一個組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力的發(fā)揮，所以激活個體成為組織管理新范式的核心”，其核心是組織轉(zhuǎn)換自已的管理功能，從管控轉(zhuǎn)向賦能，陳教授從以下三個方面進行了論述。
第一、效率來源于協(xié)同而非分工
直到現(xiàn)在，我們一直強調(diào)分工帶來效率，所以陳教授的效率來源于協(xié)同而非分工這一觀點，這實際上是對整個管理理論的巨大的挑戰(zhàn)。作者通過共生邏輯闡述了這一觀點，而且顧客、供應(yīng)商、合作伙伴等都是互相依存的，否則將越來越驗證以存活。商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)是今天企業(yè)應(yīng)對變化的基本選擇，而創(chuàng)新商業(yè)模式的核心是構(gòu)建共生邏輯，以達成價值共生，共同生長。
第二、激勵價值創(chuàng)造而非績效考核
我們的工作習(xí)慣就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，這是我們的工作習(xí)慣。而如果你很嚴(yán)的績效考核就會帶來很大的績效，但可能創(chuàng)造力就會被扼殺掉。所以一定要有一個很大的組織改變，這個改變就是，從考核績效轉(zhuǎn)向激勵價值創(chuàng)造，這是一個非常棒的改變。
第三、新文化
價值觀是否能夠產(chǎn)生績效，不僅取決于價值觀本身，更取決于價值觀的管理。華為總裁任正非提醒華為管理者“讓聽到炮火的人做出決策”，他創(chuàng)造性地設(shè)計了“輪值CEO”帶領(lǐng)這家已經(jīng)站在行業(yè)高端的企業(yè)進行全面的組織轉(zhuǎn)型。企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯。米勒預(yù)言：“最終的競爭優(yōu)勢在于一家企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化為行動的能力”。
聯(lián)想到集團公司一年來的所作所為，有很多工作和書中的內(nèi)容是貫通的。通過控股新疆玉象胡楊公司、沙雅豐合能源公司，是構(gòu)建共生邏輯的創(chuàng)新商業(yè)模式，將供應(yīng)商變成合作伙伴，是產(chǎn)業(yè)鏈深度融合，提升公司競爭力的最佳選擇。集團公司決定成立基質(zhì)混裝站的戰(zhàn)略決策，在硝酸銨生產(chǎn)線旁建立基質(zhì)混裝站，減少了硝酸銨的配送，形成了地面制備站集中生產(chǎn)乳化基質(zhì)，配送車遠程物流配送，裝藥車現(xiàn)場敏化、混合、裝藥的一體化服務(wù)模式，形成“一站多點”的服務(wù)體系，這種作業(yè)模式有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益，提高了區(qū)域輻射面積，并便于現(xiàn)場作業(yè)點的靈活拓展，非常具有戰(zhàn)略眼光。集團公司周一視頻會議主持人每月由一位高管輪流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能夠站在企業(yè)發(fā)展的角度，分析解決問題，從而提升管理人員的知識水平和管理水平，也是從管控轉(zhuǎn)向賦能的一種具體做法。
本書的第五章，是陳教授用最多的篇幅來闡述的，因為這是激活組織的7項具體工作內(nèi)容，從組織的結(jié)構(gòu)、文化、激勵、工作習(xí)慣、績效、價值共同體和領(lǐng)導(dǎo)者角色等七個方面進行了分析。讓我感到受益匪淺。
第一項工作：打破內(nèi)部平衡
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端：一是嚴(yán)格的層級制度降低了工作效率；二是部門之間難以協(xié)作；三是知識型員工自主行動自由與自我價值實現(xiàn)受到限制；四是難以應(yīng)對外部環(huán)境的變化。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端在生產(chǎn)保衛(wèi)部還是比較突出的，本部門工作往往溝通比較順暢，一旦牽扯到其他部門，往往就存在推諉扯皮現(xiàn)象。文章中所講的突出平等、速度與效率，以任務(wù)團隊結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，這種解決問題的方式對于通過互聯(lián)網(wǎng)模式消費的銷售公司比較適用，我們生產(chǎn)保衛(wèi)部如何借鑒仍需要思考。
第二項工作：基于契約的`信任
華為強調(diào)責(zé)任而非感恩，保證員工與組織之間是一種單純的、基于責(zé)任的平等交互關(guān)系。從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：第一，盡可能地實現(xiàn)組織和員工的工作關(guān)系是正確而合適的，即把合適的人安置在合適的崗位上；第二，讓員工感受到責(zé)任承諾與組織對個體的承諾是明確而可靠的；第三，在任何情況下，都有一個適當(dāng)?shù)慕涣�，在具體情況發(fā)生變化時，要有一個明確、清晰的認(rèn)識；第四，確保人們因為好的績效而得到承認(rèn)；第五，確保人們因為努力而得到承認(rèn)。我認(rèn)為如果我們努力做到上面的五條，員工會感受組織公平，努力后得到肯定，會提升職工工作滿意度和工作績效。
過段時間還需要把這本書再讀一遍，那個時候和現(xiàn)在的感觸肯定不一樣。這段時間我也好好用這些理論來指導(dǎo)我目前的工作，和班子成員一道，讓團隊有更好的發(fā)展，更高的產(chǎn)出，團隊中每個人能更高的發(fā)揮他們的價值，讓每個人都得到成長！
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