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      2. 《目標(biāo)》讀后感

        時(shí)間:2022-08-30 14:14:08 讀后感 我要投稿

        關(guān)于《目標(biāo)》讀后感(通用6篇)

          認(rèn)真品味一部名著后,你有什么體會(huì)呢?何不靜下心來寫寫讀后感呢?想必許多人都在為如何寫好讀后感而煩惱吧,以下是小編收集整理的關(guān)于《目標(biāo)》讀后感(通用6篇),僅供參考,希望能夠幫助到大家。

        關(guān)于《目標(biāo)》讀后感(通用6篇)

          《目標(biāo)》讀后感1

          花了三天時(shí)間,饒有趣味的讀完了高德拉特博士的著作《目標(biāo)》,此書以小說的形式,說明如何運(yùn)用近乎常識(shí)的邏輯推理,解決復(fù)雜的管理問題。整部著作通俗易懂又意味深遠(yuǎn),給人以深刻的啟示——任何事物的本質(zhì)都是簡(jiǎn)單的。

          《目標(biāo)》中的鐘納教授采用提問的方式,給廠子羅哥啟示,讓他自己尋找事物的本來機(jī)理,分析問題,解決問題,最后力挽狂瀾、工廠扭虧為盈,羅哥及同事不但找到了一個(gè)解決問題的思路和方法,而且他們的努力也得到了回報(bào),職位上有了晉升。

          《目標(biāo)》一書中對(duì)傳統(tǒng)的制造業(yè)一些概念和一些績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)有了顛覆性的定義。這些定義緊緊與公司的目標(biāo)相關(guān)。

          本書首先給出了公司的最根本的目標(biāo):賺錢。這個(gè)很好理解,但是在公司運(yùn)營(yíng)的時(shí)候,卻經(jīng)常被一些其他的'目標(biāo)所干擾,以至于人們常常忘記成立公司的初衷。比如,制造業(yè)最經(jīng)常說的提高生產(chǎn)效率,降低成本,這些目標(biāo)最公司來說,重要,但卻不是最重要的。若以此來作為衡量公司的標(biāo)準(zhǔn),則往往造成公司報(bào)表很好看,但公司實(shí)際上卻不賺錢的現(xiàn)象。

          有了衡量指標(biāo)和統(tǒng)一的認(rèn)識(shí),羅哥團(tuán)隊(duì)開始反思工廠的管理,找出了一些錯(cuò)誤的觀念。比如:工廠一直注重效率,而局部的效率提高,對(duì)工廠的有效產(chǎn)出并沒有貢獻(xiàn),比如機(jī)器人的使用,使局部工作效率提高,零件單位成本降低,但公司業(yè)績(jī)不升反降;再比如:每個(gè)人時(shí)時(shí)刻刻都在工作的工廠,是非常沒有效率的。

          由此我們可以看出,這些制造業(yè)的“金科玉律”,并不是恒定不變的真理。鐘納博士給出了其中的原因,因?yàn)槊總(gè)工廠都并存兩種現(xiàn)象。一個(gè)現(xiàn)象就是“依存關(guān)系”,另一個(gè)現(xiàn)象就是“統(tǒng)計(jì)波動(dòng)”。

          所謂“依存關(guān)系”就是產(chǎn)品在制造過程中各個(gè)工序之間存在先后次序,一個(gè)工序或一串工序完成后,另一個(gè)工序才能開始,后面的工序依賴前面的工序。

          “統(tǒng)計(jì)波動(dòng)”:某一類信息我們無法精確的預(yù)估,只能進(jìn)行估算,估算方法不同結(jié)果也就有出入,也就屬于統(tǒng)計(jì)上的波動(dòng)。在有了這些概念后,羅哥開始將相關(guān)理論與工廠的實(shí)際相結(jié)合,以尋求工廠走出困境的方法。

          在陪兒子進(jìn)行遠(yuǎn)足的過程中,羅哥負(fù)責(zé)帶隊(duì),通過觀察隊(duì)伍的行進(jìn)速度,羅哥有了一個(gè)重大的發(fā)現(xiàn):隊(duì)伍的行進(jìn)速度,取決與隊(duì)伍中速度最慢的人。若此人在隊(duì)伍中間,則隊(duì)伍的長(zhǎng)度會(huì)被無限拉長(zhǎng)。因此,羅哥想出一個(gè)好的主意,把行動(dòng)最慢的孩子賀比放到了隊(duì)伍最前端,并讓其他同學(xué)分擔(dān)他的負(fù)重,最后隊(duì)伍順利到達(dá)露營(yíng)地點(diǎn)。

          由此,羅哥想到限制工廠有效產(chǎn)出的是工廠里的瓶頸工序。于是問題就變成:如何尋找工廠的瓶頸。經(jīng)過一番討論和嘗試,最終工廠確定了兩個(gè)主要的瓶頸工序。

          其中一個(gè)發(fā)現(xiàn)讓人深思:如果瓶頸工序,停工一個(gè)小時(shí),其影響效果等同于工廠停工一個(gè)小時(shí)。這個(gè)道理其實(shí)不難理解,可是居然很多人都會(huì)忽略。

          本書的奇妙之處在于用一個(gè)淺顯易懂的方式,來說明了一個(gè)沒有深?yuàn)W原理的常識(shí)。此書不但讓人對(duì)企業(yè)管理有了更深刻的認(rèn)識(shí),而且還讓人對(duì)任何人、任何事都有了新的認(rèn)識(shí)和理解。

          首先,世界萬物都有其內(nèi)在的秩序和機(jī)理,而內(nèi)在的秩序和機(jī)理往往很簡(jiǎn)單,我們抓住了事物的內(nèi)在,也就找到了解決問題的思路和方法。正如在文章的最后,升為事業(yè)部主管的羅哥對(duì)未來工作擔(dān)心忐忑,不知如何培養(yǎng)自己能力的時(shí)候,想到其實(shí)他所要具備的能力就是能回答以下用那個(gè)該三個(gè)問題——“應(yīng)該改變哪些事情”、“要朝什么方向改變”、“要如何改變”。

          所以,抓住事物的內(nèi)在秩序和機(jī)理是非常重要的。而且事物的很多本質(zhì)是想通的,正如鐘納教授雖然是物理專家,雖然沒有在工廠呆過,可是通過對(duì)其內(nèi)在的了解,對(duì)工作的情況可謂是了如指掌。大道至簡(jiǎn)就是這個(gè)道理。

          其次,不要迷信所謂的“真理”。真理總是被不斷發(fā)現(xiàn),不斷被推倒的,世界上沒有永恒的真理。企業(yè)管理有不少“金科玉律”,可是這些金科玉律真的都是合理的嗎?真的都適應(yīng)你們公司的情況嗎?一切行動(dòng)的準(zhǔn)則都應(yīng)該從目標(biāo)出發(fā),而不是死守所謂的“真理”。

          再次,事物是永恒變化的,沒有一勞永逸的辦法,因此,在企業(yè)管理中要時(shí)刻審視已有的規(guī)章制度是否適應(yīng)與企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展,若不適應(yīng)要盡快調(diào)整。

          最后,時(shí)時(shí)刻刻牢記企業(yè)的目標(biāo),目標(biāo)是一切行動(dòng)的準(zhǔn)則,不要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)或紛亂的市場(chǎng)中,背離企業(yè)的目標(biāo)。人生也是如此,要時(shí)刻記得自己的初衷,不要在浮躁的環(huán)境中,迷失了自己。

          《目標(biāo)》讀后感2

          這本書剛開始我以為是一本理論書,因?yàn)檫@本書我是無意中看到借回來的,我當(dāng)初也不大清楚我為什么要借,后來我想了一下,可能我當(dāng)初需要尋找我自己的目標(biāo)吧,我好像一直都沒有固定的一個(gè)目標(biāo),我總是隨心而欲,每次都是當(dāng)發(fā)生什時(shí)候才想到做什么,我甚至不知道我的前路是什么,誰也沒法給我答案,所以我只能通過書給我答案。

          但讓我很意外的是,這本書主要是講企業(yè)管理中的簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理,這本書讓我愛不釋手,其中一個(gè)原因是這是小說,我比較喜歡看小說,另外一個(gè)原因是,它是講管理方面的.,我也不知為什么,我突然上喜歡管方面的書;蛟S,這給了我一個(gè)啟示,往管理方面走……

          《目標(biāo)》這本書用洗練的小說筆法,闡述作者獨(dú)創(chuàng)的“TOC制約法”。通過對(duì)工廠實(shí)施TOC之后,從危機(jī)四伏,到逐步化險(xiǎn)為夷,進(jìn)而否極泰來這一過程引人入勝的敘述,帶出許多企業(yè)管理的基本法則。

          身為物理學(xué)家與企業(yè)管理大師的高德拉特博士,將物理學(xué)法則及邏輯推理的思維方法應(yīng)用于企業(yè)管理,獨(dú)創(chuàng)出可解決企業(yè)諸多問題的“制約法”,并以此寫下了一系列企管小說,現(xiàn)已風(fēng)靡全球。

          這本書以一家工廠為背景,以蘇格拉底式的問題為引線,伴隨著書中的主人公羅哥——這位受過專業(yè)技術(shù)及管理訓(xùn)練的廠長(zhǎng),一起經(jīng)歷墜入困境、從谷底爬起、化解壓力、挑戰(zhàn)和推翻被奉為圭臬卻十分有害的管理概念的心路歷程,找出行動(dòng)與結(jié)果的因果關(guān)系,從而獲得一種適用各種企業(yè)的、明了快捷的、簡(jiǎn)單到接近常識(shí)的解決復(fù)雜管理問題的方法。

          就是因?yàn)橛辛艘粋(gè)目標(biāo),才能使羅哥化險(xiǎn)為夷,讓一切都有方向,雖然危機(jī)重重,但他始終不放棄,為了幾千名員工,為了自己,找出一條新路來;同時(shí),羅哥面臨著另外一道難題,因?yàn)榱_哥的太太受不了羅哥的不聞不問離家出走,他需要找回他以往的家……

          營(yíng)救工廠,挽會(huì)愛妻,是他的目標(biāo),正是因?yàn)樾路f管理的法,挽救了他的事業(yè);他的執(zhí)著,挽救了他的家。平時(shí)我們或許沒留意細(xì)節(jié),每件事都是從細(xì)節(jié)出發(fā),羅哥與兒子玩的火柴游戲,是與生產(chǎn)流程相關(guān);瓶頸問題就是以為發(fā)揮作用最大的問題……

          這些或許很多人都不理解,但只要你有略看一下這本書,你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這其中包含的含義了……

          《目標(biāo)》讀后感3

          去年我讀過的一本書《目標(biāo)》,書里所記述的理論和精髓思想至今仍使我印象深刻,對(duì)我現(xiàn)階段有著很大的幫助,閱讀之后結(jié)合自己讀后的感悟,得到了以下三點(diǎn)體會(huì):

          書中的主人公羅哥前期似乎是在進(jìn)行“改善行動(dòng)”——購(gòu)買機(jī)器人,這似乎提升了工作效率,但如果企業(yè)的目標(biāo)是為了多贏利,購(gòu)買機(jī)器人并不能幫助企業(yè)多贏利,這樣的行動(dòng)也只能定義為改變,而不等于改善。反思我們的企業(yè),大到?jīng)Q策,小到?jīng)Q定,是否有偏離目標(biāo)、故此失彼、丟了西瓜揀芝麻的時(shí)候?

          小目標(biāo)是否圍繞大方向,決策是否圍繞戰(zhàn)略,是我們不能不關(guān)注的。對(duì)于我們?nèi)粘5墓ぷ饕彩侨绱。否則,企業(yè)似乎總在變革、我們似乎總在創(chuàng)新,但效果卻甚微。只有聚焦目標(biāo),才能圍繞目標(biāo)進(jìn)行有效改善。那么如何聚焦目標(biāo)呢?只有認(rèn)清目標(biāo),才能聚焦目標(biāo);而只有理清現(xiàn)狀,才能認(rèn)清目標(biāo)。

          這本書中提出了聚焦思維的聚焦五步驟,這也是TOC思考程序的精髓。我的理解是,聚焦思維就是問題導(dǎo)向的思維方式,但是,思維的出發(fā)點(diǎn)是站在系統(tǒng)的角度,即在思維具有高度和廣度的前提下,俯瞰現(xiàn)狀,發(fā)現(xiàn)核心問題,再圍繞核心問題,深入思考解決方案。

          在生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部,限制可能來自于一個(gè)工序;在企業(yè)的整個(gè)系統(tǒng)中,限制可能來自于一個(gè)部門或一個(gè)中心;在整個(gè)價(jià)值鏈中,限制可能來自于企業(yè)外部的市場(chǎng)。因此聚焦思維的第一步驟,聚焦于限制資源(或稱為瓶頸、問題),是理清現(xiàn)狀的關(guān)鍵。而能否做到這一步的關(guān)鍵是跳出問題看問題,從整體的、系統(tǒng)的鏈條中權(quán)衡問題的輕重、緩急、對(duì)系統(tǒng)限制的程度。” 正如高德拉特所說的“我們只需要看清現(xiàn)實(shí),然后很有邏輯而且精確地評(píng)估一下見到的現(xiàn)狀就好了!

          任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關(guān)系。順著因果關(guān)系就能找到導(dǎo)致所有問題的核心問題。解決了核心問題,其他問題自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心問題的。在聚焦五步驟里的第二步至第四步(挖盡瓶頸、遷就瓶頸、打破瓶頸)強(qiáng)調(diào)了改善的目標(biāo)是圍繞已經(jīng)識(shí)別的核心問題。

          在這里,比較難做到的是聚焦思維的第五步,強(qiáng)調(diào)了改善的另一層境界是持續(xù)改善。我的理解是,對(duì)組織來說,問題永遠(yuǎn)只解決了一半,除非持續(xù)改善。解決了一個(gè)問題容易,難的是有始終可以解決問題的心態(tài),即持續(xù)改善的心態(tài)。

          當(dāng)企業(yè)萌生改變的愿望或渴望時(shí),正如書中所說,“主要都是在三個(gè)條件都滿足的時(shí)候才會(huì)放手去實(shí)施。首先,有真正的壓力必須改善。第二個(gè)條件是他們很明確地看到,在現(xiàn)有思維模式中是找不到解的決方案,也就是說,所有其他辦法他們已經(jīng)都試過了。第三個(gè)條件是有一股力量推動(dòng)他們踏出第一步。這種東西可能是一本工具書,也可能是一個(gè)課程,或者是一個(gè)顧問。

          但是,當(dāng)燃眉之急的問題解決之后,當(dāng)初救火的.痛或被火燒的痛會(huì)漸漸忘掉,這也是人性的弱點(diǎn)——惰性,而企業(yè)的管理離不開人,自然組織中也會(huì)存在惰性。等到新的問題又迫在眉睫,又再意識(shí)到改善的迫切性。如此,改善總是陷于被動(dòng)的、救火式的惡性循環(huán)。

          《目標(biāo)》一書的精髓遠(yuǎn)不止于此,相信不同經(jīng)歷的讀者閱讀后,還會(huì)有更多不同的感悟。

          正如高德拉特所一直倡導(dǎo)的常識(shí)管理,也許書中所介紹的只是我們習(xí)以為常的常識(shí),只是被梳理一下,深化一下,再塞回我們腦子里,期望我們引起注意,引以為用,讓它們?cè)谏、工作和管理中產(chǎn)生效果,發(fā)揮更大的作用。

          在實(shí)踐中檢驗(yàn)理論的效果,也正是我們一直秉持的理論聯(lián)系實(shí)際的原則。好的理論只有聯(lián)系實(shí)際,才能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

          《目標(biāo)》讀后感4

          這是本關(guān)于管理學(xué)的書,作者通過主人公羅哥先生成功挽救工廠的經(jīng)歷,給我們很好的詮釋了管理這門學(xué)科。管理學(xué)是系統(tǒng)研究管理活動(dòng)的基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。管理學(xué)是適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)的需要產(chǎn)生的,它的目的是:研究在現(xiàn)有的條件下,如何通過合理的組織和配置人、財(cái)、物等因素,提高生產(chǎn)力的水平。

          首先,無論做一件什么事情,我們都要明確一個(gè)方向性指標(biāo),目標(biāo)。這樣你才能確保你所做的,所付出的是有價(jià)值的、有意義的,而相反沒有目標(biāo)的一味蠻干只能使你的效率降低。起先,羅哥先生擁有一間很大很完整的工廠,機(jī)器是最先進(jìn)的,原料充足,人員配備也很齊全。但為什么在他不斷的壓低成本,不斷的讓員工加班之后,工廠還是在虧損呢?往后看我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)原因在于他一開始就沒有明確他的目標(biāo),他根本不知道他應(yīng)該朝那個(gè)方向去努力。事實(shí)是在他后期明確了他的目標(biāo)后,發(fā)現(xiàn)他不斷讓員工加班,不斷的增加非瓶頸產(chǎn)值,完全是在浪費(fèi)時(shí)間和金錢,反而使期望值離得更遠(yuǎn)了。

          其次,當(dāng)我們明確了我們將要做什么,那么離到達(dá)我們的目標(biāo)之間剩下的就是過程了。法約爾所過:管理是由計(jì)劃、組織、指揮協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動(dòng)過程。書中提到了主人工廠的三個(gè)衡量指標(biāo),有效產(chǎn)出,存貨和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用;以及一個(gè)制約因素,瓶頸。三個(gè)衡量指標(biāo)是互相依賴的,它們不斷的變化決定了工廠最終的支出與收益。要如何去計(jì)劃、調(diào)控這三個(gè)指標(biāo)才能使最終達(dá)到理想效果?同樣,瓶頸是不可丟棄的,瓶頸也是在不斷變化的,但瓶頸又最終決定著產(chǎn)值的重要因素,那么我們所要做只能是去改善瓶頸,或通過其他非瓶頸因素去緩解瓶頸。這又要怎么去實(shí)現(xiàn)呢?這些都是一個(gè)管理者需要去思考的。只有成功的計(jì)劃、組織、指揮協(xié)調(diào)及控制了這些要素,目標(biāo)才會(huì)離你更接近。

          最后,有一千個(gè)讀《哈姆雷特》的'人,就會(huì)有一千個(gè)哈姆雷特。人與動(dòng)物的區(qū)別就在于,人具有很強(qiáng)的思考能力和學(xué)習(xí)能力。當(dāng)我們有了明確的目標(biāo),知道了通往目標(biāo)的過程中有幾個(gè)重要的指標(biāo)和制約因素,剩下的就是怎么做了。

          弗雷德里克·溫斯洛·泰勒說:管理就是確切地知道要?jiǎng)e人去做什么,并使他用最好的方法去干。主人羅哥先生不斷的遇到一系列的問題。原因來源于不斷變化著的三個(gè)指標(biāo)和制約因素。雖然最終他通過思考和反思解決了眼前的一個(gè)個(gè)問題,但未來更多的問題呢?也許答案就是書中的羅哥先生所說的:“我必須學(xué)會(huì)這些思考過程,只有到了那時(shí)候,我才真正盡到了我的職責(zé)。”一個(gè)真正的成功的管理者絕對(duì)是一個(gè)思想上獨(dú)立,具有嚴(yán)謹(jǐn)思考能力的決策者。他的思想不會(huì)局限于已有的條條框框,是適應(yīng)于整個(gè)社會(huì)變化的,是一種不斷變化著的理念。

          《目標(biāo)》讀后感5

          小時(shí)候,爬上柜子吃上甜甜的糖果是我們的目標(biāo);讀書時(shí),成績(jī)優(yōu)異是我們的目標(biāo);大學(xué)畢業(yè),找到好工作是我們的目標(biāo)…每個(gè)人,每個(gè)階段都會(huì)有不同的目標(biāo)。目標(biāo)是我們的指南針。對(duì)于我們個(gè)人,那是我們豐盛人生中不可或缺的。而對(duì)于企業(yè),目標(biāo)更為重要,企業(yè)目標(biāo)影響著一切的運(yùn)作,影響著企業(yè)的生死存亡。

          而以色列物理學(xué)家高德拉特·科克斯所編著的《目標(biāo)》一書,用幽默的語言,平凡的故事,簡(jiǎn)單的方法。告訴我們,讓我們思索什么是目標(biāo),怎樣才能達(dá)到目標(biāo)。不僅僅只是針對(duì)企業(yè),而且也讓我們從中對(duì)自己人生的一個(gè)深刻體驗(yàn)。

          小說主人公羅哥是一個(gè)美國(guó)小鎮(zhèn)上的一個(gè)快要倒閉的小廠的廠長(zhǎng),為了拯救這個(gè)自己工作了近15年的工廠,他心酸至極,即使負(fù)載累累,并且只有三個(gè)月的挽救機(jī)會(huì),他也不愿意就這樣放棄。在一次偶然的機(jī)會(huì)遇到大學(xué)時(shí)代的物理學(xué)教授鈡納,鐘納對(duì)其進(jìn)行了一些建議。

          羅哥的工廠是一個(gè)制造型大廠,聽了鐘納的建議后,羅哥跟他的手下們思考討論后,決定先找出制約該產(chǎn)品的關(guān)鍵因素,也就是瓶頸產(chǎn)能,然后挖盡瓶頸的產(chǎn)能,如何能使瓶頸不浪費(fèi)時(shí)間,盡可能地一直進(jìn)行生產(chǎn)。因?yàn)槠款i的產(chǎn)能決定了整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)能,瓶頸浪費(fèi)了一個(gè)小時(shí),也就相當(dāng)于整個(gè)系統(tǒng)浪費(fèi)了一個(gè)小時(shí)。接著根據(jù)瓶頸來改變其它非瓶頸資源的作業(yè)方式了,所有的一切都圍繞著瓶頸來展開。當(dāng)這一切完成后,就可以給瓶頸松綁了。最后,羅哥的工廠運(yùn)行一段時(shí)間并取得可觀的成績(jī)。雖然后來有新的問題產(chǎn)生,但是羅哥與下屬們的共同合作,共同思索,最后將重重困難克服,轉(zhuǎn)虧為盈,最終成為自己的鈡納。

          為什么羅哥能夠在鐘納的建議下用如此短短的'幾個(gè)月時(shí)間內(nèi)將工廠起死回生?到底是如何做到的?我認(rèn)為這正是高德拉特·科克斯博士想通過這個(gè)小說告訴我們的一個(gè)管理理論。而這個(gè)理論就是約束理論,TOC是關(guān)于企業(yè)應(yīng)作哪些變化以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化的理論。具體一些,約束理論是這樣一套管理原則──幫助企業(yè)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中存在的障礙,并實(shí)施必要的改變來消除這些障礙。約束理論認(rèn)為,任何一個(gè)鏈條的牢固程度取決與它最薄弱的環(huán)節(jié)。

          在論及生產(chǎn)制造企業(yè)時(shí),約束理論認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)就是取得更多的利潤(rùn)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),可以有三條途徑:增加產(chǎn)銷率,減少庫(kù)存,減少運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。而這一個(gè)被譽(yù)為「簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理」,世界各國(guó)數(shù)以千計(jì)的先進(jìn)企業(yè)正成功運(yùn)用TOC,小至不足五十人的小廠,大至跨國(guó)企業(yè)。

          作為一名物理學(xué)家,為何他能發(fā)現(xiàn)剖析似乎不同領(lǐng)域的問題,他更多的從一個(gè)科研的角度去寫一個(gè)問題是怎么被層層剝皮,進(jìn)而發(fā)現(xiàn)解決問題的關(guān)鍵點(diǎn)在什么地方,TOC有一套解決方法都是我們平常所遇到的問題,我們都具有回答TOC問題的能力。TOC的三大問題和五大核心步驟讓許多企業(yè)從困難中走出。

          《目標(biāo)》顛覆了傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理的指標(biāo):存貨,產(chǎn)出,生產(chǎn)成本。而是從創(chuàng)造利潤(rùn)的角度重新提出了不同的定義方式:有效產(chǎn)出、存貨、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。從而衡量生產(chǎn)中的問題,從這個(gè)角度出發(fā),盡量減少存貨,降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用,增加有效產(chǎn)出。很多時(shí)候問題是內(nèi)部是一個(gè)龐雜的系統(tǒng),有很多小問題構(gòu)成,而這些小問題之間又互相影響:比如依賴關(guān)系,先后的因果關(guān)系等。

          再有,在這小說中,讓我印象深刻的是蘇格拉底式的提問方法:只問問題,不提供答案,要學(xué)生自己思考,摸索,假設(shè),以行動(dòng)印證,最后找出答案。每次羅哥請(qǐng)教鐘納,其實(shí)鐘納都是一蘇格拉底式的提問,他們對(duì)企業(yè)的很多問題,看法都不同,最后都是鈡納向羅哥提出一個(gè)看似簡(jiǎn)單單其實(shí)不容易解答的問題。小說描寫羅哥找尋答案的心路歷程及其中的種種曲折、掙扎、實(shí)踐、求證等等給我留下深刻的印象。特別是羅哥在陪兒子大衛(wèi)遠(yuǎn)足時(shí)從賀比中所發(fā)現(xiàn)工廠生產(chǎn)問題。

          最后是羅哥他能夠跟下屬進(jìn)行良好的溝通,從而挖掘出下屬的潛能,激發(fā)他們的改革熱情,為廠里做貢獻(xiàn),這點(diǎn)也是非常驚人的。

          小說不僅是在給所有的企業(yè)提供解決問題的方法,告訴我們企業(yè)的目標(biāo)該是什么?如何利用TOC?怎樣達(dá)到自己的目標(biāo)?其實(shí)更深一層,高德拉特博士也在給我們每個(gè)人傳世著我們?nèi)松哪繕?biāo),怎樣達(dá)到自己的目標(biāo)。很多時(shí)候,沒有目標(biāo)的人生就如一艘沒有舵的帆船,人生也會(huì)遇到人生中的瓶頸,我們之間也存在著依存關(guān)系,生活中有很多的問題,我們也該積極地解決瓶頸,不放棄,勤思考。發(fā)明人生TOC,一步一步踏踏實(shí)實(shí)地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

          《目標(biāo)》讀后感6

          我第一次讀了《目標(biāo)》這本書,當(dāng)時(shí)感到很震動(dòng)。很多情節(jié)似曾相似,羅哥遇到的一些問題恰恰是制造部經(jīng)常面對(duì)的難題,印象最深的就是書中提出的瓶頸理論。再看《目標(biāo)》,真是收益非淺。震動(dòng)程度更甚于第一次閱讀。思維隨著故事情節(jié)的發(fā)展不斷跳躍,種種舊思維中的定式逐漸被打破,很多習(xí)以為常的東西其實(shí)在深思之后發(fā)現(xiàn)其實(shí)并不是以前所想象的那樣。

          賺錢是企業(yè)的目標(biāo),有效產(chǎn)出、存貨、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用是工廠表達(dá)目標(biāo)的三個(gè)衡量指標(biāo),生產(chǎn)過程的目標(biāo)又是什么呢?我覺得是解決和減少瓶頸問題。解決的關(guān)鍵是要預(yù)知瓶頸或者稱之為預(yù)測(cè)瓶頸。如何預(yù)測(cè)瓶頸呢?首先,要建立觀測(cè)點(diǎn)。對(duì)于以往出現(xiàn)瓶頸次數(shù)較多的工程和工程能力相對(duì)較低的工程建立觀測(cè)點(diǎn),根據(jù)工程能力負(fù)荷情況和以往的歷史數(shù)據(jù)情況,預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)瓶頸的工程。其次,注意瓶頸出現(xiàn)周期?蛻粜枨蟮漠a(chǎn)品總有淡季和旺季,根據(jù)以往出現(xiàn)旺季的時(shí)間和需求產(chǎn)品的種類,預(yù)測(cè)出哪些工程可能會(huì)出現(xiàn)瓶頸。提前預(yù)知到瓶頸對(duì)于解決瓶頸問題和減少瓶頸帶來的影響贏得時(shí)間。

          如何解決瓶頸問題呢?

          1、擴(kuò)大瓶頸工程的聯(lián)系點(diǎn)。對(duì)于瓶頸工程互相聯(lián)系的點(diǎn)認(rèn)識(shí)得越廣泛、越深透,對(duì)各種條件之間的聯(lián)系揭示得越充分、越深刻,解決問題的途徑和方法就越多,從而準(zhǔn)確、全面地把握確定的方向;

          2、根據(jù)工程特點(diǎn)擬定解決瓶頸問題思考角度的“清單”,好好琢磨一下那些“能否”的角度,以往的方法可否重復(fù)使用,創(chuàng)新的方法能否適用,這樣可以填補(bǔ)思考的空白點(diǎn),減少漏洞。

          3、解決瓶頸問題后要進(jìn)行總結(jié)。通過對(duì)瓶頸的產(chǎn)生和解決過程的總結(jié)和思考,形成新的解決瓶頸問題的清單,能夠形成標(biāo)準(zhǔn)的要固化下來;

          在實(shí)際的工作過程中,解決瓶頸問題還要注意以下的操作細(xì)節(jié):

          1、追求物流的平衡,而不是生產(chǎn)能力的平衡。

          所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸機(jī)床同步,以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的。因?yàn)椴▌?dòng)是絕對(duì)的,市場(chǎng)每時(shí)每刻都在變化;生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對(duì)的。所以必須接受市場(chǎng)波動(dòng)這個(gè)現(xiàn)實(shí),并在這種前提下追求物流平衡,根據(jù)瓶頸工程的出產(chǎn),協(xié)調(diào)好與之相匹配的供產(chǎn);

          2、保證瓶頸工程100%的“利用”。

          正如《目標(biāo)》一書所言:“瓶頸”上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。一般來說,生產(chǎn)時(shí)間包括調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間的意義是不同的。如果在瓶頸資源上節(jié)省一個(gè)小時(shí)的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間,則將能增加一個(gè)小時(shí)的加工時(shí)間,相應(yīng)地,整個(gè)系統(tǒng)增加了一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)出,在瓶頸資源上中斷一個(gè)小時(shí),是沒有附加的生產(chǎn)能力補(bǔ)充的。所以,瓶頸資源必需保持100%的“利用”,盡量增大其有效產(chǎn)出。為此,對(duì)瓶頸資源還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施,不使其因管理不善而中斷或等工。

          3、通過改變加工批量,加快產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度。

          對(duì)于數(shù)量較大的特注品訂單,批量大小是可變的,而不是固定的`。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時(shí)可以采用不同的加工批量,在不同的工序間傳送時(shí)可以采用不同的運(yùn)輸批量,其大小根據(jù)實(shí)際需要?jiǎng)討B(tài)決定。

          4、合理地進(jìn)行排產(chǎn)。

          根據(jù)訂單需要的緊急程度和最大出產(chǎn)相結(jié)合的原則,對(duì)于瓶頸工程的在產(chǎn)和待產(chǎn)品進(jìn)行合理而有序的排產(chǎn)。瓶頸工程必須按照排產(chǎn)表安排和組織生產(chǎn),對(duì)于待產(chǎn)品要及時(shí)拉動(dòng)。

          5、編排作業(yè)計(jì)劃時(shí)考慮瓶頸工程的資源。

          涉及瓶頸工程的作業(yè)計(jì)劃應(yīng)采用有限能力計(jì)劃法,根據(jù)瓶頸工程的負(fù)荷和排產(chǎn)狀況,先安排瓶頸工程的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃,以瓶頸工程為基準(zhǔn),把瓶頸工程之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定,并進(jìn)行一定優(yōu)化,接下來再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃。

          人生本來就處于錯(cuò)綜復(fù)雜的問題矩陣之中,要解決問題必須把瓶頸問題解決,如果瓶頸問題沒有得到解決,整個(gè)問題是無法解決的。解決問題的優(yōu)先權(quán)就自然放到了瓶頸問題這里,資源的分配自然也要偏向這里。出現(xiàn)瓶頸問題并不可怕,通過逐個(gè)識(shí)別和消除這些“瓶頸”,使得改進(jìn)方向與改進(jìn)策略明確化,從而達(dá)到有效出產(chǎn)的目地!赌繕(biāo)》為解決瓶頸問題提供了思路,生產(chǎn)控制如此,人生何嘗又不一樣呢?

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