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《激活個體》讀后感范文
讀完一本名著以后，大家一定都收獲不少，需要回過頭來寫一寫讀后感了�？墒亲x后感怎么寫才合適呢？以下是小編為大家整理的《激活個體》讀后感范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
《激活個體》讀后感1
一連讀了陳春花教授的兩本書，真真的感覺受益頗大，尤其是觀念上。這兩年，一直開車，坐地鐵比較少，全年讀下來的書屈指可數(shù)�？搓惤淌诘臅�，里面有很多引用各個書籍的語言或觀點，讓我很慚愧，于是就制定了新一年的讀書學(xué)習(xí)計劃，目前正進(jìn)行中。做人力資源管理工作已經(jīng)很長時間，宏觀層面上對企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略也越來越感興趣，微觀層面上對組織成員的思想狀況也希望能夠探尋。不多說了，就談幾點自己的感想吧。
個體與組織的關(guān)系到底如何。我非常贊同陳教授在“組織管理四大命題”一章講到：“組織是為實現(xiàn)個人生存目標(biāo)和組織目標(biāo)而存在的。組織存在的關(guān)鍵是個人對組織的服務(wù)，即對組織的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)的行為”�？v觀目前中國企業(yè)，大致可以有這么幾類，市場活力的現(xiàn)代化公司，以華為、阿里巴巴、小米、騰訊等為代表；有市場競爭力的現(xiàn)代化公司，以聯(lián)想、海爾、為代表等等，涉及公司名稱本來就不好，因此不多講了。可以這樣說，企業(yè)能不能在極具變化的市場環(huán)境取得成功，關(guān)鍵在于人才，然而，中國人力資源優(yōu)勢就在于人才，所以，我認(rèn)為企業(yè)的人才資源的差異是存在的，但還不至于造成企業(yè)在市場的差距很大，核心的問題在于機(jī)制問題，也可以說是根本性的制度差距。一來企業(yè)給予人才的成長空間、平臺是否足夠。很多時候，我們看到了人才到一些企業(yè)活力不足，就是因為企業(yè)在開始時就沒有想清楚自己需要什么樣的人才，讓已經(jīng)進(jìn)來的人才做什么樣的工作，所做的工作是不是已經(jīng)發(fā)揮出了最大，企業(yè)能為人才提供怎樣的幫助和支持等等，如果從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)到業(yè)務(wù)部門能夠一一梳理清楚，我想人才的選用育留都是簡單的事情。二來企業(yè)是否有明確的組織目標(biāo)。很多人可能會笑，其實這是一個很嚴(yán)肅的問題，因為目前能夠?qū)⒆约旱哪繕?biāo)制定清楚、價值觀十分明晰的企業(yè)是很少的，企業(yè)盲目就會造成人才無所適從，工作目標(biāo)也盲目，這是很大的資源浪費(fèi)。三來企業(yè)到底如何看待人才。尊重人才的氛圍如何形成，并一以貫之的執(zhí)行下去，如陳春花教授講的“水樣的組織”，只有組織沒有結(jié)構(gòu)，每個人都能夠貢獻(xiàn)才能，每個人都相信組織的力量。
誰能、怎樣能激活個體。陳春花教授寫到“組織中的任何一個成員都是獨(dú)立的個體，但其活動是非個人性質(zhì)的，其依存于整個組織的活動，和組織的其他成員以及整個組織活動休戚相關(guān)、相互聯(lián)系、相互影響”。可見，組織與個體是相互依存的。那么，誰能激活個體呢？我認(rèn)為應(yīng)該是三個方面，一是個體本身，沒有一個積極的個體，激活的'效率是沒有意義的，因此積極的個體對組織很重要；二是個體的上級，溝通的頻率/效果，工作氛圍營造，工作任務(wù)分配，說到底是個體的上級或所在部門決定的，因此上級在激活個體方面應(yīng)發(fā)揮作用；三是組織。陳教授說，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心是激發(fā)人：激發(fā)人的主人翁感，激發(fā)人內(nèi)在成長的驅(qū)動力，激發(fā)人擔(dān)當(dāng)責(zé)任從而獲得成就。組織要在根本層面來激活個體，比如企業(yè)文化的形成，制度設(shè)計，職業(yè)生涯發(fā)展等多個方面，讓個體體會到組織給予個體的關(guān)注和認(rèn)可。再者，怎樣激活個體？這是一個很大很寬泛的話題，《激活個體》里面提了很多，像平臺、開放、協(xié)同、幸福感等等，其實根本的就是兩點，一是給予個體自由和價值實現(xiàn)的機(jī)會，二是給予個體保障。我們不能講任何一個人看作是圣人，應(yīng)該從人的本性出發(fā)，有限度的滿足要求。其實，任何事情的出發(fā)點和落腳點都離不開人性，搞清楚了也就做對了。
假如給我一個企業(yè)，我會怎么做。這是我給自己的命題，就激活個體淺談自己的認(rèn)識。分兩方面說吧。一方面是，企業(yè)層面的，要將企業(yè)的目標(biāo)、遠(yuǎn)景和價值觀清清楚楚的表達(dá)出來，讓公司上下都明明白白清清楚楚，其中價值觀方面一定要突出公司員工的主體地位，將企業(yè)與員工牢牢的拴在一起，不是思想的統(tǒng)一，是思想的百花齊放，行為的協(xié)調(diào)一致。另一方面是，個體層面，要創(chuàng)造新型組織結(jié)構(gòu)，充分給員工表達(dá)機(jī)會，關(guān)注個體作用，激發(fā)個體激情，滿足給他價值實現(xiàn)愿望，簡單一句話就是多和員工交流和見面，讓他知道有人看到了他。
《激活個體》讀后感2
在世界組織經(jīng)營的大舞臺上，有一幕反反復(fù)復(fù)的上演，一個初創(chuàng)的組織在萌生之初擁有著無可匹敵的朝氣，如旭日東升，少則幾個人多則幾十人就可以憑借銳不可當(dāng)?shù)匿J氣和開拓精神，單刀直入，直擊消費(fèi)者的最痛點逐漸在某個產(chǎn)業(yè)中奠定自己的根基，甚至一次又一次的向產(chǎn)業(yè)的霸主或領(lǐng)頭羊挑戰(zhàn)，這種高速運(yùn)轉(zhuǎn)的組織成功的取代了老邁臃腫的先入者，曾經(jīng)的霸主倒下了，當(dāng)年的新銳成為了新的領(lǐng)軍，但好景不長，曾經(jīng)的新銳又開始蛻變，組織規(guī)模越來越臃腫，人員構(gòu)成越來越龐大，組織效率越來越低下逐漸變成了那個它曾經(jīng)最憎惡的人。這仿佛是一個輪回，一個死循環(huán)在歷史的長河中無數(shù)次的上演，那么到底癥結(jié)在哪？《激活個體》這本書也許將會給你答案。
在上述輪回中的成功企業(yè)組織仿佛總會遇到一個困惑，其在初創(chuàng)階段的那幾十個人也許并不是能力卓絕的天之驕子，也不是商學(xué)院MBA畢業(yè)的白領(lǐng)精英，但卻能保持企業(yè)最大的活力與效率，而當(dāng)企業(yè)做大之后，即使它每年從頂尖高校招聘精英學(xué)子，從其他企業(yè)挖掘管理英才一樣會迅速的被企業(yè)同化，變得一樣的低效率起來？何也？其實根源就在于組織中的每個個體，在科學(xué)管理理論的幫助下，企業(yè)組織都逐步建立起了科層制的企業(yè)模式，雖然企業(yè)的管理開始變得正規(guī)起來，企業(yè)的規(guī)章也在逐步的完善，仿佛一切都變得更好了，但是實際上在這個過程中整個組織逐步建立起了太多的管理層級，那么官僚體制也就變得不可避免了，一個正確的決定難以被有效的執(zhí)行，企業(yè)在層層的簽報和審批中消磨了最后的銳氣，甚至人為的樹立起了部門墻，乃至由此形成了某種企業(yè)文化，無論多么有創(chuàng)新力的個體被注入這樣的企業(yè)，要么就會成為異類被免疫系統(tǒng)清除出組織，要么就會逐漸沉淪，在組織中泯然眾人矣，最終成為了組織中最常見的一類人，如零件般隱藏能力的裝睡的人。
那么對于企業(yè)組織而言喚醒員工的創(chuàng)造力，激活個體的自身稟賦就變得更為迫切了，不少企業(yè)更為此做出了不懈的探索，有的提出了扁平化組織管理的方法，有的創(chuàng)造了事業(yè)部制的形式，更有企業(yè)通過內(nèi)部末位淘汰法強(qiáng)迫員工的快速發(fā)展。但是，這些都是治標(biāo)之道，可能一時能夠發(fā)揮作用，長期來看依然不足以對抗科層制管理結(jié)構(gòu)與生俱來的弊端。這是因為在組織中太多層級與官僚，太過于依賴組織本身的核心能力，以及組織擁有的`強(qiáng)大經(jīng)驗技術(shù)，從而忽略了對于個體創(chuàng)造力的激發(fā)，以及個體價值的再造。忽略個體，這就是組織管理弊病的根源。
隨著互聯(lián)網(wǎng)大潮的到來，尤其是“互聯(lián)網(wǎng)+”的興起為企業(yè)破題提供了可能。具體來說可以分為以下三點：
一是去雇員化的組織形式。當(dāng)今企業(yè)最主要的企業(yè)人力組織形式就是雇員形式，除了企業(yè)的擁有著以外，其他的企業(yè)工作人員上至CEO下至基本員工都是企業(yè)的雇員，如同一架大型機(jī)器的每一個零件一樣共同推進(jìn)著企業(yè)組織的前進(jìn)，規(guī)模越大的企業(yè)其員工數(shù)就越多，每個雇員所能夠發(fā)揮自己才能的空間就有限，久而久之就導(dǎo)致了組織壓抑創(chuàng)造力的模式，但信息技術(shù)的全面推進(jìn)，信息開始無處不在，企業(yè)的雇員在信息化的催化下逐漸成為知識型的員工，從而具備了更大的能力，而原先的雇員化架構(gòu)將會更加的壓抑員工的創(chuàng)造性。因此，企業(yè)要從根本出發(fā)，明確認(rèn)識到企業(yè)與員工的共生關(guān)系，逐步去除雇員化的傳統(tǒng)模式，在薪酬上制定更為彈性的薪酬模式，在人力構(gòu)成上允許一部分兼職者甚至競爭者作為“鯰魚”進(jìn)入企業(yè)，從而激發(fā)員工的自身競爭力，使其得到初步的提升。
二是去官僚化的組織架構(gòu)。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，不同層級的員工之間具有著天然的溝通壁壘，高層級員工甚至擁有著大量的話語權(quán)，對于低層級員工采取著直接管控的方式，這樣低層級員工不得不放棄自身的個性去滿足領(lǐng)導(dǎo)的需求，但這也正是企業(yè)部門墻盛行、審批流程冗雜，效率低下的根源。因此，在逐步去雇員化的基礎(chǔ)上，在激發(fā)員工自身潛力與競爭力的同時，要從管理模式上進(jìn)行改革，由因人設(shè)職，因部門設(shè)職轉(zhuǎn)為更為靈活的因事設(shè)職，通過一些替代設(shè)置消除官僚化隱患，將組織與外部需求緊密相連，將消費(fèi)者的需求投過企業(yè)的壁壘直達(dá)需求解決部類，讓產(chǎn)品和設(shè)計能夠更為直接的定位消費(fèi)者的心智，直擊消費(fèi)者的痛點。
三是去中心化的組織設(shè)計。在傳統(tǒng)企業(yè)中自上而下的中心化組織管控模式，利潤最大化的企業(yè)唯一目標(biāo)，讓企業(yè)往往成為一把手的一言堂，而財務(wù)周期的考核要求更是會讓企業(yè)以中心化模式只顧眼前利益，甚至犧牲了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。在通過去雇員化調(diào)整員工積極性，去官僚化消除企業(yè)溝通壁壘的基礎(chǔ)上，去中心化就要提上議事日程，具體的做法是，利用互聯(lián)網(wǎng)的思維打通開放式協(xié)作的脈絡(luò)，在減少層級，使企業(yè)更加扁平化的同時，讓企業(yè)部門團(tuán)隊小型化，讓知識型員工從“任務(wù)執(zhí)行者”向“責(zé)任承擔(dān)者”進(jìn)行角色演變。并使公司上下形成目標(biāo)導(dǎo)向型機(jī)制，允許內(nèi)部一定程度上的”失控“，將任務(wù)放權(quán)給團(tuán)隊，以任務(wù)驅(qū)動團(tuán)隊，以互聯(lián)網(wǎng)協(xié)調(diào)秩序，以大數(shù)據(jù)監(jiān)控風(fēng)險，以社交軟件傳遞信息，從而讓員工隊伍更加緊密，逐步構(gòu)建起學(xué)習(xí)型組織氛圍。
通過去雇員化、去官僚化、去中心化的調(diào)整，逐步激活企業(yè)中的個體，通過云計算和大數(shù)據(jù)分析整合企業(yè)的數(shù)據(jù)流，讓企業(yè)組織的人力流、數(shù)據(jù)流、資金流三流合一，最終通過扁平化的組織平臺實現(xiàn)組織的流程再造，效率升級。被喚醒的裝睡人，被激活的組織個體，真正讓企業(yè)組織成為企業(yè)每個員工共生成長、共享價值的價值共同體與利益攸關(guān)方。
讓我們期待全新企業(yè)組織時代的到來吧！
《激活個體》讀后感3
總是聽到有些管理者抱怨：90后不太好管理，管多了叛逆，管少了又做不好事情，頭疼。對于這個問題，我一直有一些想法，但是不知道如何去用語言去化解這個駁論，今天讀到陳春花老師的這本激活個體，無疑給自己了一個非常好的答案。
書中說，以前的管理，是買斷員工的時間，在規(guī)定時間內(nèi)做規(guī)定的事情，不允許有其他的任何想法，但是現(xiàn)在的管理，你再用這種手段去壓迫員工，就會讓越來越多有創(chuàng)造力的員工離職，給企業(yè)造成非常大的用人成本。
那么現(xiàn)在的管理手段應(yīng)該如何呢？羅胖以前的一期節(jié)目里面講到過，要給員工“賦能”。
什么叫賦能呢？我認(rèn)為有兩個方面
第一，賦予能力。我?guī)推髽I(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)幫我塑造職業(yè)生涯，員工的能力是在企業(yè)的平臺上得到提高的，企業(yè)給員工賦予獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任和解決問題的能力。
第二，賦予能量。這一點，是很多企業(yè)管理者沒有想明白的問題，賦予能量？如何賦予能量呢？
首先，激勵的手段，不僅僅要是物質(zhì)的獎勵�，F(xiàn)在人們生活水平不斷的`提高，單單靠物質(zhì)獎勵并不能將員工的積極性完全釋放出來，相反，單靠物質(zhì)獎勵會讓員工丟失歸屬感，對工作產(chǎn)生厭倦。多告訴員工做事情的意義和做成這件事對員工成長的意義，更能讓90后員工得到成長。
其次，給員工清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃。在90后當(dāng)中，地位雖然不是一個重要的概念，但是能不能在這個企業(yè)得到長足的發(fā)展更是90后關(guān)心的問題。領(lǐng)導(dǎo)者要相信90后有著絕對的改變世界的能力。
最后，企業(yè)中要禁止負(fù)能量，領(lǐng)導(dǎo)者要積極傳遞正能量。有些管理者，整天體罰或者變相體罰員工，認(rèn)為“棍棒出孝子”這種模式在現(xiàn)代企業(yè)管理中可能在某種特定的場合有作用，但是長期如此，會讓企業(yè)中不停的流傳著負(fù)能量，90后員工更容易受到影響，最后導(dǎo)致工作效率降低。
書中最后總結(jié)到，所有的管理，都是為了提高生產(chǎn)效率，如果一旦導(dǎo)致生產(chǎn)效率的降低，那么管理手段就應(yīng)該被淘汰。
90后員工并不難管，關(guān)鍵看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何去正確看待一個有創(chuàng)新能力的員工在企業(yè)中的發(fā)展。
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