什么是戰(zhàn)略讀后感
當(dāng)品讀完一部作品后，相信大家都有很多值得分享的東西，是時(shí)候抽出時(shí)間寫寫讀后感了。可能你現(xiàn)在毫無頭緒吧，以下是小編精心整理的什么是戰(zhàn)略讀后感，僅供參考，大家一起來看看吧。
這幾天一直在看波特的《競爭優(yōu)勢》，同時(shí)又拓展閱讀了《什么是戰(zhàn)略》一文，對(duì)戰(zhàn)略的理解更為深刻了，波特?zé)o愧為戰(zhàn)略領(lǐng)域最為杰出的大師。
到底什么是戰(zhàn)略呢，其實(shí)簡單一點(diǎn)說就是定位，就是取舍——什么該做，什么不該做，在此前提下不斷地深化和鞏固次戰(zhàn)略并獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。波特認(rèn)為，定位主要包含三個(gè)方面——產(chǎn)品定位、客戶需求定位、獲取路徑定位。產(chǎn)品定位主要是企業(yè)選擇采用哪些與眾不同的價(jià)值活動(dòng)從而生產(chǎn)出客戶所滿意的產(chǎn)品，這里強(qiáng)調(diào)的是與眾不同的價(jià)值活動(dòng)（價(jià)值鏈），如果企業(yè)無法通過與眾不同的價(jià)值活動(dòng)為客戶提供產(chǎn)品，從而創(chuàng)造客戶價(jià)值，則產(chǎn)品定位的方法是無效的；客戶需求定位主要是以客戶的獨(dú)特的需求為出發(fā)點(diǎn)，為客戶提供全系列的產(chǎn)品，其根本還是通過獨(dú)特的價(jià)值活動(dòng)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，如果在細(xì)分客戶需求之后，其價(jià)值活動(dòng)并無獨(dú)特之處，則這種定位也是無效的；獲取路徑，其意義來源于客戶所在區(qū)域或地理位置的不同，為不同地理位置或不同區(qū)域的客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，可能需要與眾不同的價(jià)值活動(dòng)。
波特在其《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》中將差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為兩個(gè)不可兼容的基本戰(zhàn)略，但是這一提法受到很多中國讀者的反駁，認(rèn)為在中國過去幾十年的發(fā)展過程中，的確有很多企業(yè)不僅僅在差異化和成本領(lǐng)先方面都做得很好，似乎有力地佐證了差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略完全可以兼容的。但波特認(rèn)為，之所以存在差異化與成本領(lǐng)先兩者可以兼得，是因?yàn)楦髌髽I(yè)的運(yùn)營效益的提升還沒有達(dá)到上限，即使不同企業(yè)均有著相同或近似的價(jià)值鏈活動(dòng)，但企業(yè)依然可以通過應(yīng)用管理最佳實(shí)踐、組織優(yōu)化、管理信息系統(tǒng)等手段提升基礎(chǔ)管理水平，從而提高運(yùn)營效率，但這樣的提升終將會(huì)有上限——也就是運(yùn)營效益邊界，一旦達(dá)到這個(gè)邊界，企業(yè)間的競爭就必然導(dǎo)致利潤的大幅下降，企業(yè)將不得不面臨新的戰(zhàn)略定位選擇。在此，日本企業(yè)就是最好的例子。日本企業(yè)通過不斷改進(jìn)其生產(chǎn)制造方式提升了其運(yùn)營效率，以更低的.成本生產(chǎn)出了更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，但如今，日本企業(yè)卻面臨著最佳實(shí)踐被學(xué)習(xí)和復(fù)制的挑戰(zhàn)。
因此戰(zhàn)略從本質(zhì)上來看，就是想盡辦法創(chuàng)造與競爭對(duì)手差異化的價(jià)值活動(dòng)，而這些價(jià)值活動(dòng)之所以獨(dú)特是因?yàn)槟愕亩ㄎ慌c眾不同，更準(zhǔn)確的說是定位的價(jià)值活動(dòng)與眾不同。
那么是否有了清晰的定位，就一定能夠獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢呢？很顯然不是如此，波特認(rèn)為，只有在清晰的戰(zhàn)略定位的前提下，不斷地提升運(yùn)營獲得效率，不斷地拓展運(yùn)營效益的邊界，才能鞏固戰(zhàn)略定位。通俗地說就是，一旦方向定了，就偏執(zhí)地執(zhí)行，而不被任何外界的誘惑干擾。大部分企業(yè)一開始都制訂了戰(zhàn)略，但在執(zhí)行過程中卻因?yàn)榉N種原因偏離了原先制訂的戰(zhàn)略，可能是高增長的誘惑，也可能競爭的加劇產(chǎn)生了恐慌與搖擺。因此可以理解，為什么說只有偏執(zhí)狂可以獲得成功，就是因?yàn)槠珗?zhí)狂才會(huì)有著與眾不同的執(zhí)行力，只有偏執(zhí)狂才不會(huì)被外界的誘惑分散精力，因此才能獲得成功，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。想想中國的企業(yè)有多少領(lǐng)導(dǎo)人算是偏執(zhí)狂，一定要我列舉的話，我認(rèn)為360殺毒的周鴻祎、蘋果的喬布斯等都應(yīng)該是偏執(zhí)狂一類。
波特也認(rèn)為，持續(xù)競爭優(yōu)勢并非來源于某些所謂的“核心競爭力”、不可或缺的“資源”、“關(guān)鍵成功要素”，而是來源彼此互相關(guān)聯(lián)的價(jià)值活動(dòng)，這些價(jià)值活動(dòng)是一個(gè)整體，是一個(gè)系統(tǒng)，彼此關(guān)聯(lián)，因此競爭對(duì)手很難完全模仿
那么與眾不同的定位是否意味增長的上限或瓶頸呢？波特認(rèn)為，獨(dú)特的定位往往意味著以獨(dú)特的價(jià)值鏈活動(dòng)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，但在一定區(qū)域范圍是完全可能存在增長的上限或瓶頸的，但隨著全球化的深入，企業(yè)能夠以持續(xù)的競爭優(yōu)勢進(jìn)行區(qū)域拓展；其二，企業(yè)能夠以其獨(dú)特的價(jià)值活動(dòng)作為拓展的基礎(chǔ)，從而進(jìn)入新的市場，但前提是依然具有與眾不同的價(jià)值活動(dòng)。再一次聯(lián)想到企業(yè)國際化或多元化的困惑，其實(shí)很多中國企業(yè)國際化或多元化的失敗完全是因?yàn)樽陨淼幕竟�沒有做到位，還沒有建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢就妄圖進(jìn)行版圖擴(kuò)張，這必然面臨在運(yùn)營效益方面更甚一籌的國際巨頭的強(qiáng)力挑戰(zhàn)。而一旦在某領(lǐng)域建立了競爭優(yōu)勢就可以憑借可共享的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行多元化擴(kuò)張，從而避免了增長的瓶頸。
總之，戰(zhàn)略定位強(qiáng)調(diào)的是原則性、獨(dú)特性與持續(xù)性。原則性就是指一旦選擇就不要清晰地改變，除非產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。獨(dú)特性就是指獨(dú)特的與眾不同的價(jià)值活動(dòng)。而持續(xù)性就是指戰(zhàn)略一旦確定必須持之以恒地貫徹和執(zhí)行下去。
波特的戰(zhàn)略論的思辨：波特將戰(zhàn)略分為定位與運(yùn)營效益，而定位才是戰(zhàn)略的核心。事實(shí)上這一論斷是建立在一個(gè)相對(duì)長期的觀察基礎(chǔ)之上。的確，在既定業(yè)務(wù)模式框架下，企業(yè)憑借各種管理技術(shù)的確能夠不斷地提升運(yùn)營效率，并無限接近運(yùn)營效率邊界，但這一過程往往是相當(dāng)漫長的，很多企業(yè)在還沒有達(dá)到運(yùn)營效率邊界的時(shí)候，就已經(jīng)被競爭所淘汰，在現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中也是如此，企業(yè)之間的競爭差距主要還是表現(xiàn)為運(yùn)營效率的優(yōu)劣勢對(duì)比，盡管不同的企業(yè)戰(zhàn)略相似，但由于運(yùn)營效率的差異也導(dǎo)致最終在盈利方面的明顯差。因此對(duì)于企業(yè)來說，不管戰(zhàn)略在理論上是以定位為核心還是以運(yùn)營效率為重點(diǎn)其實(shí)并不重要，重要的是在企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段及未來可預(yù)見的一段時(shí)期內(nèi)，企業(yè)是否能夠在競爭中生存下來，并通過與眾不同的價(jià)值活動(dòng)或是更高效率的運(yùn)營活動(dòng)獲得了更高盈利，那么就可以說，企業(yè)在這一階段是存在競爭優(yōu)勢的�？傊髽I(yè)的發(fā)展與成長是階段性，競爭優(yōu)勢的打造也是階段性，只有當(dāng)企業(yè)跨越過一個(gè)個(gè)成長的壁壘，才能持續(xù)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
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