《華為的世界》讀后感（通用22篇）
當(dāng)看完一本著作后，一定有不少感悟吧，是時(shí)候抽出時(shí)間寫寫讀后感了。讀后感你想好怎么寫了嗎？以下是小編為大家收集的《華為的世界》讀后感，僅供參考，大家一起來看看吧。
《華為的世界》讀后感 篇1
讀了《華為的世界》的一點(diǎn)點(diǎn)感想。為什么那么多瘋狂一時(shí)的大企業(yè)紛紛倒下了，而華為卻發(fā)展的這么好呢，個(gè)人覺得：
一、出色的“老板”，任正非對(duì)華為的影響是最重要的。
首先，出色的個(gè)人魅力，使自己在公司有著無窮的影響了，這也使自己的很多決策得以很快很好的貫徹。他的個(gè)人魅力對(duì)員工也有著巨大的鼓舞作用，當(dāng)公司職員面對(duì)困難時(shí)，他的一系列的演講起到了很大的作用。
其次，對(duì)公司發(fā)展的戰(zhàn)略性把握。1、“華為的冬天”，他提前感知到了，并做了很多的準(zhǔn)備，并在“冬天”中教育了員工，還同時(shí)解決了很多在“春天”都很難和必須解決的難題。如果沒有任正非對(duì)“冬天”的提前認(rèn)知很充分準(zhǔn)備，很難說華為不會(huì)在“冬天”中凍死。2、全球戰(zhàn)略的良好的把握。
最后，強(qiáng)烈的危機(jī)感和從而帶來的學(xué)習(xí)決心和能力。任正非有把自己企業(yè)做成“世界型企業(yè)”的雄心壯志，但同時(shí)也對(duì)自己和自己的企業(yè)有著很好的定位，能很好的認(rèn)識(shí)到自己根世界一流企業(yè)的差距，并大膽的學(xué)習(xí)，花費(fèi)巨資請(qǐng)進(jìn)iBm、頻繁走進(jìn)世界一流企業(yè)實(shí)地學(xué)習(xí)就是很好的例證。
二、對(duì)技術(shù)的重視。華為為什么不叫“華為網(wǎng)絡(luò)”或“華為科技”而叫做“華為技術(shù)”呢?華為在科研的投入也是很多企業(yè)所無法比擬的。
三、大膽改革的勇氣。當(dāng)然這與任正非還是有很大的關(guān)系。華為在取得一定的成績(jī)的時(shí)候并沒有固步自封，而是大膽的引進(jìn)iBm的先進(jìn)的管理，雖然起初遇到了很大的阻力，但任正非的堅(jiān)持，使公司真正的又上了一個(gè)臺(tái)階。
華為的問題?
一、雖然現(xiàn)在任正非在有意無意的淡化自己的影響，但事實(shí)是他簡(jiǎn)直是華為的精神領(lǐng)袖，可以說華為就是任正非，任正非就是華為。任也老了，怎么真正的消除自己對(duì)華為的影響和做好新老接替是華為必須解決的問題。
二、海外市場(chǎng)擴(kuò)張中的中外文化整合。
三、攻城難，守城更難。也許，在不久的將來華為可以成為真正的世界一流的企業(yè)，華為該怎樣保住自己的基業(yè)呢?在這方面華為還有很長的路要走。
《華為的世界》讀后感 篇2
在中國，充滿神秘感的企業(yè)往往被認(rèn)為有問題，而這些企業(yè)也往往真的會(huì)如預(yù)期一樣的倒下，似乎只有華為是個(gè)例外。
要了解這個(gè)中國企業(yè)的奇跡為什么會(huì)發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個(gè)什么樣的人？他的執(zhí)著和影響力從哪里來？以及他對(duì)企業(yè)如何“基業(yè)長青”這個(gè)終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。
實(shí)際上，任正非就是華為，對(duì)這個(gè)企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對(duì)他管理思想甚至是個(gè)人一性一格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊(cè)資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準(zhǔn)世界級(jí)公司的關(guān)鍵。
駒所有追求世界級(jí)企業(yè)夢(mèng)想的企業(yè)和企業(yè)家來說，華為的經(jīng)驗(yàn)不僅僅是一個(gè)滿足“好奇心”的故事。華為管理模一式的演進(jìn)、華為的“死而復(fù)生”、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展，以及華為的接班人，這些經(jīng)驗(yàn)背后都是華為和任正非付出的巨大代價(jià)，而這些也應(yīng)該成為中國企業(yè)珍惜并共同擁有的一份財(cái)富。
作者簡(jiǎn)介吳建國，澳大利亞悉尼大學(xué)MBA，日本東北大學(xué)客座教授，美的學(xué)院特聘教授。現(xiàn)任深圳市基業(yè)長青管理顧問公司首席顧問。1996年加入華為，歷任產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃辦總經(jīng)理助理、人力資源部副總裁、策略合作部總監(jiān)等。期間負(fù)責(zé)或參與華為人力資源管理變革項(xiàng)目、私募與上市籌備項(xiàng)目等。
看完這本書，我看到了我們與華為的差距：
1.珍貴的逆境
很簡(jiǎn)單的一些道理現(xiàn)在讀來卻有不一樣的感受，如：人們?cè)谀婢持袑W(xué)習(xí)到的往往比在順境中多的多，可是我們大多數(shù)人卻巴不得擺脫逆境，甚至離它越遠(yuǎn)越好。因?yàn)槲覀儾幌氤袚?dān)痛苦，可是往往也是在這樣的痛苦當(dāng)中我們得到了修煉，自身的素質(zhì)同時(shí)得到提高、人生的歷練也在逐步升華。試想如果我們的每一天都如太陽一的東升西落一般死板，那還有何激動(dòng)與刺激可言？
2.你為誰而戰(zhàn)？
華為在長效激勵(lì)方面，以MBO方式給80%以上的員工增配股票，并采取3年鎖定的方式將員工和企業(yè)捆在一個(gè)戰(zhàn)壕里，以解決“為誰而戰(zhàn)”的問題。
看一看我們周圍，身邊大部分的員工盡管也在為企業(yè)拼命工作，可是在短期、中期內(nèi)如果選擇離開，一般是一種毅然決然的態(tài)度，很少有歸屬感的體現(xiàn)，在很大程度上與華為的差距就在于“我為誰而戰(zhàn)”？
在《華為的世界》這本書中，華為應(yīng)該是被我們學(xué)習(xí)的。或者說是華為作為先行者，在走向世界級(jí)企業(yè)過程中用成功和教訓(xùn)標(biāo)示出的“道”，而非那些無法被別人復(fù)制的“術(shù)”。從這個(gè)意義上講，相對(duì)于“華為做了什么”而言，“華為為什么這樣做”才會(huì)讓中國企業(yè)找到“學(xué)習(xí)華為”的最大價(jià)值。
《華為的世界》讀后感 篇3
花了2天的時(shí)間看完了這部讓我深受感動(dòng)的書，這不厚的書給我的震撼卻不一般
以前對(duì)華為的了解僅僅是工作人員常常跳樓的傳言，并不了解真的華為，通過這本書，看了華為這一路走來的歷程，真的讓我震撼，心中只有對(duì)華為的崇敬，對(duì)任正非的崇敬，從這一刻，深深的喜歡上了華為，喜歡上了華為的精神，喜歡上了華為的執(zhí)著，。
華為就是任正非，任正非就是華為。理解他，我們才能真正理解華為走向世界級(jí)企業(yè)的歷程。他的勤儉，他的遠(yuǎn)見，他的作風(fēng)，他的執(zhí)著，他的精神，他的火爆脾氣......在任總身上，你會(huì)看到華為為什么能走到今天，也會(huì)明白，華為是怎樣經(jīng)過這么多年的浴血奮戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)了那么多堪稱奇跡的進(jìn)步，從一個(gè)國有的小企業(yè)到位居全球電信設(shè)備供應(yīng)商的第8的大企業(yè)，只有在華為世界的人，才能明白其中的辛酸歷程，才能明白任正非的偉大，才能明白這一切是多么的來之不易。我只想說，華為，你是我的驕傲，是中國的驕傲
已經(jīng)沒有辦法描述我心中的感動(dòng)，震撼，崇敬，就像書中的這一段：“ 離開華為已接近4年，所從事的行業(yè)與工作性質(zhì)都發(fā)生了諸多變化，但每每參加各種交流與聚會(huì)，仍然有人一眼便知：你是華為的吧。每次上網(wǎng)，迎面而來的第一主題詞還是“華為”，從思科產(chǎn)權(quán)之爭(zhēng)，員工股權(quán)糾紛，到剛剛發(fā)生的港灣事件，無一錯(cuò)過我的視線�，F(xiàn)在公司里的員工，也大多都是原來華為的同事，甚至連辦公室的布置，都還是沿用華為的格調(diào)。或許今天，才真正領(lǐng)會(huì)到“精神洗禮”的作用，才知道什么叫做“生生不息”。但當(dāng)終于明白過來的時(shí)候，“華為”二字已經(jīng)揮之不去。”當(dāng)了解了華為的過去，“華為”二字真的也在我腦中我心中揮之不去了，有千言萬語，但不知如何從哪說起，只能后悔，自己沒有在華為的世界，見證他的成長，經(jīng)歷那華為魂的洗禮，這真的是一生的遺憾。
我想，從我接觸華為那一秒鐘起，“華為”二字也真的揮之不去了，真的有好多好多的感悟想說，卻無法描述已經(jīng)不知道該怎么說了，我想告訴每個(gè)中國人，去了解華為吧，他真的是中國的驕傲。
華為，我心甘情愿成為你最虔誠的信徒。
真的，不知道怎么描述了。
《華為的世界》讀后感 篇4
首先，想先在此說明一下，這是我個(gè)人第一篇博客，之所以選擇發(fā)表在新浪博客里，是覺得要是發(fā)表在目前的各種社交網(wǎng)站上顯得一點(diǎn)私人空間的感覺都沒得，但有的時(shí)候又很希望寫點(diǎn)東西記錄自己的成長，同時(shí)也希望借助博客這一平臺(tái)偶爾對(duì)自己忙碌的生活和學(xué)習(xí)進(jìn)行分期的總結(jié)，希望即便忙碌，但仍能通過寫文章讓自己能有所沉淀。另外，我也打算將這個(gè)博客地址告訴個(gè)別好友，因?yàn)槠鋵?shí)讓這類好友了解自己的成長其實(shí)是件很幸福的事……
好吧，進(jìn)入正題……
從圖書館借這本《華為的世界》已經(jīng)有一個(gè)多月了，期間經(jīng)歷了期中考試、解決數(shù)學(xué)建模問題等雜七雜八的事，不過總算抽空看完了。
因?yàn)楸救耸峭ㄐ艑I(yè)的學(xué)生，對(duì)這家相關(guān)專業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)有所了解似乎就變成了一件必須的事。華為，被很多企業(yè)人士看做中國目前來說最優(yōu)秀的企業(yè)，也是國際高科技公司競(jìng)爭(zhēng)中的佼佼者。但對(duì)非業(yè)內(nèi)人士的大眾群體來說卻很陌生。一方面是因?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)品很少與終端消費(fèi)者直接接觸，另一方面也是因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)的 leader 任正非處事有種基于政治定位的低調(diào)。讀這本書之前作為電子科大的學(xué)生對(duì)這家企業(yè)早有耳聞，什么“狼性文化”，“床墊文化”等等，記得一次商務(wù)英語課上本人還把其狼性文化大談特談，現(xiàn)在想來，自己當(dāng)時(shí)的理解真的太過片面。
該書首先介紹了華為如何從一家設(shè)備代理商成長為世界型企業(yè)，接著通過 leader 任正非帶出公司在發(fā)展過程中遇到的一系列問題以及轉(zhuǎn)折性的事件。最后，對(duì)公司的歷史發(fā)展進(jìn)行綜合分析，給出華為未來發(fā)展的大致方向。 之前我一直聽說“任正非就是華為，華為就是任正非”但讀完書后我的感受是，任正非成就了華為，華為成就了任正非。為什么我這樣說，首先，在創(chuàng)業(yè)初期，任正非軍人出身的背景成就了他嚴(yán)令禁止的工作作風(fēng)，堅(jiān)定的將公司定位于以技術(shù)為導(dǎo)向的通信設(shè)備提供商，絕不觸碰盈利更為容易的服務(wù)業(yè)。舍棄掉多余的選擇逼自己打造成為一個(gè)技術(shù)含量過硬的公司，因?yàn)樗靼�，想要立足于世界，打造世界型企業(yè)，有些路是必須割舍掉的，哪怕在短期內(nèi)會(huì)有所損失。所以我說，任正非成就了華為。再然后，當(dāng)公司成長到一定階段，任正非發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)初期的公司文化(前面提到的狼性以及床墊等)已經(jīng)不足以支撐公司走向正規(guī)后，是華為邁向國際化的需求讓任正非了解到公司改革的必要性，也讓任正非開始主動(dòng)減退個(gè)人對(duì)公司的影響，所以，我說華為成就了任正非。就像有一句話說創(chuàng)業(yè)時(shí)代的英雄并不一定永遠(yuǎn)符合企業(yè)發(fā)展的需求一樣，華為成就了任由毛轉(zhuǎn)向了鄧的過渡(這個(gè)比擬……講究看吧)，讓創(chuàng)業(yè)時(shí)代的英雄照樣能成為企業(yè)發(fā)展的英雄。
整本書有很多精彩的環(huán)節(jié)很值得細(xì)讀，像公司轉(zhuǎn)型時(shí)面臨的文化差異問題，制度變革過程中員工的不適應(yīng)問題，任正非對(duì)公司自己否定的問題，以及任正非本人的思考和感悟，都值得細(xì)細(xì)體會(huì)。其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)毛澤東思想對(duì)任正非的影響很大，無論是國內(nèi)擴(kuò)張時(shí)采用的農(nóng)村包圍城市，還是他本人文章中所體現(xiàn)出的危機(jī)意識(shí)，無處不透露著毛的思想。像任所倡導(dǎo)的“灰度理論”，“灰色就是黑與白，是與非的地帶，灰色的含義就是不走極端，在繼承的基礎(chǔ)上變革，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)和適度靈活中處理企業(yè)中的各種矛盾于悖論�！逼鋵�(shí)真的可以讓人從其中感受到較為清晰的辯證思維。
當(dāng)然，這本書中海外擴(kuò)張，改革之道，股權(quán)糾紛，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，危機(jī)公關(guān)以及業(yè)內(nèi)人士對(duì)華為行為的解讀等等都很精彩，講得也很實(shí)在，同時(shí)也能從中學(xué)到很多常識(shí)。真的是一本值得細(xì)讀的好書。
《華為的世界》讀后感 篇5
最近在讀余勝海先生所著《解密華為》，書的前半部分，清晰地勾勒出了華為在國際電信市場(chǎng)中的戰(zhàn)略：
在華為最初進(jìn)入電信市場(chǎng)的時(shí)候，因?yàn)槠錅?zhǔn)入門檻高、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)，且市場(chǎng)份額已經(jīng)基本瓜分完畢，處在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)格局。所以華為的市場(chǎng)策略是：
1. 國內(nèi)市場(chǎng)，從低端設(shè)備做起，獲得認(rèn)可之后在逐漸侵蝕到高端市常開始的時(shí)候盡量避免硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)，到自己產(chǎn)品穩(wěn)定、技術(shù)強(qiáng)大之后，再主動(dòng)發(fā)起正面的競(jìng)爭(zhēng)，以搶奪高端設(shè)備的市場(chǎng)份額。
2. 在產(chǎn)品并不強(qiáng)的時(shí)候，通過人海戰(zhàn)術(shù)，體現(xiàn)無微不至的服務(wù)質(zhì)量和極快的響應(yīng)速度實(shí)現(xiàn)差異化。產(chǎn)品成熟之后，依然保持著極快的響應(yīng)速度和高質(zhì)量的服務(wù)。
3. 在產(chǎn)品成熟穩(wěn)定之后，迅速修煉內(nèi)功，通過引入咨詢公司、借鑒外來經(jīng)驗(yàn)的方式將管理流程正規(guī)化。并且根據(jù)自己的實(shí)際情況對(duì)外來經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行修改。
4. 國際市場(chǎng)上，首先進(jìn)攻比較大的發(fā)展中國家（產(chǎn)品要求相對(duì)低、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)沒有那么激烈），以低價(jià)格體現(xiàn)優(yōu)勢(shì)。
5. 國際市場(chǎng)上，在發(fā)展中國家獲得認(rèn)可、市場(chǎng)占有率，并且產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定提高之后，進(jìn)攻歐洲市場(chǎng)（市場(chǎng)準(zhǔn)入高、競(jìng)爭(zhēng)激烈，從別人的嘴里搶東西吃），相對(duì)低價(jià)，不再給出絕對(duì)低價(jià)。
6. 通過歐洲市場(chǎng)為華為收獲了豐厚的利潤，并且積累了極佳的口碑。
7. 國際市場(chǎng)的銷售額占比越來越大，為華為在中國本土市場(chǎng)通過各種手段搶奪市場(chǎng)份額提供了強(qiáng)有力的支撐。
8. 堅(jiān)決進(jìn)入北美市常雖然華為遭遇了技術(shù)與價(jià)格之外的政治因素阻礙而屢屢受挫，但是華為依然堅(jiān)定地要進(jìn)入北美市場(chǎng)，這也是華為在全球市場(chǎng)布局中的最后一塊空白區(qū)域。
實(shí)踐證明，這個(gè)策略非常有效！
記得幾年前，通信行業(yè)對(duì)于華為毀譽(yù)參半，但這些年卻是越來越多的贊譽(yù)之聲。我對(duì)華為的評(píng)價(jià)是：雖然他讓很多通信行業(yè)的人越來越不爽，但他卻讓更多的中國乃至世界人民享受到了高質(zhì)量和低價(jià)格的電信服務(wù)。所以，這是一個(gè)值得尊敬的中國公司。
《華為的世界》讀后感 篇6
華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，雖然處于競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時(shí)間內(nèi)成長為全球領(lǐng)先的巨人，在公司組織的這次學(xué)習(xí)華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個(gè)倒下的會(huì)是華為嗎》這本書，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠以及不斷進(jìn)取拼搏的狼性文化。
通信行業(yè)絕對(duì)是適者生存的寫照，華為一出生就已經(jīng)和國際頂尖的跨國公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，但華為公司作為民營企業(yè)，沒有國企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅(jiān)持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進(jìn)而不斷擴(kuò)寬發(fā)展市場(chǎng)；華為始終有一種危機(jī)意識(shí)，長期“堅(jiān)持艱苦奮斗”，能夠在榮譽(yù)面前不驕不傲，充分認(rèn)清形勢(shì)。這些是值得國有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的真理。
華為能夠在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來也是由于華為始終堅(jiān)持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐。這種文化使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合。但華為的“狼文化”，并非強(qiáng)調(diào)殘忍，而是狼的其他一些品質(zhì)和秉性，比如敏銳、團(tuán)結(jié)、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺，指的是危機(jī)感、遠(yuǎn)見與設(shè)計(jì)感。華為的歷史就是一個(gè)不斷面對(duì)危機(jī)、解決危機(jī)的過程。如果華為領(lǐng)導(dǎo)者缺少對(duì)內(nèi)外環(huán)境強(qiáng)烈的危機(jī)感和憂患意識(shí)，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進(jìn)取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅(jiān)持，始終如一的完成任務(wù)，堅(jiān)決不退縮。
華為公司以奮斗者為本，在企業(yè)發(fā)展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統(tǒng)一，讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展而同步富足，實(shí)現(xiàn)利益共享。我們作為國有企業(yè)體制管理框架下的企業(yè)，也要以奮斗者為本。一方面要通過多種手段，為員工提供良好的個(gè)人發(fā)展空間。另一方面要以點(diǎn)帶線，以線帶面，激勵(lì)那些為企業(yè)發(fā)展兢兢業(yè)業(yè)、辛勤工作的員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)成果共享。對(duì)于我們員工來說，要樹立危機(jī)意識(shí)，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進(jìn)步。當(dāng)然，這種危機(jī)感的樹立也需要公司的推動(dòng)，如推行末位淘汰、績(jī)效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會(huì)自覺地樹立危機(jī)意識(shí)，努力使自己的工作適應(yīng)企業(yè)的需要，并充分運(yùn)用自己的聰明才智為企業(yè)做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。
《華為的世界》讀后感 篇7
首先非常感謝領(lǐng)導(dǎo)推薦的此篇文章。讀完此文章后感觸很深，讀完華為的職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的材料，材料通過對(duì)華為的企業(yè)文化，戰(zhàn)略目標(biāo)、管理改革、管理模式等方面進(jìn)行了分析，讓我們了解華為是怎么能夠快速成長的，透過華為的成功對(duì)我們產(chǎn)生啟發(fā)。海外戰(zhàn)略、管理變革、客戶服務(wù)、技術(shù)研發(fā)、管理模式等方方面面的樹立和分析，解開了華為的快速成長之謎，透視了華為的過去和未來。在以后的工作中：
第一，在團(tuán)隊(duì)中建設(shè)良好的競(jìng)爭(zhēng)和管理體系。分團(tuán)，分組，公平競(jìng)爭(zhēng)。取人長，補(bǔ)己短。
第二，團(tuán)長做為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭羊，要起到模范帶頭左右。在公司規(guī)定面前，人人平等，沒有什么特權(quán)。在對(duì)待員工方面要像對(duì)待家人一樣關(guān)懷，站位高考、慮大局為重心。
第三，對(duì)個(gè)人今后的發(fā)展，性格的塑造。今后的首要目標(biāo)是帶好團(tuán)隊(duì)，完成公司安排的各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)。個(gè)人性格方面多和領(lǐng)導(dǎo)、同事，員工溝通。強(qiáng)大自己的內(nèi)心，應(yīng)對(duì)壓力。
于己
作為公司的一部分，尤其是老員工必須保證持續(xù)的學(xué)習(xí)態(tài)度，以變化的眼光審視自己求得進(jìn)步；多關(guān)心、照顧新員工，每個(gè)人都是從新員工過來的，多一些寬容，不拋棄、不放棄；多承擔(dān)，日常的指標(biāo)、流程工作要求，力所能及的做好之外還要學(xué)會(huì)分擔(dān)，多思考、多求解以求得更快的成長；注重談吐、易容儀表，最起碼給人留下好的印象，人都是憑初印象去判斷人的，做一個(gè)有氣質(zhì)、有內(nèi)涵的人才是長期交往的前提。
于對(duì)員工
對(duì)待員工要一視同仁，同距離相處，避免員工有想法；有原則、有底線，該嚴(yán)肅的時(shí)候能嚴(yán)肅處事、該親近的時(shí)候親近為人，張弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能無過，要能包容錯(cuò)誤和問題，與此同時(shí)也要能做好防微杜漸，避免重復(fù)問題重復(fù)犯；給員工一個(gè)努力的方向，而不是一個(gè)框，讓員工有自己發(fā)揮的空間，只要方向的對(duì)的，效果是積極的就是可取的，這樣的成績(jī)更有成就感；思員工所思，讀懂大家的心情變化，這樣才能抓住說話的主動(dòng)權(quán)，也能更好的給員工出謀劃策，感情才能升溫。
終生學(xué)習(xí)心態(tài)：本身我們的行業(yè)就是一個(gè)分分秒秒都在不斷變化行業(yè)。所以我們必須具備學(xué)習(xí)、理解、接收的能力，只有這樣才能適應(yīng)公司和行業(yè)的發(fā)展跟上步伐。另外，隨著公司的發(fā)展后起之秀特別多，作為比新人“老”一點(diǎn)的人員也應(yīng)該多和新人溝通學(xué)習(xí)。三人行必有我?guī)煟總�(gè)人都有自己的獨(dú)特之處取之精華去其糟粕。不拋棄、不放棄：每個(gè)人的能力是不一樣的。團(tuán)隊(duì)成員的“程度”也是不一樣的，但是我們絕對(duì)不可以放棄任何一個(gè)員工。特別是團(tuán)隊(duì)里“后面的人員”；
體面的生活：作為一名女性員工個(gè)人比較喜歡漂亮些，整潔些，好的形象可以給人不一樣的感覺。作為領(lǐng)導(dǎo)人我要讓我的員工我的同事看到，我在這個(gè)單位生活的很好，而不是“窘迫”；讓他們看到，在這里工作可以改變自己的生活狀態(tài)。最起碼收入還是可以的，不至于非常落魄，不至于讓新員工覺得’寒酸”。
考核標(biāo)準(zhǔn)提前公布，并且自己要堅(jiān)持遵守，盡量公平：任何規(guī)定都要自己先遵守，否則沒有說服力；任何規(guī)定都是“天子與庶民平等”，這樣在員工犯錯(cuò)誤的時(shí)候更有說服力。
給兄弟姐妹們發(fā)揮的空間：作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該為公司培養(yǎng)后備人員，為團(tuán)隊(duì)成員謀發(fā)展。個(gè)人希望團(tuán)隊(duì)的兄弟姐妹可以得到更好的發(fā)展，每個(gè)人都應(yīng)該實(shí)現(xiàn)更高的價(jià)值。也衷心希望我的兄弟姐妹得到自己想要的，找到自己想要的方向。
幫兄弟們解決問題，不要只罵不給解決方案：當(dāng)出現(xiàn)問題的時(shí)候不要只責(zé)備，更多的應(yīng)該給大家方法讓大家知道怎么樣努力，怎樣去做，怎樣才能實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”。
放權(quán)管理：學(xué)會(huì)放手放權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員，這個(gè)是鍛煉和培養(yǎng)人員的一種方式。同時(shí)也能讓自己的工作更輕松方便。
《華為的世界》讀后感 篇8
一位低調(diào)的商業(yè)思想家，數(shù)十位40歲出頭的企業(yè)戰(zhàn)略家和幾千位30多歲的中高層管理者，率領(lǐng)著十多萬20到30歲的中高級(jí)知識(shí)分子為主體的知識(shí)型大軍，縱橫全球五大洲，成就了今天的華為。
過去三十年，華為成功的關(guān)鍵是什么？還能持續(xù)多久？年收入三千多億，華為的賺錢密碼是什么？下一步華為會(huì)走向哪里？會(huì)崩潰或消亡嗎？嚴(yán)格來說，這是一本講述華為發(fā)展史的新著。作者以堅(jiān)韌不拔之志，克服種種困難，采訪了數(shù)百位“華為人”，訪談?wù)砀宥噙_(dá)400余萬字，錄音材料200小時(shí)以上，對(duì)原著進(jìn)行了超過70%的修訂，補(bǔ)充了十幾萬字新內(nèi)容，歷時(shí)五年，寫就本書。
此書揭開華為從“土狼”到“獅子”生死蛻變的神秘面紗，站在華為巨人的肩膀上，回顧建準(zhǔn)九年創(chuàng)業(yè)歷程，學(xué)習(xí)華為創(chuàng)業(yè)的寶貴精神。釋卷聽溪語，感受頗深，受益匪淺。
規(guī)避不必要的錯(cuò)誤。金融市場(chǎng)就像是一個(gè)優(yōu)勝劣汰的原始社會(huì)，我們要想在這個(gè)市場(chǎng)存活下去，就必須要努力地讓自己不斷拼搏進(jìn)取。只有我們不斷地去搶占市場(chǎng)不斷地去開拓視野，才會(huì)在日新月異發(fā)展的發(fā)展中讓自己以及企業(yè)更加強(qiáng)大。機(jī)遇，意味著我們找到了通往成功的道路，但這何嘗不是一份冒險(xiǎn)，一次豪賭呢？
古人最注重尊重對(duì)手，對(duì)手是你珍貴的老師，因?yàn)閷?duì)手幫助你成長、危機(jī)使你強(qiáng)大、困境刺激思維，在一次次的磨礪中，讓自己變大變強(qiáng)。在順境中我們更要如此，在順境中保持危機(jī)意識(shí)，才能逆流而上，位于不敗之地。
不僅是在公司運(yùn)營方面，我們個(gè)人也應(yīng)該拋棄不思進(jìn)取、得過且過的思想。而應(yīng)該居安思危，把自豪感轉(zhuǎn)化為危機(jī)感，奮發(fā)進(jìn)取，才能在發(fā)展中不斷成長，不斷強(qiáng)大，始終立于不敗之地。
金無足赤，人無完人，說的并不僅僅是人，其實(shí)企業(yè)也是如此。我們中國自古所流傳的話語無不是要增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，提高我們整體的競(jìng)爭(zhēng)力以及個(gè)人的戰(zhàn)斗能力。這畢竟不是物與物之間的拼接，而是人與人的合作及企業(yè)的制度規(guī)劃，只有人與企業(yè)的優(yōu)勢(shì)無縫銜接，才能去做商業(yè)海洋的弄潮兒。所以在管理企業(yè)時(shí)，我們首先要做的就是吾日三省吾身，準(zhǔn)確定位自己的弱點(diǎn)，抓住企業(yè)的短板，去思考改善從而使得企業(yè)均衡發(fā)展。
華為的企業(yè)文化核心就是艱苦奮斗、實(shí)事求是。華為之所以能有今天的成就，最大的優(yōu)勢(shì)就是能始終保持一個(gè)目標(biāo)、一個(gè)方向、一個(gè)聲音、一個(gè)步調(diào)，以一個(gè)高度穩(wěn)定集中的團(tuán)隊(duì)和統(tǒng)一的戰(zhàn)斗士氣進(jìn)行沖鋒。這主要得益于任正非的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)展現(xiàn)，軍隊(duì)管理模式和西方現(xiàn)代管理模式的高效結(jié)合及運(yùn)用。而這里面最主要的體現(xiàn)就是企業(yè)文化的凝聚力。任正非曾說過，資源是會(huì)枯竭的，但是文化卻是生生不息的！
華為的企業(yè)文化雖然簡(jiǎn)單易懂，但是真正能一直進(jìn)行操守保持的卻少之又少，并且在如今大浪淘沙的社會(huì)中，我們只有真正的做好自己、做好口碑才能讓群眾下屬真正的信服你和擁護(hù)你，這樣的企業(yè)才會(huì)源源不斷地吸引人才。
鑄造精神、成就華為鴻鵠之志：
1、吃苦耐勞的精神：幾乎每個(gè)華為人都備有一張床墊，晚上加班很多人不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相繼，沒日沒夜�？梢哉f，一張床墊載著華為人共同的夢(mèng)想，同時(shí)也展現(xiàn)出華為人吃苦耐勞精神，構(gòu)成華為文化一道獨(dú)特的風(fēng)景。
2、敬業(yè)精神：什么人能做好工作？就是要有強(qiáng)烈的敬業(yè)精神，有獻(xiàn)身精神的人，中華民族歷來有“敬業(yè)樂群”、“忠于職守”的傳統(tǒng)，敬業(yè)是中國人民的傳統(tǒng)美德。古往今來，事業(yè)上有所成就者，大凡離不開兩條：一是有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感，二是鍥而不舍的勤奮和努力。這兩條的有機(jī)結(jié)合，即為敬業(yè)精神。
3、艱苦奮斗的精神：華為公司提倡工作上艱苦奮斗。提高思想，提高認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，思想不斷進(jìn)步，不斷超越自己。艱苦創(chuàng)業(yè)的精神作為一種積極、艱苦的生活態(tài)度，一種思想境界，無論什么時(shí)代，都被視為一種精神力量、一種崇高的美德。華為人的艱苦奮斗，使得華為產(chǎn)業(yè)如日中天，也向我們說明，只要奮力爭(zhēng)取，成功就不再遙不可及。
華為，一個(gè)令人尊敬的企業(yè)，一個(gè)偉大的企業(yè)，一個(gè)令中國人自豪的企業(yè)，他就是我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，學(xué)習(xí)他們勇于拼搏的創(chuàng)業(yè)精神，和他們艱苦奮斗的工作態(tài)度。
《華為的世界》讀后感 篇9
看了華為公司企業(yè)文化資料后,我有很多感促,總體歸納有以下幾方面:
一、以人為本----從不同角度看待“狼文化”
前幾年馮小剛電影《天下無賊》中有句經(jīng)典臺(tái)詞：“二十一世紀(jì)什么最貴?-----人才”。
其實(shí)仔細(xì)分析我們的現(xiàn)實(shí)生活，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)里，尤其是在知識(shí)密集型企業(yè)里，人才的作用越來越重要，人的主觀能動(dòng)性可以發(fā)揮的作用也越來越大。一個(gè)公司只有照顧好自己的員工，員工才能照顧好公司的客戶，也才能給公司創(chuàng)造更多的利潤。
一個(gè)家庭要和和睦睦，作為家長的一定要關(guān)心所有家庭成員，所有的家庭成員也要團(tuán)結(jié)互助。不管是婆婆、媳婦還是孩子。同樣的企業(yè)要長遠(yuǎn)的發(fā)展，要做百年老店，也一定要尊重員工，相信員工真正的關(guān)心員工，以人為本，而不是處處設(shè)防，處處懷疑。華為公司的“狼文化”是可以用這樣的幾個(gè)詞語來概括：學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益、團(tuán)結(jié)。狼性文化可以使企業(yè)充滿活力，永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)。
二、生存的理由----以客戶為中心
為客戶服務(wù)是我們存在的唯一理由;客戶需求是我們發(fā)展的原動(dòng)力。企業(yè)要為客戶服務(wù)，以客戶為中心，大家都會(huì)講。但是我們要反思一下，我們是把以客戶為中心掛在嘴邊，還是真正放在心上。我認(rèn)為以客戶為中心，就是要堅(jiān)持以客戶利益最大化出發(fā)，同時(shí)要平衡客戶需求和我們真正創(chuàng)新之間的關(guān)系。有句話說的很好“比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，我們的真誠服務(wù)就是要讓客戶找到感覺�！�
三、企業(yè)前進(jìn)的法寶----傳遞危機(jī)意識(shí)
不冒風(fēng)險(xiǎn)才是企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)。只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在技術(shù)日新月異、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的社會(huì)中生存下去。危機(jī)是懸在每個(gè)企業(yè)頭上的一把利劍，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中面臨著多種危機(jī)。企業(yè)通過危機(jī)管理對(duì)策將會(huì)把一些潛在的危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài)，把必然發(fā)生的危機(jī)損失減少到最小的程度。然而這種危機(jī)意識(shí)一定要逐步傳遞到每位員工身上，讓我們的員工在危機(jī)意識(shí)的影響下，逐漸形成了艱苦卓絕、不懈奮斗的前進(jìn)動(dòng)力。
《華為的世界》讀后感 篇10
從華為的每個(gè)發(fā)展歷程來看，學(xué)習(xí)、借鑒、消化、吸收到最后轉(zhuǎn)化與提升，最終形成自己與眾不同的且極具生命力與指導(dǎo)意義的企業(yè)文化，始終貫穿企業(yè)發(fā)展的全過程。
早在多年前，任正非先生提出了一個(gè)著名的管理改革理論暨“先僵化、后優(yōu)化、再固化”。讀過《華為的.企業(yè)文化》一書，我對(duì)任正非先生的這套管理改革理論產(chǎn)生了極為濃厚的興趣，通過反復(fù)研究，從中受益頗多。如同寶勝（山東）分公司目前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)來看，就尚處于所謂的“僵化階段”。如何破繭重生，化蛹為蝶？如何帶領(lǐng)企業(yè)掙脫束縛乘勢(shì)而上？我覺得除了要學(xué)習(xí)任正非面對(duì)危機(jī)時(shí)的未雨綢繆與果敢堅(jiān)毅之外；更為重要的是學(xué)習(xí)華為一路發(fā)展的演變其驚人的吸收消化和自己提升與創(chuàng)新的能力。
“先僵化、后優(yōu)化、再固化”這九個(gè)字將華為發(fā)展過程的華麗蛻變闡釋的淋漓盡致。如在華為創(chuàng)業(yè)初期，為了解決企業(yè)生存暨市場(chǎng)開拓問題，華為提出了“狼文化”，雖然最終“狼文化”沒有被寫進(jìn)《華為基本法》，但不可否認(rèn)的是華為今天的如日方中，創(chuàng)業(yè)初期提出的“狼文化”的確功不可沒；如1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場(chǎng)部集體辭職。任正非導(dǎo)演此次事件其意義極為深遠(yuǎn)，為今后企業(yè)順利轉(zhuǎn)型奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；如1997年后，華為公司內(nèi)部思想混亂，主義林立，各路諸侯（應(yīng)指各部門及各區(qū)域負(fù)責(zé)人）都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。于是震驚中國企業(yè)界、甚至全世界企業(yè)界的《華為基本法》誕生了，此舉再一次體現(xiàn)出華為強(qiáng)大的融合能力及創(chuàng)新能力，也有效地將全部華為人的思想統(tǒng)一起來，為今后迅猛的發(fā)展提供了可靠的保障；如1998年，擁有敏銳洞察力的任正非就過早地感覺到了“增產(chǎn)不增
收”的效益遞減現(xiàn)象。為此華為引進(jìn)和實(shí)施IBM 的IPD （Integrated Product Development ）, 即集成產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)。但到了2000年左右，華為的流程變革受到前所未有的阻力，其中華為創(chuàng)業(yè)初期提出的“狼文化”就成為此次管理變革中的重要阻力，于是華為重新審視、定義了自身的企業(yè)文化；如在2000——2003年世界IT 泡沫破滅的艱難時(shí)期，任正非先生的一文《華為的冬天》在業(yè)界引起軒然大波，也正是伴隨著這篇《華為的冬天》與業(yè)界的紛紛議論，使得華為公司在逆勢(shì)中飛揚(yáng)，并一步步走向今日的輝煌。
如何才能賦予自身的發(fā)展思路生命力與持久力，讓已有或潛在的客戶產(chǎn)生認(rèn)同感或追隨意愿？華為的觀點(diǎn)：客戶的需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能領(lǐng)先對(duì)手“半步”，領(lǐng)先三步就會(huì)成為“先烈”。明確將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。我發(fā)覺，寶勝的發(fā)展與華為的發(fā)展具有驚人的相似之處。面對(duì)科技創(chuàng)新的日新月異與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的愈演愈烈，我們似乎已經(jīng)看到傳統(tǒng)的以產(chǎn)品創(chuàng)新為導(dǎo)向的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式已經(jīng)不能滿足越來越挑剔的“市場(chǎng)或客戶”，我們應(yīng)該緊緊將目光放在不久未來的“市場(chǎng)或客戶”的需求上來，提前調(diào)整我們的戰(zhàn)略發(fā)展方向，及時(shí)把創(chuàng)新戰(zhàn)略調(diào)整為以客戶需求為導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略上來。其核心就是緊緊圍繞寶勝愿景——卓越的電能與信息工程解決方案提供商制定相應(yīng)的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制（根據(jù)市場(chǎng)或客戶需求確定創(chuàng)新方向以及未來可能適應(yīng)環(huán)保等具有多功能的產(chǎn)品研發(fā)來引領(lǐng)市場(chǎng)）、營銷創(chuàng)新機(jī)制（根據(jù)市場(chǎng)或客戶的需求靈活調(diào)整營銷方式），最重要的就是“市場(chǎng)或客戶”服務(wù)創(chuàng)新機(jī)制，我們應(yīng)打破以往的各種服務(wù)機(jī)制，緊緊盯住“市場(chǎng)或客戶”的需求方向，取其精華，力爭(zhēng)在服務(wù)上創(chuàng)新，顛覆傳統(tǒng)的以市場(chǎng)為導(dǎo)向的需求服務(wù)方式，同時(shí)建立并積極引導(dǎo)“市場(chǎng)或客戶”對(duì)新產(chǎn)品的需求欲望，旨在引領(lǐng)“市場(chǎng)或客戶”的需求或消費(fèi)潮流。最后是加快建立以客戶需求為導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展文化價(jià)值觀的凝練與推樹工作，總結(jié)一句話，就圍繞“產(chǎn)品
《華為的世界》讀后感 篇11
中國五千年來就沒有產(chǎn)生過像美國IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業(yè)，因此，中國的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國產(chǎn)生一個(gè)大企業(yè)。中國的企業(yè)要想進(jìn)步只有靠自己努力，否則一點(diǎn)希望都沒有了，這種摸著石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。
1 國內(nèi)企業(yè)文化的建設(shè)現(xiàn)狀
21世紀(jì)將是一個(gè)文化沖擊的世紀(jì)，國家之間、行業(yè)之間、企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)正逐漸演變成為文化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的文化將成為未來左右企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力。中國在上世紀(jì)80年代中后期引入企業(yè)文化理論，通過20多年的摸索，在不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了一系列重要的理論研究和實(shí)踐活動(dòng)，雖然剛開始難免流于形式，也有過很多的誤區(qū)，但是同時(shí)也創(chuàng)造了不少有益的經(jīng)驗(yàn)。
近幾年來，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的快速發(fā)展和我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，不斷在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下成熟的中國企業(yè)，在企業(yè)文化建設(shè)的理論研究和實(shí)踐操作上呈現(xiàn)出了新的情況和特點(diǎn)。一是企業(yè)文化僅適用于企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)文化產(chǎn)生于企業(yè)，企業(yè)文化所包含的全部?jī)?nèi)容都脫離不了企業(yè)這個(gè)主體。二是只依附于企業(yè)本身。企業(yè)文化是通過人和人之間的行為活動(dòng)不斷進(jìn)化集聚而成，企業(yè)文化扎根于企業(yè)，依附于企業(yè)。三是促進(jìn)企業(yè)自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)文化具有較強(qiáng)的目的性，它主要服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。四是企業(yè)文化是社會(huì)文化的一部分。企業(yè)是社會(huì)發(fā)展的產(chǎn)物，企業(yè)文化是社會(huì)文化的一個(gè)組成部分，企業(yè)文化與社會(huì)文化緊密相連、相互影響。五是具有差異性和普遍性。企業(yè)作為法人都可以享有民事權(quán)利還要承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)與責(zé)任，經(jīng)營理念、經(jīng)營思想、管理制度等方面的企業(yè)文化具有一定的普遍性，但企業(yè)文化也存在一定的差異，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品、服務(wù)的對(duì)象、企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與薄弱環(huán)節(jié)等內(nèi)容都會(huì)存在一定的差異，形成的企業(yè)文化也千差萬別。六是企業(yè)文化可以相互滲透、融合。
目前一些企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí)，也培育出了催人向上的企業(yè)文化。可以說，企業(yè)文化已被越來越多的企業(yè)管理者所認(rèn)同，很多企業(yè)正熱情百倍地投入到企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中，目前國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：（1）很多大型企業(yè)、集團(tuán)都設(shè)立了企業(yè)文化部，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)工作給與了足夠重視，將其作為企業(yè)工作的重要內(nèi)容，并納入到了企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃當(dāng)中。但很多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作并沒有真正融合在一起，企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力、滲透力及實(shí)效性。（2）我國已從“移植組裝”的企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中轉(zhuǎn)型到了“自主開發(fā)”階段，但企業(yè)文化的建設(shè)發(fā)展仍存在失衡現(xiàn)象，而且還存在說得多、做得少、表面功夫多、深層次內(nèi)涵少的缺陷。（3）中國企業(yè)對(duì)“品牌資本”的認(rèn)識(shí)不到位，未能將品牌作為企業(yè)自身的運(yùn)作中心，客戶對(duì)品牌的崇敬感、忠誠度不高，企業(yè)無法為品牌創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益。（4）隨著社會(huì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得越來越激烈，各企業(yè)對(duì)企業(yè)文化中的人才招納培養(yǎng)問題也逐步重視起來。如今，很多企業(yè)的管理者堅(jiān)持“以人為本”的管理理念，為工作員工營造了一種寬松、和諧的工作環(huán)境，并對(duì)人才的再培訓(xùn)等問題給與了足夠重視。（5）優(yōu)良的企業(yè)文化會(huì)將歷史人文精神的精華、民族文化及各國的優(yōu)秀文化集于一身，通過吸收傳統(tǒng)文化的營養(yǎng)來豐富、充實(shí)、發(fā)展自身的企業(yè)文化。企業(yè)文化越來越本土化、人性化、多元化、國際化。
2 華為企業(yè)文化給予我們的啟示
可以欣喜地看到，經(jīng)過這么多年的對(duì)企業(yè)文化的痛苦摸索和艱苦奮斗，在先借鑒國外先進(jìn)企業(yè)文化，而后經(jīng)過改良運(yùn)用到自身企業(yè)的發(fā)展過程中，中國一批象華為這樣的本土企業(yè)取得了巨大成功，僅從員工人數(shù)的增加與歷年銷售額的增長即可看出華為快速發(fā)展的軌跡。
如今，華為的年銷售額將突破385億美元，全球員工達(dá)到15萬多人，躋身世界企業(yè)500強(qiáng)，這不能不說是中國企業(yè)管理實(shí)踐與理論的巨大成就，是中國企業(yè)界的一大幸事。更值得一提的是，華為的成功是有規(guī)律可循的，是有理論指導(dǎo)的，那就是任正非關(guān)于企業(yè)經(jīng)營、管理的精辟理論，那些已經(jīng)被實(shí)踐反復(fù)檢驗(yàn)、證明過的企業(yè)經(jīng)營、管理思想，是中國企業(yè)的寶貴財(cái)富。從這個(gè)意義上說，相比華為在物質(zhì)上創(chuàng)造的巨大財(cái)富，華為關(guān)于企業(yè)經(jīng)營、管理的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國本土企業(yè)的影響和啟示更為珍貴、價(jià)值更大。有很多值得國內(nèi)企業(yè)借鑒的地方：
第一，華為企業(yè)對(duì)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展問題非常重視，這也是華為取得成功的關(guān)鍵所在。反觀國內(nèi)一些企業(yè)，比如青島澳柯瑪，在家電領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)多元化擴(kuò)張中，剛開始頗為順手，整體市場(chǎng)操作和表現(xiàn)也很有競(jìng)爭(zhēng)力，然而，澳柯瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者們卻因此開始盲目的多元化，不斷的發(fā)展制冷產(chǎn)品、電動(dòng)車、房地產(chǎn)、小家電等領(lǐng)域，由此使得主業(yè)空調(diào)業(yè)務(wù)逐漸走弱，后來在面臨經(jīng)營不善、主營業(yè)務(wù)走弱、新興產(chǎn)業(yè)卻尚處發(fā)展期，再加上國家宏觀調(diào)控等外部因素影響，使得澳柯瑪舉步維艱，瀕臨倒閉邊緣，這些都是澳柯瑪盲目多元化的戰(zhàn)略導(dǎo)致的。近些年來，華為企業(yè)在面對(duì)房地產(chǎn)等高利潤行業(yè)誘惑時(shí)卻能始終堅(jiān)持企業(yè)自身的發(fā)展原則，在技術(shù)自立、自主研發(fā)的道路上不斷的探索創(chuàng)新，并注入了大量的研發(fā)資金來確保研發(fā)事業(yè)的順利進(jìn)行。當(dāng)前，華為已成為國內(nèi)電子信息行業(yè)無與倫比、無可撼動(dòng)領(lǐng)先地位，可以說專注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，成就了華為。
第二，始終堅(jiān)持做企業(yè)的原則。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)首先不只是為了盈利，雖然盈利是企業(yè)發(fā)展和生存的關(guān)鍵，但企業(yè)首先是要對(duì)社會(huì)和員工負(fù)責(zé)，否則企業(yè)就不是企業(yè)，而只是企業(yè)老板個(gè)人盈利的工具，也就不可能發(fā)展壯大。當(dāng)企業(yè)規(guī)模很小的時(shí)候，該企業(yè)所需的社會(huì)資源較少，其影響力也不大，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，就會(huì)損耗更多的社會(huì)資源才能確保企業(yè)的正常運(yùn)行，此時(shí)企業(yè)就要承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，更要嚴(yán)格遵守法律和道德的約束。 華為每年都要將銷售額10%以上的資金上繳給國家，華為是近幾年來業(yè)界上繳個(gè)人所得稅最多的企業(yè)，由此可以反映以下兩個(gè)問題：華為企業(yè)嚴(yán)格遵守著國家的政策法規(guī)、華為員工的薪資待遇普遍較高。從華為所構(gòu)建的堅(jiān)實(shí)平臺(tái)也可以充分體現(xiàn)華為企業(yè)堅(jiān)持做企業(yè)的原則，華為為優(yōu)秀人才提供了展示自己風(fēng)采的平臺(tái)，它具備科學(xué)完善的培訓(xùn)體系和規(guī)范的內(nèi)部管理體系、流程，培養(yǎng)了大批技術(shù)人才、管理人才等專業(yè)型人才。
第三，保持理性。華為具有較強(qiáng)的企業(yè)操作理性，它始終堅(jiān)持“技術(shù)立企”的發(fā)展戰(zhàn)略。此外，華為對(duì)消費(fèi)者的理性、和對(duì)對(duì)合作伙伴的理性把握也很到位，這是華為形成強(qiáng)大的企業(yè)向心力和隊(duì)伍凝聚力的根本。
第四，保持低調(diào)。華為的低調(diào)在業(yè)界是有名的，近20年來，企業(yè)家任正非從未接受過任何媒體采訪，具有過人的定力。做人的低調(diào)，是大智若愚的至高境界。做企業(yè)的低調(diào)實(shí)際上是這個(gè)企業(yè)的內(nèi)在文化的一種外在表現(xiàn)，低調(diào)不是裝出來的，是需要勇氣的，也是把內(nèi)部做實(shí)的需要。但是華為的低調(diào)僅僅表現(xiàn)在對(duì)媒體上，在與政府的溝通方面，還專門設(shè)立了政府關(guān)系部，負(fù)責(zé)與政府的溝通，華為參加的無論是國內(nèi)還是國際上的每次展會(huì)，都能做到高規(guī)格布展、高水平亮相，這才是一個(gè)企業(yè)該做的，做好自己該做的，用實(shí)力宣傳自己。
第五、不斷的保持企業(yè)的活力�；盍κ且粋�(gè)企業(yè)不斷成長的動(dòng)力，沒有了活力，企業(yè)就會(huì)走下坡路。要保持企業(yè)的活力首先要具有危機(jī)意識(shí)，這從任正非寫的《華為的冬天》可以看出來，華為一直保持著危機(jī)感，這樣才能促使企業(yè)不斷的發(fā)現(xiàn)自身的問題，不斷的去改正，從華為歷史上出現(xiàn)的幾次耳熟能詳?shù)倪\(yùn)動(dòng)來看，比如市場(chǎng)部集體大辭職，發(fā)展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，自愿辭職等都是華為保持企業(yè)活力的一種方式。這種不斷的激活沉淀層的活動(dòng)使華為摒棄了企業(yè)積累下的一些弊端，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展掃清了障礙。
第六、強(qiáng)有力的執(zhí)行力度�？梢哉f華為能成功，得益于他強(qiáng)有力的執(zhí)行力度，對(duì)于作出的每項(xiàng)制度，包括華為內(nèi)部的各種變革，華為員工都能立刻雷厲風(fēng)行的去執(zhí)行。每年的任務(wù)都非常明確，有時(shí)候看來好像是不可逾越的，可最終都能如期的完成，這跟公司制定的宏偉的戰(zhàn)略思路與踏實(shí)的工作態(tài)度在每個(gè)員工、每個(gè)團(tuán)隊(duì)中都很好的體現(xiàn)出來是分不開的，而且在華為高速成長中從來都沒有出現(xiàn)執(zhí)行力模糊、整個(gè)團(tuán)隊(duì)迷失的現(xiàn)象，這一點(diǎn)很難得�？梢哉f華為具備了國內(nèi)大型企業(yè)中罕見的執(zhí)行力，這一點(diǎn)是很多國內(nèi)企業(yè)非常想做到但又不具備的。
3 結(jié)束語
華為是目前國內(nèi)企業(yè)國際化最成功的企業(yè)，為我國的企業(yè)國際化提供了很多參考與借鑒。華為的企業(yè)文化雖然不能作為國內(nèi)其他企業(yè)直接照搬的模板，但是這樣一個(gè)企業(yè)從初期到發(fā)展到壯大的過程中所經(jīng)歷的企業(yè)文化的變革和磨礪，卻是可以被其他企業(yè)作為借鑒的基礎(chǔ)的，希望國內(nèi)外眾多企業(yè)能從華為企業(yè)文化的理解中結(jié)合所處的階段找出適合自己發(fā)展的道路，最終讓自己的企業(yè)走上富強(qiáng)和成功，因?yàn)橘Y源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。
《華為的世界》讀后感 篇12
這本書既是對(duì)華為這個(gè)公司的介紹，也是對(duì)任正非，這位華為掌舵人的解讀。歷二十余年之努力，華為書寫了一部在全球化背景下，從新興市場(chǎng)起步到征戰(zhàn)全球的壯闊史詩。而這本書就揭示了華為成功深層密碼。
1987年任正非從軍隊(duì)退役，憑借其工程背景，創(chuàng)立了自己的公司，投資僅兩萬元人民幣。初創(chuàng)時(shí)期，華為僅有三名員工，資產(chǎn)薄弱，卻在競(jìng)爭(zhēng)激烈市場(chǎng)上尋求發(fā)展空間。而當(dāng)時(shí)市場(chǎng)有美、歐、日等西方公司和經(jīng)濟(jì)或政治上獲得中國政府支持的國有企業(yè)壟斷。
任正非創(chuàng)立華為時(shí)，他清楚的認(rèn)識(shí)到個(gè)人才是歷史長河中最渺小的。組織的力量、眾人的力量，才是無窮的。所以他通過放權(quán)，發(fā)揮華為人的聰明才智，通過利益分享的方式將華為人的聰明才智粘合在一起。任正非的偉大之處就在于他重視組織的成就遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自己的成就，他沒有將自己放在組織的頂部，他做的更多的是托起這個(gè)組織，并用組織的力量成就華為。
華為歷經(jīng)二十年不倒。與任正非關(guān)系密不可分。是什么使得華為快速發(fā)展？任正非說，是一種哲學(xué)思維，它根植于廣大骨干的心目中。這就是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”的文化。這也是華為一貫秉承的價(jià)值觀。任正非也常說這就是華為在這二十年來，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全部秘密。
學(xué)習(xí)華為，應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)華為的價(jià)值觀，并且解讀后實(shí)踐。以客戶為中心就是要忠于自己的責(zé)任感，完成自己的本職工作，感知客戶的需求，基于客戶需求，給予客戶自己所能提供的最大限度的滿足。奮斗就是在為客戶創(chuàng)造價(jià)值中，不斷的充實(shí)提高自己。避免驕傲，與時(shí)代，與客戶，共同進(jìn)步，如此才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中堅(jiān)持下來。
《華為的世界》讀后感 篇13
讀了《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》后，對(duì)華為的創(chuàng)業(yè)史、發(fā)展史、任正非的思想觀念、華為的核心價(jià)植觀有了一個(gè)全新的了解。就象眾多企業(yè)家、學(xué)者對(duì)華為的評(píng)價(jià)"任正非管理思想的核心是自己批判與變革的堅(jiān)持".
一個(gè)企業(yè)就仿佛一部機(jī)器，各部門是互相咬合的齒輪，薪酬是這部機(jī)器的驅(qū)動(dòng)，企業(yè)文化是齒輪間的潤滑劑。企業(yè)管理作為設(shè)計(jì)者為各個(gè)齒輪設(shè)計(jì)了驅(qū)動(dòng)關(guān)系。
隨著電信行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)這部機(jī)器需要完成更多的工作，原有結(jié)構(gòu)的齒輪需要重新調(diào)整，作為動(dòng)力的薪酬需要重新分配，給核心的齒輪以更多的動(dòng)力驅(qū)動(dòng)，作為潤滑劑的企業(yè)文化急需重新注入。我想這就是近兩年來從集團(tuán)到省到市到縣的一系列改革的原因。我們的這部機(jī)器急需改造，否則我們就可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋開甚至崩潰。
華為公司作為一個(gè)民營企業(yè)，其成長過程中充滿了荊棘和挑戰(zhàn)，其從來不曾有過國有企業(yè)衣來伸手飯來張口的日子。任正非先生以"以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗"為基礎(chǔ)思想，在華為艱難的成長過程中不斷的調(diào)整著這部機(jī)器的運(yùn)行。華為經(jīng)歷20多年的發(fā)展，取得目前的成功是必然的，因?yàn)槿A為這部機(jī)器目標(biāo)正確、驅(qū)動(dòng)有力，企業(yè)文化深入每個(gè)員工，這是一部有活力的自適應(yīng)的龐大機(jī)器。
一個(gè)企業(yè)，流程、機(jī)制的不合理可以迅速得到改正，而企業(yè)文化一旦喪失甚至僅僅是弱化就會(huì)需要很長時(shí)間才能重新樹立。只有樹立牢固的企業(yè)文化，以"奮斗者為本",企業(yè)的員工才能找到組織的歸屬感，才能"長期堅(jiān)持艱苦奮斗".
《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》一書中，反復(fù)提到了"開放、妥協(xié)、灰度",這是華為公司高層管理者反復(fù)學(xué)習(xí)的理念。書中提到更多的則是妥協(xié)和灰度。
華為的妥協(xié)和灰度絕不是"和稀泥",不是對(duì)事務(wù)處理的模棱兩可。我理解華為的妥協(xié)和灰度是在"以客戶為中心，以奮斗者為根本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗"的核心價(jià)值觀下，對(duì)內(nèi)、對(duì)外的中庸、和諧。對(duì)外與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)合、友商關(guān)系；對(duì)內(nèi)則是部門間的協(xié)作，不搞本位主義，也不喪失立場(chǎng)，而是為著實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)妥協(xié)、找到中間路線走下去。公司越大、部門越多、流程越復(fù)雜這種妥協(xié)就越重要。
關(guān)于灰度書中還提到"對(duì)人講灰度，對(duì)事講流程".我想這對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的主管尤其重要。對(duì)事、對(duì)流程必須一是一、二是二、沒有灰度、不和稀泥，對(duì)人則要辯證的、動(dòng)態(tài)的去看，人總是有優(yōu)點(diǎn)有缺點(diǎn)，容忍可容忍的缺點(diǎn)，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的潛能，才能最大程度發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的積極性、創(chuàng)造性。
華為的發(fā)展史就是一部危機(jī)管理史，華為的核心價(jià)值觀是"以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅(jiān)持艱苦奮斗".華為成功的核心因素是危機(jī)意識(shí)或者自己批判。華為的"道"就是核心價(jià)值觀及其價(jià)值觀體系。正因?yàn)槿A為長期堅(jiān)持自己批判，堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀及其價(jià)值觀管理體系，所以結(jié)論是："下一個(gè)倒下的絕不會(huì)是華為".
給我的啟示：企業(yè)一定要打造一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)和培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀，始終要有高度的危機(jī)意識(shí)，堅(jiān)持以人為本，從嚴(yán)管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿思想，凡事做到慎終如始、與時(shí)俱進(jìn)、革舊鼎新，企業(yè)才能立于不敗之地。
《華為的世界》讀后感 篇14
大概一個(gè)月前的一條新聞，將華為公司再次推上風(fēng)口浪尖。起因源于美國商務(wù)部將華為公司列入實(shí)體限制名單，華為海思總裁何庭波霸氣回應(yīng)，華為全部備胎一夜轉(zhuǎn)正。提到華為公司，所有人都不會(huì)陌生，但是華為公司究竟是干什么的，卻有很多人搞不清楚。近些年每年都參加華為ICT生態(tài)之行巡展，發(fā)到朋友圈后，竟有人在下邊回復(fù)說正要買華為手機(jī)，問現(xiàn)場(chǎng)是否有優(yōu)惠活動(dòng)。華為作為一家網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備起家的公司，居然因?yàn)橛喑袞|的手機(jī)推廣，被普羅大眾所熟知。
自己本科剛畢業(yè)那會(huì)兒，有幾年時(shí)間都在和路由器、交換機(jī)、防火墻打交道。由思科設(shè)備入行，給學(xué)生們講解CCNA、CCNP、RCNA、RCCP、RCNP等諸多網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)課程，每天重復(fù)著RIP、EIGRP、OSPF、IS-IS等各種路由協(xié)議配置。因?yàn)槿A為設(shè)備的命令行與思科并不相同，當(dāng)時(shí)比較討厭碰到華為設(shè)備，也沒認(rèn)為華為在業(yè)界會(huì)有今天的成就與地位，華為的成長超乎想象。
去年有段時(shí)間一直討論智慧醫(yī)療軟件上云規(guī)劃，跟華為公司打交道比較多，書由華為云項(xiàng)目經(jīng)理贈(zèng)送，直到現(xiàn)在才有機(jī)會(huì)拜讀。本書以問題作為書名，當(dāng)然，所有讀者都不會(huì)傻到認(rèn)為華為會(huì)倒下，不然還寫來干嘛。大家關(guān)心的是華為為什么會(huì)成功？華為的成功是否可以復(fù)制？華為的下一步會(huì)走到哪里？
全書開篇得到諸多大佬推薦，以物理學(xué)概念熵為序切入主題，敘述了轉(zhuǎn)業(yè)軍人任正非率領(lǐng)的華為，兩萬塊錢起家，從幾千家中小企業(yè)中脫穎而出。華為經(jīng)歷過混亂、迷茫、糾紛，任老板也曾因?yàn)楣緵Q策長期身患抑郁。華為的開放、妥協(xié)、灰度哲學(xué)、自己批判、IPD/ISC/IFS變革，皆為華為之道。本書通篇描述了華為“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”的理念。
華為的成功絕非偶然，古為今用、西為中用在華為身上發(fā)揮的淋漓盡致。但同時(shí)華為又是保守的，循規(guī)蹈矩在華為身上同樣特征明顯。正如作者所說，當(dāng)你以為足夠了解華為的時(shí)候，你所看到的可能僅為冰山一角。華為是變化的，是與時(shí)俱進(jìn)的，華為以客戶為中心的理念卻又是根深蒂固的。本書出版于2017年，18萬華為人的故事還在繼續(xù)，期待關(guān)于華為的下一部大作。
《華為的世界》讀后感 篇15
最近在讀余勝海先生所著《解密華為》，書的前半部分，清晰地勾勒出了華為在國際電信市場(chǎng)中的戰(zhàn)略：
在華為最初進(jìn)入電信市場(chǎng)的時(shí)候，因?yàn)槠錅?zhǔn)入門檻高、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)，且市場(chǎng)份額已經(jīng)基本瓜分完畢，處在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)格局。所以華為的市場(chǎng)策略是：
1。 國內(nèi)市場(chǎng)，從低端設(shè)備做起，獲得認(rèn)可之后在逐漸侵蝕到高端市常開始的時(shí)候盡量避免硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)，到自己產(chǎn)品穩(wěn)定、技術(shù)強(qiáng)大之后，再主動(dòng)發(fā)起正面的競(jìng)爭(zhēng)，以搶奪高端設(shè)備的市場(chǎng)份額。
2。 在產(chǎn)品并不強(qiáng)的時(shí)候，通過人海戰(zhàn)術(shù)，體現(xiàn)無微不至的服務(wù)質(zhì)量和極快的響應(yīng)速度實(shí)現(xiàn)差異化。產(chǎn)品成熟之后，依然保持著極快的響應(yīng)速度和高質(zhì)量的服務(wù)。
3。 在產(chǎn)品成熟穩(wěn)定之后，迅速修煉內(nèi)功，通過引入咨詢公司、借鑒外來經(jīng)驗(yàn)的方式將管理流程正規(guī)化。并且根據(jù)自己的實(shí)際情況對(duì)外來經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行修改。
4。 國際市場(chǎng)上，首先進(jìn)攻比較大的發(fā)展中國家（產(chǎn)品要求相對(duì)低、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)沒有那么激烈），以低價(jià)格體現(xiàn)優(yōu)勢(shì)。
5。 國際市場(chǎng)上，在發(fā)展中國家獲得認(rèn)可、市場(chǎng)占有率，并且產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定提高之后，進(jìn)攻歐洲市場(chǎng)（市場(chǎng)準(zhǔn)入高、競(jìng)爭(zhēng)激烈，從別人的嘴里搶東西吃），相對(duì)低價(jià)，不再給出絕對(duì)低價(jià)。
6。 通過歐洲市場(chǎng)為華為收獲了豐厚的利潤，并且積累了極佳的口碑。
7。 國際市場(chǎng)的銷售額占比越來越大，為華為在中國本土市場(chǎng)通過各種手段搶奪市場(chǎng)份額提供了強(qiáng)有力的支撐。
8。 堅(jiān)決進(jìn)入北美市常雖然華為遭遇了技術(shù)與價(jià)格之外的政治因素阻礙而屢屢受挫，但是華為依然堅(jiān)定地要進(jìn)入北美市場(chǎng)，這也是華為在全球市場(chǎng)布局中的最后一塊空白區(qū)域。
實(shí)踐證明：這個(gè)策略非常有效！
記得幾年前，通信行業(yè)對(duì)于華為毀譽(yù)參半，但這些年卻是越來越多的贊譽(yù)之聲。我對(duì)華為的評(píng)價(jià)是：雖然他讓很多通信行業(yè)的人越來越不爽，但他卻讓更多的中國乃至世界人民享受到了高質(zhì)量和低價(jià)格的電信服務(wù)。所以，這是一個(gè)值得尊敬的中國公司
《華為的世界》讀后感 篇16
最近讀了本書：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個(gè)著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動(dòng)！這么牛的作者簡(jiǎn)直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡(jiǎn)介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣！一個(gè)文筆好的局內(nèi)人，可以寫得非常生動(dòng)、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領(lǐng)袖的書都是局外人寫的，深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。舉個(gè)例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯(cuò)的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時(shí)，完全可以寫得更加深入，同時(shí)也更加生動(dòng)�！度A為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書的第一個(gè)收獲。對(duì)我來說也是最大的收獲！因?yàn)槲抑�，以后寫書可以達(dá)到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！
第二個(gè)收獲，就是結(jié)合我過去讀的書，總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗(yàn)。華為成功的原因有以下幾點(diǎn)：
第一，大的時(shí)代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當(dāng)時(shí)的通信技術(shù)正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字，國外通信發(fā)展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時(shí)代背景，這就是時(shí)勢(shì)造英雄。
第二，華為首先是一個(gè)極為優(yōu)秀的銷售公司，任正非是營銷天才。
這一點(diǎn)可能和很多人的認(rèn)知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯(cuò)！華為是靠賣香港通信設(shè)備起家的，而當(dāng)時(shí)倒賣通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷售競(jìng)爭(zhēng)中依然脫穎而出，在全國布下一些據(jù)點(diǎn)，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強(qiáng)的，華為是靠拓展市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)商機(jī)，然后才促進(jìn)了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤的驅(qū)使。
如果沒有自己的產(chǎn)品，做銷售時(shí)就會(huì)感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時(shí)，生產(chǎn)跟不上（當(dāng)時(shí)供不應(yīng)求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場(chǎng)的過程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標(biāo)簽，也算是自主研發(fā)了。實(shí)際上當(dāng)時(shí)公司的技術(shù)水平很低下，完全是從零起步。
另一個(gè)對(duì)任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當(dāng)時(shí)的技術(shù)力量雄厚，早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營收是一個(gè)億，利稅就6000萬！這么高的利潤對(duì)任正非絕對(duì)是個(gè)刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機(jī)。此時(shí)任正非又引來了鄭寶用這個(gè)技術(shù)高手，從此華為走上了技術(shù)之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚？
因?yàn)閲獾募夹g(shù)人員工資很高，產(chǎn)品當(dāng)然就很貴。所以華為后來的產(chǎn)品即使比國外同類產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅(qū)使，但也別以為這很容易。國內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強(qiáng)大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個(gè)中國企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個(gè)二道販子。而華為，才是真正的、貨真價(jià)實(shí)的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對(duì)此我只能揣測(cè)一二：
�。�1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力，并在一年多的時(shí)間內(nèi)就成功做出強(qiáng)大的產(chǎn)品，但這個(gè)難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制CPU和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機(jī)會(huì)成為技術(shù)公司，可惜錯(cuò)過了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術(shù)，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動(dòng)一時(shí)的“柳倪之爭(zhēng)”。雖然如果當(dāng)時(shí)按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個(gè)二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點(diǎn)綴。
�。�3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強(qiáng)大！
兩個(gè)人都是著名企業(yè)家，也都很強(qiáng)。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強(qiáng)，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點(diǎn)了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點(diǎn)，但實(shí)際上，華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點(diǎn)！因?yàn)椋哼m應(yīng)時(shí)代潮流、營銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅(jiān)持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個(gè)別天才）的能力！對(duì)于華為來說，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點(diǎn)：
�。�1）真正的全員持股。包括司機(jī)、門衛(wèi)和廚師，想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對(duì)抗關(guān)系。而大多數(shù)公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質(zhì)上已經(jīng)是對(duì)立關(guān)系了。
�。�2）不強(qiáng)制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會(huì)買。
（3）滾動(dòng)發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因?yàn)槿A為一直是一個(gè)高速發(fā)展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對(duì)于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動(dòng)的論述，并高度贊揚(yáng)到：通過全員持股，華為造就了中國數(shù)量最多的中產(chǎn)階級(jí)！華為，真正實(shí)現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個(gè)人都覺得是為自己而戰(zhàn)。看來，全員持股、股權(quán)分散，再加上一個(gè)英明的領(lǐng)導(dǎo)人，確實(shí)有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通，技術(shù)管理能力超強(qiáng)。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術(shù)管理能力很強(qiáng)。作者對(duì)此也有詳細(xì)論述，我看了收獲很大。但這屬于相對(duì)微觀的范疇了，不再多說。
以上，就是我認(rèn)為是華為什么如此成功的原因。
請(qǐng)注意，我并沒有說任正非在技術(shù)上高瞻遠(yuǎn)矚。因?yàn)槿A為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術(shù)專家，他既抓住了幾個(gè)很重要的技術(shù)潮流，但也喪失了小靈通、CDMA等重要的技術(shù)潮流，導(dǎo)致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認(rèn)為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
《華為的世界》讀后感 篇17
一口氣讀完《華為研發(fā)》這本書，仿佛身隨作者的步伐又重新回顧了一遍華為這20多年的輝煌歷程，其中有年少的激情、有創(chuàng)業(yè)的艱辛、有成功的喜悅也有失敗的痛楚。成功的企業(yè)雖然各有各的不同，但是無論機(jī)遇、技術(shù)、人才、謀略、市場(chǎng)、資金、關(guān)系等等條件你擁有多少，有效的管理都是企業(yè)成功必不可少的法寶。
說起有效管理首先想講一下制造型企業(yè)，因?yàn)槲掖髮W(xué)畢業(yè)后的第一份工作就是在三星電機(jī)的一個(gè)生產(chǎn)車間里。在這里幾乎沒有創(chuàng)造性勞動(dòng)而只有按照標(biāo)準(zhǔn)和流程進(jìn)行的重復(fù)性作業(yè)，而從事生產(chǎn)工作的操作工人又幾乎都是學(xué)歷和素質(zhì)相對(duì)較低的一群年輕人。所以，如何讓一群素質(zhì)低又不聽話的年輕人按照嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)認(rèn)真真的工作并生產(chǎn)出保質(zhì)保量的產(chǎn)品，靠的只有事無巨細(xì)的管理。在這里每一個(gè)工位的工作要求、操作方法和注意事項(xiàng)等都有規(guī)范說明張貼在最顯眼的地方；每一個(gè)工序都要進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)和實(shí)踐，甚至就連如何清掃、換幾次水、擦幾遍地這種簡(jiǎn)單的事情都有統(tǒng)一的要求。正是這種嚴(yán)格、細(xì)致、明確的管理，變戲法似的將一盤散沙的年輕人變成了一個(gè)整體，從而創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于1+1=2的財(cái)富和價(jià)值。無論這些操作工人在生活中或社會(huì)上的表現(xiàn)如何，只要進(jìn)入到車間，這里的氛圍和管理要求就會(huì)把所有人變成了一個(gè)人——除了工作以外再?zèng)]有多余的心思去考慮別的事情。雖然也有抱怨和不滿，但是拿到獎(jiǎng)金的時(shí)候這些付出的辛苦和抱怨的口水就瞬間轉(zhuǎn)化成了喜悅。其實(shí)大家不會(huì)吝惜加班加點(diǎn)、流血流汗，卻更希望付出的汗水能夠換來豐收的碩果，管理正是把大家的努力變成收獲的工具，它不是對(duì)某個(gè)人負(fù)責(zé)，而是對(duì)所有人負(fù)責(zé)。
04年的機(jī)緣巧合我從生產(chǎn)車間里的一名管理者一下子來到了北京進(jìn)入了手機(jī)Design House。當(dāng)時(shí)的手機(jī)設(shè)計(jì)公司應(yīng)該算是高科技產(chǎn)業(yè)，這里的文化崇尚Open、Nice、工作時(shí)間自由、工作要求輕松，但是人員的素質(zhì)和文化水平都是相當(dāng)?shù)母摺：椭圃煨推髽I(yè)不同，這里主要從事創(chuàng)造性的腦力勞動(dòng)，公司的核心和價(jià)值都體現(xiàn)在產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力上，也就是說研發(fā)公司的最大財(cái)富是技術(shù)人員，但是如何對(duì)這一群高素質(zhì)高學(xué)歷的人員進(jìn)行有效的管理幾乎是每個(gè)設(shè)計(jì)公司的最大難題。我先后在三個(gè)設(shè)計(jì)公司做過，剛開始的時(shí)候都是人聲鼎沸、熱火朝天，但是最終都以失敗關(guān)門而告終。其中有市場(chǎng)的原因、有策略的因素、也有資金的問題，但是我看到的最大的問題都是無法對(duì)研發(fā)進(jìn)行有效的管理。因?yàn)�，研發(fā)工作與生產(chǎn)工作不同，無法用一張操作規(guī)程就讓所有的人都能設(shè)計(jì)出完美的原理圖、結(jié)構(gòu)堆疊或者ID造型，更不要說軟件編程了。但是《華為研發(fā)》書中詳細(xì)的描述了華為公司對(duì)研發(fā)工作的重視及投入；對(duì)研發(fā)工程師的器重及放權(quán)；對(duì)研發(fā)管理的方法和思路。華為的成功讓我認(rèn)識(shí)到研發(fā)型企業(yè)的成功和成長靠研發(fā)，而成功有效的研發(fā)還是靠管理。因此，不管是生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，事是人干的，人是要管的，但是怎么管、如何管就是水平問題了，它將直接影響著公司的生死。雖然我一口一個(gè)管理，但是如何做到對(duì)于研發(fā)的有效管理我還是不敢班門弄斧的，只是將我在研發(fā)公司中看到的主要問題大至歸納一下，希望企業(yè)能夠從這些方面轉(zhuǎn)換思路，管理創(chuàng)新：
1，激情燃燒的地方：研發(fā)工程師的工作需要熱情，有了熱情才會(huì)有主動(dòng)性、責(zé)任心和歸屬感，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何燃燒技術(shù)人員的激情是一門藝術(shù)也是一種需要，華為的任總正是這樣的一位藝術(shù)大師。
2，言必信，行必果：研發(fā)的問題多如牛毛，所以研發(fā)項(xiàng)目的Delay如家常便飯。在我所經(jīng)歷的項(xiàng)目中似乎從來就沒有一個(gè)不Delay的，這就造成了工程師的應(yīng)付和PM不切實(shí)際的Schedule。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理知道即使再寬裕的時(shí)間安排也會(huì)Delay,還不如5天的活壓縮到3天，這樣即使晚2天也可以�？墒撬械捻�(xiàng)目都如此壓縮，工程師的檢驗(yàn)時(shí)間沒有了，錯(cuò)率幾率提高了，由于錯(cuò)誤所造成的重復(fù)勞動(dòng)將必然產(chǎn)生更大的延誤和浪費(fèi)。
3，專家當(dāng)家：對(duì)于研發(fā)人員的管理必須是“以暴制暴”，即用水平最高的技術(shù)專家管技術(shù)人員。不管是SOURCING采購還是PM項(xiàng)目經(jīng)理，只要是與技術(shù)部門打過交道的人都知道，由于不懂技術(shù)很難對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行要求，也無法判斷技術(shù)人員給出的解釋是否正確，所以工作上很被動(dòng)，就更別提有效了。只有像華為一樣所有的研發(fā)人員都由鄭寶用帶領(lǐng)，包括人事行政權(quán)，只有真正懂技術(shù)的人才能辨別真?zhèn)危诰蛉瞬�，以德服人，以保證研發(fā)隊(duì)伍的有效性、公平性和競(jìng)爭(zhēng)性。
4，角色轉(zhuǎn)換：研發(fā)企業(yè)的工作主要分技術(shù)、管理和市場(chǎng)營銷。懂技術(shù)的不一定懂管理；懂管理的不一定懂市場(chǎng)；懂市場(chǎng)的又不懂技術(shù)，大家都是站在自己立場(chǎng)上的本位主義，即使為公司鞠躬盡瘁了還是不免互相埋怨、指責(zé)。因?yàn)闆]有體會(huì)而不能相互理解和有效溝通。華為在這一點(diǎn)上卻是很注重培養(yǎng)公司的骨干人員，很多的管理者都是經(jīng)過了多個(gè)部門和角色的錘煉，所以讓技術(shù)人員體驗(yàn)不同的崗位，對(duì)于更好的進(jìn)行研發(fā)工作意義很大。
5，盡志無悔、落子無怨：人生如棋，商場(chǎng)亦如戰(zhàn)場(chǎng)，無論是研發(fā)失敗還是策略的失誤，企業(yè)應(yīng)一如既往給大家以信心和希望，企業(yè)要勇于承擔(dān)責(zé)任，不能畏首畏尾，給研發(fā)人員以過多的責(zé)難和壓力，這樣的文化才能造就出真正的勇士和愿意與企業(yè)生死與共的員工。
研發(fā)靠什么？靠的是人！人靠什么？靠的是管理！因此——沒有有效的管理就沒有有效的研發(fā)！
《華為的世界》讀后感 篇18
《華為研發(fā)》詳細(xì)介紹了華為是如何從一個(gè)小企業(yè)成長成為一個(gè)國際性的大公司的。那么，華為的成功之道有哪些呢？
1、重視自主研發(fā)。
華為并沒有停留在產(chǎn)品代理的層面上，而是投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)。即使是在資金最困難的情況下，任正非也把大部分的資金投入在研發(fā)上面。
2、重視人才。
華為重視人才主要表現(xiàn)在以下方面：1、高薪。華為的工資待遇很高，這樣才能吸引住人才。2、給足夠的資金進(jìn)行研發(fā)。很多華為人以前是高校教師、科研所的科研人員，由于長期不受重視，最后轉(zhuǎn)投華為門下，從而如魚得水，可以盡情工作了。3、對(duì)人才的利用，不分輩分，只分能力。這與現(xiàn)在的事業(yè)單位、國企差別是明顯的。
3、重視管理。
華為長期以來，非常重視管理，引進(jìn)了很多MBA人才進(jìn)入企業(yè)。并且花了5000萬美元從IBM專門請(qǐng)人指導(dǎo)企業(yè)的管理。
4、重視客戶，產(chǎn)品物美價(jià)廉。
在不斷自主創(chuàng)新的過程中，華為的產(chǎn)品價(jià)格明顯低于對(duì)手，這是華為制勝的重要法寶之一。
總之，華為的成功不是偶然的，而是任正非正確管理的結(jié)果。
《華為的世界》讀后感 篇19
《華為研發(fā)》這本書講述的是華為的領(lǐng)頭人任正非是如何白手起家從被騙200萬開始一首創(chuàng)建華為這個(gè)巨型企業(yè)。讀完這本書，使我們深入了解了華為公司在高速成長的過程中的驚心動(dòng)魄、跌宕起伏、艱難前行的自主研發(fā)的心路歷程。
其中讓我感受最深的就是，華為這個(gè)企業(yè)對(duì)待市場(chǎng)和技術(shù)人才的方法和態(tài)度。在市場(chǎng)上華為做到“市場(chǎng)為先，客戶為大”，其實(shí)也就是我們所說的“客戶就是上帝”。對(duì)于人才方面，華為提供豐盛飯菜、洗澡條件等等，這些小恩小惠的措施后不僅使得員工倍感溫暖，同時(shí)也體現(xiàn)了華為這個(gè)企業(yè)對(duì)待員工的態(tài)度——重視人才。
在華為迅速的崛起中，會(huì)遇到許許多多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在這些與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的較量并最終取得勝利這一點(diǎn)看起來，華為相對(duì)于其他企業(yè)所具有的優(yōu)勢(shì)在于有良好的產(chǎn)品質(zhì)量，穩(wěn)定的持續(xù)增長的技術(shù)人才以及合理的分配制度。同時(shí)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制解決了短期利益分配問題；企業(yè)家的追求解決了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的問題；具有正向激勵(lì)機(jī)制，解決了企業(yè)發(fā)展驅(qū)動(dòng)力問題。在經(jīng)歷過這些坎坷的經(jīng)歷后鑄就了華為這個(gè)企業(yè)的成功。
通過《華為研發(fā)》一書的對(duì)于華為企業(yè)的剖析，使得我們懂得企業(yè)的生存是依靠產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，而要保持企業(yè)的長期穩(wěn)健的持久發(fā)展則需要依靠持續(xù)不斷的研發(fā)。
《華為研發(fā)》一書中有許多值得我們學(xué)習(xí)以及借鑒的地方。讓我學(xué)會(huì)了放棄，學(xué)會(huì)了付出，學(xué)會(huì)了任總身上的那種胸懷與氣魄，學(xué)會(huì)了他身上的那種無私與敬業(yè)。
《華為的世界》讀后感 篇20
剛發(fā)完朋友圈我的90天習(xí)慣之14天成長心得分享，我相信我想做的一定能做到。就像今天計(jì)劃了要看完三分之一，要寫讀后感一樣。
上篇讀后感，主要為任正非的低調(diào)做人，危機(jī)管理而折服，區(qū)分了經(jīng)營和管理的不同概念，見識(shí)了華為要“活下去”的簡(jiǎn)單卻不簡(jiǎn)單的最低和最高戰(zhàn)略。
這次的分享也是干貨。作為一名管理者，針對(duì)不同的下屬狀態(tài)要用不同的管理方式。在下屬不會(huì)、不愿、無把握時(shí)，要用指令式管理風(fēng)格；在下屬不會(huì)、愿意、有信心時(shí)，要用教練式管理風(fēng)格（這是我比較喜歡的管理風(fēng)格，下屬狀態(tài)好，我只要引導(dǎo)就能讓其成長，很有價(jià)值感）；在下屬有能力、不愿意、無把握時(shí)用團(tuán)隊(duì)式管理風(fēng)格；在下屬有能力、有意愿、有信心時(shí)用授權(quán)式管理風(fēng)格。
里面有兩個(gè)小案例值得分享。一個(gè)是經(jīng)營之神松下幸之助在被問及其一生成功秘訣時(shí)，他回答4個(gè)字：“下雨打傘�！庇心居悬c(diǎn)佛禪師的風(fēng)范？大道至簡(jiǎn)，就是如此吧。韋爾奇談及GE成功時(shí)，概括為：“讓GE始終保持小企業(yè)的活力�！�
“道生一，一生二，二生三，三生萬物�！钡婪ㄗ匀�，企業(yè)可以很簡(jiǎn)單。這個(gè)小伙伴們可以深度學(xué)學(xué)，有好處。
我以前只知道做事，現(xiàn)在慢慢體會(huì)思考帶來的快樂和好處。我們要勤于思考，形成自己的觀點(diǎn)，不能人云亦云。你要有自己鮮明的立場(chǎng)和思想，這樣才是一個(gè)真正成熟的人，有智慧的人。企業(yè)也是一樣。文中說“所說，人一思考，上帝就會(huì)發(fā)笑。思考本來是上帝賦予人的功能，它不是上帝的特權(quán)�！盨O讓我們學(xué)會(huì)在思考中成長，在思考中快樂。
第三章的狼性與活力，主題是我比較喜歡的，只是內(nèi)容是跟我專業(yè)太近的，反而沒有新鮮感了。但也是有出彩的地方的。
人才，的確是個(gè)模糊的概念。作者說人才是那些認(rèn)同公司核心價(jià)值觀，具有職業(yè)素養(yǎng)和較高工作技能，能持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人。一個(gè)清潔工人，能夠長期地把地掃成世界一流，就是人才。我很認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)。
文中說到人才去向，很有意思：一流人才已經(jīng)漂洋過海；二流人才進(jìn)政府當(dāng)高官；三流人才在外企當(dāng)白領(lǐng)；四流人才自當(dāng)老板；五流人才進(jìn)入國內(nèi)企業(yè)。親，你屬于哪一流？這樣一排，自己真算不上一根蔥吧？哈哈。
這個(gè)作者還是很有見地的，他很有膽量地說：“提倡以人為本是企業(yè)文化的一種墮落。”這讓那些“人和”企業(yè)情何以堪��？其實(shí)，作者說得沒有錯(cuò)。你打著以人為本的旗幟有用不？企業(yè)說穿了還是要以結(jié)果說話，以高績(jī)效說話。
“很多企業(yè)在請(qǐng)客、賄賂、吃飯等方面花很多錢都不心疼，但是在引進(jìn)管理、培訓(xùn)和咨詢上卻斤斤計(jì)較�！庇H，你是企業(yè)主，此時(shí)已經(jīng)躺槍了吧？華為就IPD和ISC兩個(gè)項(xiàng)目支付的顧問費(fèi)就達(dá)5個(gè)億。孰重孰輕，你要掂量一下的。思維的廣度很重要。
華為的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，是個(gè)“鐵三角”，即任職資格、職位和績(jī)效。任職資格是判斷職位等級(jí)晉升，職位與工資掛鉤，績(jī)效與獎(jiǎng)金掛鉤。果然是鐵三角，非常牢固。還有個(gè)更形象的比喻，讓你一聽就明白了。職業(yè)就是“坑”，人就是“蘿卜”，把合適的“蘿卜”放在合適的坑里，然后看蘿卜能長多大，就是評(píng)估績(jī)效。這樣非常了解了這三者的關(guān)系了吧？
如果你的企業(yè)現(xiàn)在沒有活力了，那么看看是不是在吃“大鍋飯”。支個(gè)招給你，就是建立科學(xué)的評(píng)價(jià)體系。如果還不明白，那么講個(gè)故事吧。好吧，又是韋爾奇。某天，韋爾奇到商店購物，黑人店老板向其請(qǐng)教經(jīng)營管理之道，問他如何才能把公司辦得像GE一樣偉大。韋爾奇反問：貴公司有多少員工？答：100位。韋爾奇說：很簡(jiǎn)單，每年裁掉10人，就能達(dá)到你的目標(biāo)。
所以，企業(yè)中的人力資源管理除了選、育、用、留，別忘了還有一個(gè)栽。幸好我已經(jīng)不是HR了，不用直面這么尷尬的問題。大公司都用了淘汰機(jī)構(gòu)，不是應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，而是日常管理。我覺得這就是華為找的法則。
最后，讓我們總結(jié)下今天的分享。我們要學(xué)會(huì)思考，快樂地思考，簡(jiǎn)單地處事。要知道自己是幾流人才，什么才是企業(yè)要的人才。在經(jīng)營企業(yè)時(shí)，要知道管理、培訓(xùn)和咨詢的重要性。用“鐵三角”的方式去做評(píng)價(jià)體系，要學(xué)會(huì)大膽科學(xué)地裁人。
《華為的世界》讀后感 篇21
《華為的冬天》是一篇在IT業(yè)界流傳的文章，有人認(rèn)為這是任正非為IT業(yè)敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，還有人猜測(cè)是華為在為人事變動(dòng)制造輿論。由于華為的老總?cè)握遣幌矚g和媒體打交道，因此人們就無從知曉這篇文章的真實(shí)背景，但是，在華為2000財(cái)年銷售額達(dá)220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位的時(shí)候，任正非大談危機(jī)和失敗，確實(shí)發(fā)人深省。面對(duì)危機(jī)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)我們共同的冬天。可能要做到一個(gè)有效的準(zhǔn)備，才是我們應(yīng)該用心的話題。
面對(duì)這樣的未來，我們?cè)鯓觼硖幚�，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。“任正非在他的文章里這樣寫著。
所以在這里希望毛澤東的，那句”星星之火可以燎原“，能成為我們事業(yè)的寫照，讓我們夢(mèng)想的星火能成功的燎起事業(yè)之原。更希望我們的事業(yè)，象閃電部隊(duì)的速度一樣，閃電前行。
任正非的居安思危的危機(jī)意識(shí)、注重流程管理、細(xì)節(jié)管理等方面確實(shí)值得借鑒。如何規(guī)范化管理，形成工作的模板化，提高工作效率、減少用工、簡(jiǎn)化流程，有諸多的解釋說明。通過這些文字，我們不難想象華為為什么能成為IT行業(yè)的翹楚，能經(jīng)受住各種危機(jī)的沖擊。
人生沒有人為你等待，沒有機(jī)會(huì)為你停留，愛你自己所選擇的工作，讓自己無論在什么時(shí)候都居安思危，不斷豐富充實(shí)自己，讓自己時(shí)刻跑在前列，早起的鳥兒有蟲吃，趕在別人前頭，不要停下來，這是強(qiáng)者的狀態(tài)，也是勝利者的狀態(tài)，我們應(yīng)時(shí)刻記注：居安思危，思則有備，有備無患。
任正非超前的思維、獨(dú)特的管理理念打造出中國IT的航母，著實(shí)讓人佩服！
冬天來了，春天還會(huì)遠(yuǎn)嗎？春天來了，冬天還會(huì)遠(yuǎn)嗎？
問題不同，對(duì)未來的擔(dān)心卻是相同的，都是對(duì)未來的預(yù)測(cè)，都是對(duì)未來的展望，他們的目的都相同，都是為生存爭(zhēng)取機(jī)會(huì)，都是為了生存爭(zhēng)取權(quán)利。
華為讓我堅(jiān)信冬天一定會(huì)到來，雖然現(xiàn)在是春季，但我們現(xiàn)在就要開始準(zhǔn)備。在冬天來臨之前我們的企業(yè)要提高核心競(jìng)爭(zhēng)里。要提高我們的競(jìng)爭(zhēng)力，我們就必須優(yōu)化優(yōu)化任職資格管理制度，改變過去的評(píng)價(jià)蒙估狀態(tài)，培養(yǎng)和提拔人才。
華為說冬天一定回來，我們要變革。是的，我們要變革。我們要在變革中精兵簡(jiǎn)政，提高效率。變革是熱血沸騰的，而創(chuàng)新就是這熱血。變革是適度的，是以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長率我依據(jù)的，所以我們的創(chuàng)新是要適度的。盲目的創(chuàng)新，換來的是在變革中血的代價(jià)，這是一種我們誰都不想付，而且是誰也付不起的代價(jià)。
《華為的世界》讀后感 篇22
“冬天已經(jīng)來了，春天還會(huì)遠(yuǎn)嗎？”這是我們常常用來鼓勵(lì)逆境中的人們的一句話。今天面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)我們不禁要說：“我們正行走在春天，但是冬天卻在悄悄臨近。”
第一遍讀《華為的冬天》這篇文章并未讀懂它真正的含義，在細(xì)讀之后才理解華為老總在并不華麗而且顯得平實(shí)的詞藻里透露出一種真諦：昨天，你風(fēng)光榮耀都屬于過去；今天你豐衣足食，不表示未來你仍然衣食無憂。 ————要使企業(yè)持續(xù)發(fā)展，我們必須有先天下之憂而憂的憂患、危機(jī)意識(shí)：居安思危，方能不斷進(jìn)取。
如今：商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，我們的企業(yè)就象是戰(zhàn)場(chǎng)中的某一個(gè)戰(zhàn)壕，不努力，不守護(hù)，便有可能成為別人的戰(zhàn)利品，用自己的優(yōu)勢(shì)征服市場(chǎng)是我們企業(yè)的信念。誠然，目前我們的管理、質(zhì)量、產(chǎn)能在同行業(yè)中傲然領(lǐng)先，然而，退一步說：當(dāng)某天，我們的優(yōu)勢(shì)不再成為優(yōu)勢(shì)，當(dāng)汽車廠的降價(jià)影響我們的銷售額，當(dāng)銷售額影響我們的利潤額，當(dāng)硝煙離我們?cè)絹碓浇�，也許這就是我們即將面臨的災(zāi)難————沒有永遠(yuǎn)的敗者，也沒有不倒的英雄_《華為的冬天》。
掩卷而思：鵬程，一個(gè)有著20年發(fā)展歷史，走過20年浮沉歲月，目前正躋升國家優(yōu)質(zhì)品牌行列的汽車?yán)魃a(chǎn)企業(yè)，在汽車業(yè)迅猛發(fā)展的今天又蘊(yùn)藏著多少的危機(jī)呀！財(cái)務(wù)部，掌管公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)作的部門，責(zé)任極其不能忽視：我們要及時(shí)與公司上層溝通公司的財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)情況，包括提供各類經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)、成本、銷售報(bào)表。
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