創(chuàng)業(yè)維艱讀后感
《創(chuàng)業(yè)維艱》這本書的作者是美國的霍洛維茨，它的副標題是如何完成比難更難的事。下面是小編為你整理了“創(chuàng)業(yè)維艱讀后感”，希望能幫助到您。
創(chuàng)業(yè)維艱讀后感（1）
創(chuàng)業(yè)到底有多難？創(chuàng)業(yè)中能遇到多少你意想不到的困難？尤其是創(chuàng)業(yè)過程中把事情搞砸了，應(yīng)該如何走出困境？這本書的作者美國硅谷科技創(chuàng)業(yè)者本·霍洛維茨，從自身創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中以現(xiàn)身說法，給予了我們答案。
作者的八年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷：1999年本·霍洛維茨與合伙人馬克·安德森創(chuàng)建Loudcloud，本·霍洛維茨出任CEO。他們只用了6個月的時間，便將人數(shù)擴展到了200人。公司業(yè)務(wù)風(fēng)聲水起。
而就在此時，互聯(lián)網(wǎng)泡沫開始破滅了。納斯達克指數(shù)一個月之內(nèi)從峰值的5048點到跌破1200點。由于公司的客戶多是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅使得這些公司死的死，傷的傷，根本無力支付之前的費用。
不過天無絕人之路，Loudcloud最終還是找到了愿意出錢的投資者，只是中間曲折頗多。接著，Loudcloud準備上市。那段時間本·霍洛維茨在為期三周的路演里，他每天睡眠的時間不足兩小時，他忙的焦頭爛額，臨近崩潰。最終Loudcloud以每股6美元的價格籌集到了1.625億美元的資金。上市后Loudcloud幾乎無法實現(xiàn)年度預(yù)測的營收。股價從6美元跌到了2美元。Loudcloud舉步維艱地前行著。與此同時，雪上加雪的事件又出現(xiàn)了，2001年Atriax破產(chǎn)了。
Atriax的破產(chǎn)意味著，他們欠Loudcloud的2500萬美金一分都不能收回。致使Loudcloud被迫賣給了EDS公司。在出售Loudcloud之前，本·霍洛維茨將Opsware從Loudcloud之中拆分了出來。EDS用6350萬美元買下了Loudcloud，而將知識產(chǎn)權(quán)和Opsware留給了本·霍洛維茨。
Opsware是一款使云運行的所有任務(wù)實現(xiàn)自動化的軟件。很多人并不看好這款軟件，公司的股價甚至跌到了0.35元每股。如果他們的股票無法上升到1美元，納斯達克將把他們從交易所的名單上除名。不過好在他們依舊留存著一只優(yōu)秀的團隊，銀行里有6000萬美元的資金，加之每年和EDS有一筆2000萬美元的合同，以及一些重要的知識產(chǎn)權(quán)。在本·霍洛維茨這番直陳相告之后，他們的股價一個月之內(nèi)立馬爬回到了1美元。
接著他們又經(jīng)歷了最大的客戶EDS的翻臉，以及競爭對手BladeLogic的打壓，好在他們經(jīng)過六個月的不懈努力，獨辟蹊徑研究出一種新產(chǎn)品。通過這種新產(chǎn)品優(yōu)勢，利用正確的策略都一一涉險過關(guān)。最終他們將公司以每股14.25美元賣給了惠普，賣了16.5億美元。隨后他又用這筆錢進行了風(fēng)險投資，從而大獲成功。
幾點啟迪：
一、能力是逼出來和干出來的。沒有人生下來就什么都會干的，很多能力是在實戰(zhàn)中逼出來和干出來的。CEO也是一樣，從戰(zhàn)略的制定及實施，人員招聘培訓(xùn)，產(chǎn)品的研發(fā)和銷售，資本的融入和財務(wù)的管理，內(nèi)外關(guān)系的溝通協(xié)調(diào)等等，都是在實戰(zhàn)中一點點積累起來的。尤其對突發(fā)事件的應(yīng)急處置，更不是從書本上能學(xué)到的。成功的創(chuàng)業(yè)公司無法模仿，也無法復(fù)制。創(chuàng)業(yè)成功沒有秘訣，只有硬逼和實干。在逼迫和實干中找到解決問題的辦法，從而提高自己的能力。如果不是硬逼和實干，而是脫離實踐，坐而論道，是論不出解決問題的真知灼見。眼高手低，口吐蓮花，談不出妙計良策。只有在實踐中經(jīng)風(fēng)雨、見世面、長見識。才能真正提高自己的能力。
二、只要有一口氣，就要努力的活下去。人生就是掙扎。生活就是苦苦掙扎，但掙扎是成就偉人的競技場。在這瞬息萬變的時代，干事創(chuàng)業(yè)都不會一帆風(fēng)順，都會遇到自己意想不到的困難和問題，有市場的變化，競爭對手的變化，政策的調(diào)整和變化，產(chǎn)品的變化等等。到處充滿了陷阱和危機，稍不留意就會死無當(dāng)身之地。要一直堅信，任何問題都有一個解決方法，我們的任務(wù)就是來尋找這個辦法的。只有堅持下去就有機會，只要活著就有希望。不要浪費時間去懊惱過去，哀嘆自己的痛苦。要努力去尋找看似可能的出路，令自己擺脫目前的.困境，去爭取一切可能的辦法和措施。專注目標，力求實現(xiàn)。
三、坦然面對困難，要有勇氣和決心去克服困難。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者都會直面痛苦，無眠的長夜，涔涔的冷汗，還有難以名狀的煎熬都經(jīng)歷過。他們共同的特點是坦然面對，決不放棄。其實英雄也好，懦夫也罷，他們的感受是相同的。他們都懼怕死亡，畏懼傷害。膽怯的人拒絕面對他必須面對的事情，而勇敢的人則用意志趕走怯弱，然后繼續(xù)去做他該做的事。那些旁觀者對你的判斷往往是基于你的行動，而不是你的感受。正是對這些困難的克服，才鍛造了強者與眾不同的視角和水平，才會成就偉大的事業(yè)。
創(chuàng)業(yè)維艱讀后感（2）
如何解雇高管？應(yīng)該從好朋友的公司挖人嗎？該不該招募資深人士？順境CEO與戰(zhàn)時CEO分別該怎么辦？如何規(guī)劃你的企業(yè)文化？你該賣掉你的公司嗎？
這些都是創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)管理者每天都會遇到的難題，但商學(xué)院里卻從來不會教你，也極少有人誠懇地告訴你創(chuàng)業(yè)的華麗外衣之下難以想象的艱辛。在《創(chuàng)業(yè)維艱》中，本.霍洛維茨，Andreessen Horowitz公司聯(lián)合創(chuàng)始人、硅谷最令人敬佩的企業(yè)家之一，就如何建立和經(jīng)營一家創(chuàng)業(yè)公司給出了實用的建議。他從自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷講起，以自己在硅谷20余年的創(chuàng)業(yè)、管理和投資經(jīng)驗，對創(chuàng)業(yè)公司（尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司）的創(chuàng)立、經(jīng)營、人才選拔、企業(yè)文化、銷售、CEO與董事會的關(guān)系等方方面面，毫無保留地奉上自己的經(jīng)驗之談。他還談到了與比爾.坎貝爾、安迪.雷克里夫、邁克爾.奧維茨等硅谷頂級CEO和投資人的交往經(jīng)歷，從他們身上學(xué)到的富貴經(jīng)驗，以及他和馬克.安德森這對絕佳拍檔如何能夠一起奮斗近20年仍合作得這么好。
大多數(shù)管理書都是告訴你如何做正確的事，不把事情搞砸，而本.霍洛維茨還會告訴你：當(dāng)事情已經(jīng)搞砸時，你該怎么辦。
創(chuàng)業(yè)真不是一般人能干的事情，個中艱辛不說，運氣，時勢，地理，人脈缺一不可，否則，花再多錢也成不了事。
自己曾經(jīng)試著去蹚過一回水，無功而返，沒有成事，倒也未傷身，算是幸運。后來，漸漸死了這份心，不再想創(chuàng)業(yè)的事情，轉(zhuǎn)而堅持以幫老板們當(dāng)高管過日子，將所學(xué)所見貢獻出來，大家都各取所需，彼此處得倒是非常滿意。如此看來，我就是個打工的命，當(dāng)不得老板，也建不成自己的王國。
我先是在國有銀行給國家打工，后來給幾個民營老板打工，期間看過了許多的生生死死，成功與失敗，財聚或財散。許多人頑強的走過了溝溝坎坎，活下來，登上了財富的彼岸；有些人先富后窮，皆因貪大求洋，玩過了頭，超出自身能力與財力的掌控范疇，重新回來原點；還多數(shù)創(chuàng)業(yè)人氏，從開始就跌跌撞撞，到死也沒有賺到過一分錢，最終落得個醒悟：自己本就不是那塊創(chuàng)業(yè)的料！
創(chuàng)業(yè)的人其實很偉大，首先是他們的勇敢，其實是他們的擔(dān)當(dāng)，再次是對社會的貢獻。哪怕是創(chuàng)業(yè)不成功的人們，在創(chuàng)業(yè)的過程中，他們也向國家交了稅，還或多或少的解決了一些人的就業(yè)問題。因此，他們是偉大的，即使失敗了，也是偉大的。
我一直覺得，國家應(yīng)該對新創(chuàng)的企業(yè)和人多一些關(guān)懷，起碼在稅收和社會保障方面能給予一些人性化的照顧；而不是不分老舊，不分是否營利，不分實力強弱，都施行一個政策，一個標準。這樣做的結(jié)果是，好的企業(yè)一直在錦上添花，艱難創(chuàng)業(yè)或是正在設(shè)法渡過難關(guān)的企業(yè)，只差一口氣就能好好活下來的時候，急需要幫助，卻被無情的‘逼死’了。
創(chuàng)業(yè)維艱讀后感（3）
這是一本給創(chuàng)業(yè)者，特別是創(chuàng)業(yè)CEO讀的書，作者本·霍洛維茨將自己在創(chuàng)業(yè)的一些經(jīng)驗分享給后來者。
我還不是創(chuàng)業(yè)者，所以書中大部分的內(nèi)容我是沒有體會的，只有三個問題引發(fā)了我的思考。
“一對一溝通”。
一對一溝通是指管理人員和員工定期的面對面進行單獨溝通。溝通應(yīng)該以員工為中心，談?wù)摰脑掝}可以涵蓋很多方面，包括工作上的困難，精彩絕倫的想法，郁結(jié)已久的焦慮等等。這些都會通過這種交流形式傳達到能夠解決它們的人那里。
好公司和壞公司的區(qū)別。
在工作環(huán)境好的公司，員工可以專心工作，相信只要工作出色，公司和他們個人都會受益。在這樣的公司里工作才會有真正的快樂。每個人早上一睜開眼就知道自己自己所做的工作高效有用，會使公司和自己都發(fā)生改變，這會令他們在工作中既動力十足，又有滿足感。
而在工作環(huán)境差的公司，人們會把大量的精力花在捍衛(wèi)自己的利益、阻止明爭暗斗，以及改善不完善的工作流程上。他們甚至不清楚自己的職責(zé)是什么，因此就不可能知道他們到底有沒有完成工作�；奶频氖牵词顾麄冇昧肆钊穗y以置信的超長時間完成了工作卻不知道這對公司或他們自己的職業(yè)生涯有什么意義。更不幸的是，當(dāng)他們終于鼓起勇氣告訴管理者自己的境遇有多么糟糕時，那些管理者首先會否認問題的存在，接著為現(xiàn)狀進行辯護，然后就將問題擱置一邊。
企業(yè)文化的作用。
我一直以為企業(yè)文化似乎是一個很玄又很虛的東西，就像我們從小喊的口號一樣，沒法落在實地。但是本書中給了我不一樣的看法。用一句話來概括企業(yè)文化，就是一種工作方式和價值觀。它能：
讓企業(yè)獨樹一幟。
保證重要的生產(chǎn)標準得以貫徹。
挑選出有助于實行公司目標的員工。
憑借充滿人文關(guān)懷的企業(yè)文化，可以讓員工們心甘情愿的為公司的發(fā)展奉獻自己的心血于汗水。而創(chuàng)新的企業(yè)文化，可以鼓勵員工快速行動，打破常規(guī)。
如果有機會成為CEO或者管理者，再來看這本書，一定會有不一樣的收獲。
創(chuàng)業(yè)維艱讀后感（4）
Ben Horowitz在創(chuàng)業(yè)維艱的前三章詳盡的描述了其職業(yè)生涯。（為了行文流程，換成了第一人稱）
恐懼是正常的，行動戰(zhàn)勝一切。
chapter、1
以一個認識黑人小朋友的故事為開篇。說明了戰(zhàn)勝恐懼的唯一力量是行動。
我出生在一個普通家庭，骨子里繼承了不安分的叛逆主義（祖父輩發(fā)傳單，具有革命精神）。大學(xué)時期第一個女朋友成為了現(xiàn)在的妻子（不安分但不代表不專情）。和大多數(shù)人一樣研究生畢業(yè)后進入了硅谷一家圖像處理公司（計算機科班出生）。
chapter、2
不安分的基因告訴我一定要創(chuàng)業(yè)（美國創(chuàng)業(yè)成本真的很低，從房租就可以看出），我加入的第一家公司是netlabs，老板的女兒是他同事，我順利的進入了這家公司。而公司的董事是惠普的管理人員，同時也是老板的老公，我無法適應(yīng)這種大公司管理方式，同時公司的發(fā)展并不順利，我已十分窮困潦倒，甚至可能存在“離婚”的風(fēng)險，當(dāng)時已經(jīng)有了2個孩子（美國的養(yǎng)育成本是否也不高�。�，老二還患上了自閉癥？于是我放棄創(chuàng)業(yè)，選擇進入蓮花公司（一家office辦公軟件公司），最后又不安分的認識了網(wǎng)景的朋友，加入了網(wǎng)景（我的專業(yè)技術(shù)能力是毋庸置疑的）。
進入網(wǎng)景之后是我職業(yè)生涯發(fā)展的分水嶺，在這里我認識了網(wǎng)景創(chuàng)始人馬克，并且在以后的人生道路中一直互相扶持，有一句話特別用心，我們的合作與其他人不一樣，既沒有意見不合而產(chǎn)生相互嫉恨，也沒有毫無幫助、不疼不癢的阿諛奉承，我們都會敏銳指出對方缺點（這一點是何其重要�。�
網(wǎng)景的業(yè)務(wù)發(fā)展如同過山車一樣，瀏覽器的需求大漲，隨后又受到微軟的打擊（關(guān)于干掉網(wǎng)景這個事情上，微軟確實是壟斷了），不僅免費發(fā)布了IE，還在各種核心產(chǎn)品上與網(wǎng)景對飚。是的，網(wǎng)景也不甘示弱，通過收購其他公司，簽署特殊協(xié)議來在同類型業(yè)務(wù)上打擊微軟。再強的胳膊拗不過大腿，不幸的是，我們還是被干掉了，最后將網(wǎng)景公司整個出售給美國在線，我和馬克跟著到了那。
chapter、3
我受不了美國在線的管理方式（人家重的是業(yè)務(wù)，是傳媒），于是我和馬克又出來了，我觀察到了一點，那就是隨著互聯(lián)網(wǎng)的火熱，人們對計算基礎(chǔ)設(shè)施的資源需求越來越多，于是我們創(chuàng)建了loudcloud（其實國外的云理念是多么早就有了啊，只是媒體沒有宣傳而已），loudcloud的發(fā)展前期很順利，但突然之間互聯(lián)網(wǎng)泡沫出現(xiàn)（1999年），我們所有客戶（IT公司）的業(yè)務(wù)都不好了，我們的發(fā)展前景可想而知，這是一次生死存亡的時候，我們居然通過上市逃過了危機（投資人以及投行對于我們來說已非常熟悉了，不得不說美國的另一方面[快變美分了]，企業(yè)建立互信的成本確實比較低，于是很多geek可以專心在技術(shù)研究上，他不需關(guān)注被抄襲，或者好產(chǎn)品無人投資，至少投資的機會要遠遠高于我們）。
loudcloud生不逢時，又到了完全經(jīng)營不下去的地步，最后將其賣給了EDS公司。我很聰明，將其有意思的opsware部分剝離出來，成立了新的軟件公司，為此繼續(xù)發(fā)展下去。
opsware的最大客戶居然是EDS，opsware的發(fā)展并不順利，請最大的工作放在了伺候好大客戶，并且還有通過收購其他小公司來滿足大客戶的嗜好（原來風(fēng)險投資如此重要），在opsware發(fā)展到一個極佳位置時，我們以高價賣出了公司，結(jié)束了我的創(chuàng)業(yè)生涯，成為了一個風(fēng)投。
chapter、4
有太多具體的執(zhí)行類工作需要思考與實現(xiàn)，每一件事情都想停下來好好思考，但后來發(fā)現(xiàn)，在目前的位置上更需要我做的是幫助大家明確目標，并且調(diào)動大家一起實現(xiàn)。這是管理工作的本質(zhì)。
創(chuàng)業(yè)維艱讀后感（5）
今日將《創(chuàng)業(yè)維艱》第六章到第九章讀完，很喜歡第九章的標題“是結(jié)束，也是開始”，不知不覺參加國慶讀書活動也有11天了，而12號這次的讀書活動也會暫時告一段落。
這次活動是一次很好的激勵監(jiān)督大家讀書的方式，同時，也讓不同學(xué)校、部門的老師能夠以讀書為由，打開彼此的心門進行交流，這是我此次讀書的“意外收獲”。從這一角度講，讀書與交流，成長與努力，在這次的活動中，既是短期的結(jié)束，也是長期的開始。
說回此書，與大多數(shù)講述企業(yè)的成功案例不同，《創(chuàng)業(yè)維艱》正如它的名字一樣，實際上給出的是當(dāng)企業(yè)頻現(xiàn)危機時，創(chuàng)業(yè)CEO如何力挽狂瀾拯救公司的建議。
作者結(jié)合自己20余年創(chuàng)業(yè)投資的親身經(jīng)歷，詳細描述了自己當(dāng)時的心路歷程及思考方式，并在每一小段給出了總結(jié)，以供有創(chuàng)業(yè)夢想的人參考，這樣的角度和歷程，在這個管理學(xué)書籍中都是不常見的，值得每一位有創(chuàng)業(yè)夢想。
這本書購于去年冬季，到今日讀完已有近一年的時間，其間看過幾十本書，唯獨這本，即使拿起，見了封面就又放下，不過是因為創(chuàng)業(yè)離目前的自己太遠，而企業(yè)管理類書籍又是超出平時閱讀舒適區(qū)的，這次參加國慶讀書活動，重新拾起，下定決心讀完。
前兩章由于涉及科技及計算機術(shù)語，讀起難免覺著無趣，但依舊堅持，從第三章起逐漸被內(nèi)容吸引而欲罷不能，由此想到，有些興趣，也是需要靠“刻意練習(xí)”來培養(yǎng)的，克服自己最初的“畏難”情緒，能夠走出舒適區(qū)并堅持去讀一本自己原本不想讀的書，對于個人來講，也算是一次進步了。