一江春水讀后感
近日仔細(xì)學(xué)習(xí)了華為總裁任正非的《一江春水向東流》，與之前流傳的多篇文章最大的不同，就是任總以前的文章總是在憂慮當(dāng)中還能夠看到樂觀的革命浪漫主義色彩，而這篇文章我通篇只看到了他那濃濃的憂慮之情�，F(xiàn)在是小編為您整理的一江春水讀后感，希望對您有所幫助。
一江春水讀后感1
新年之際拜讀了任總的《一江春水向東流》對于此文有感而發(fā)，說說自己的讀后感……近幾年通信市場風(fēng)起云涌，行業(yè)從新洗牌，淘汰了眾多世界巨頭，同樣也給了華為機(jī)會。但文中南唐后主李煜千古絕唱“問君能有幾多愁，恰似一江春水向東流�！庇成涑鋈握羌磳㈦[退的抑郁。這些可能并不只是一位老人即將謝幕的憂愁。沒錯近幾年設(shè)備的商的薄利和殘酷競爭已眾所周知，但從財報上看，華為已成為世界第二通信設(shè)別制造商，但依然面臨增長點、成本、利潤等諸多問題。后任正非時代如何發(fā)展，我想這才是任總憂心之根本。文中任總提到身體已多次出現(xiàn)問題。并動過2次手術(shù)。
我們不得不替這位華為的靈魂塑造者的身體擔(dān)憂�？峙律眢w已經(jīng)嚴(yán)重透支了。這里懷著崇敬的心情向任總說聲“辛苦了，注意身體”自華為創(chuàng)立孫總的貢獻(xiàn)和配合也被業(yè)界推崇為楷模。這一點，任總也在文中有所提及。雖然早前也有傳聞“分手”并支付10億元的分手費。據(jù)任總回憶，2002年，公司差點崩潰。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，自己無能為力控制這個公司，“有半年時間都是噩夢，夢醒時常�？蕖！� 讀書筆記 他在感謝公司骨干齊心協(xié)力之余還表示，那段時間孫董事長團(tuán)結(jié)員工，增強(qiáng)信心，功不可沒。之后他講到“這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。”拋出接班人設(shè)想。任正非說，“今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會不會被事務(wù)壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧�！睆慕衲觊_始，華為推出在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度�！叭螌O搭檔”的時代或許畫上句號。
個人感覺“輪值CEO”則是任總撰文的直接目的。本人就注意制度說說自己的想法：由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。但依賴于半年一屆的CEO，公司政策和方向難免持續(xù)貫徹和把握。高管換屆就像過眼云煙。沒有了企業(yè)該有的堅定方向。長期規(guī)劃，長遠(yuǎn)謀略，才能保證長遠(yuǎn)發(fā)展。接班人只能唯一，不能搞八大臣議政那一套，或許還是不適合華為這樣的企業(yè)的。任總在文中有提韓國人賣金賣銀救助國家，似乎在為即將到來的冬天鼓舞士氣。眾所周知華為并非上市公司。且鼓勵員工持股，已獲得更多的資金流。但全球扔籠罩在金融危機(jī)的陰影下。去年幾大銀行開始縮進(jìn)，6月深圳銀監(jiān)會針對華為員工的“助業(yè)貸款”進(jìn)行清查并叫停深圳四家國有銀行發(fā)放“助業(yè)貸款”。任總在此強(qiáng)調(diào)韓國人的救助精神，或許銀監(jiān)會的舉措已經(jīng)造成了對華為資金鏈的實質(zhì)影響。
本文來自讀后感吧 有人把華為比作蘋果：“任正非之于華為就好比喬布斯之于蘋果，但即便任正非退居二線，華為也會繼續(xù)向前發(fā)展”“和蘋果不同的是，一個靠苦力，一個靠智慧最終華為是否能像任總所想隱退之后，通過制度變得更智慧，讓我們拭目以待，但無論怎樣任總已下定決心“千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋，……不回頭”
一江春水讀后感2
近日仔細(xì)學(xué)習(xí)了華為總裁任正非的《一江春水向東流》，與之前流傳的多篇文章最大的不同，就是任總以前的文章總是在憂慮當(dāng)中還能夠看到樂觀的革命浪漫主義色彩，而這篇文章我通篇只看到了他那濃濃的憂慮之情。
作為中國最優(yōu)秀企業(yè)家的任總為什么如此的憂慮？我覺得，任總有“三憂”：
一憂接班人。生于1944年的任總已是68歲高齡，雖說企業(yè)家沒有退休之說，但是畢竟也需要考慮接班人的問題了。而在此時，他遇到了中國傳統(tǒng)威權(quán)型組織普遍遇到的問題。令他感到尷尬的是，他既無法將自己的權(quán)力傳遞給子女，又找不到能夠真正獨當(dāng)一面的其他接班人，于是只好搞輪值CEO制度，每人當(dāng)4個月的CEO。而無論是從管理的責(zé)權(quán)利還是從中國人的傳統(tǒng)來看，這種類似“聯(lián)合國秘書長”的輪值CEO制度都頗為尷尬，只是過渡時期的權(quán)宜之計。在真正的接班人出臺之前，“思想混亂、主義林立”的華為有可能會經(jīng)歷一段動蕩的時期，而這顯然是任總不愿意看到的，此為一憂。
二憂外部環(huán)境。由于中國獨特的商業(yè)環(huán)境，民營企業(yè)家對于外部環(huán)境的無力感會更加的強(qiáng)烈，尤其是近些年出現(xiàn)大幅度的“國進(jìn)民退”的'大背景下。不可否認(rèn)，雖然一直刻意與政府保持距離，但是華為的發(fā)展仍然離不開政府的大力扶持，例如創(chuàng)業(yè)初期針對國有交換機(jī)的扶持政策，后期針對出口型企業(yè)的買方信貸，等等。而從大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看，則是人民幣和人力資本長期低估，作為出口主導(dǎo)型企業(yè)的華為享受了多年的“匯率紅利”和“人口紅利”。未來，這些“紅利”即將消失，政府也把關(guān)注的焦點轉(zhuǎn)向了國有企業(yè)。在越來越不利的外部環(huán)境到來之時，身形已經(jīng)如此龐大的華為將如何適應(yīng)？此為任正非的二憂。
三憂華為的未來。最近一兩年，華為的發(fā)展似乎有悖于任正非堅持多年的謹(jǐn)慎和專注的原則，不僅分拆出了企業(yè)和終端兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)，而且在一年內(nèi)招了3萬多名員工，人數(shù)擴(kuò)張了三分之一，還提出了要超越思科和谷歌的“大躍進(jìn)”目標(biāo)。不過，這也是華為突圍的無奈之舉。如果美國市場能夠順利地進(jìn)入，華為也許不必這么早就開始多元化。只是，從自己擅長的運營商市場走向新市場，一是從藍(lán)海走向紅海，二是走向完全不同的業(yè)務(wù)模式，成功的概率又有多大呢？即使能夠取得階段性的成功，又是否能夠推動華為公司整體走向“長期價值貢獻(xiàn)”呢？從阿爾卡特、西門子和愛立信等電信設(shè)備商過去的失敗經(jīng)歷來看，華為還真不能過于樂觀，此為任總的三憂。
不可否認(rèn)，華為是中國最優(yōu)秀的企業(yè)之一，竟然能夠在中國這片貧瘠的土地上長出技術(shù)型企業(yè)的奇葩，任總也被眾多中國企業(yè)家學(xué)習(xí)和膜拜。但是，華為終究無法脫離中國的現(xiàn)實，要突破天花板，還必須同時克服外部和內(nèi)部的諸多阻礙，而這還需要非常長的時間，而留給任正非的時間并不充裕了。其實，時間才是任正非的最大憂慮。
滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄，是非成敗轉(zhuǎn)頭空。問君能有幾多愁，恰似一江春水向東流。
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