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供應(yīng)鏈管理調(diào)研報告（通用5篇）
隨著個人素質(zhì)的提升，我們都不可避免地要接觸到報告，報告中涉及到專業(yè)性術(shù)語要解釋清楚。那么，報告到底怎么寫才合適呢？下面是小編精心整理的供應(yīng)鏈管理調(diào)研報告，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
供應(yīng)鏈管理調(diào)研報告 1
一、摘要
20世紀90年代以后，隨著科學(xué)技術(shù)飛速進步和生產(chǎn)力快速發(fā)展，顧客消費水平不斷提高，企業(yè)之間競爭加劇，加上政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境的巨大變化。傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式陷入未有的困境。而基于“一體化”思想的供應(yīng)鏈管理卻能有效提高市場反應(yīng)速度。
近十幾年來，隨著改革開放的不斷深化和文化產(chǎn)品需求的不斷增加我國的出版業(yè)取得了長足發(fā)展。每年出版新書均超過10萬種產(chǎn)業(yè)化趨勢正在形成。出版業(yè)的跨越式發(fā)展對圖書供應(yīng)鏈提出了越來越大的需求。因此對圖書供應(yīng)鏈上的合作關(guān)系、供應(yīng)鏈上的庫存量、物流時間、作業(yè)質(zhì)量、物流費用等的要求越來越高。
作為典型的圖書分銷商之一的新華書店，研究其供應(yīng)鏈的運作模式，有助于研究整個圖書業(yè)的圖書供應(yīng)鏈運作情況。我們于20xx年12月期間對武漢新華書店有限公司進行了專項調(diào)研。調(diào)研期間，我們通過實地走訪、電話訪談等方式先后對武漢市新華書店有限公司、光谷書城、新華書店華科分店以及“乾之水”書店。調(diào)研之后，首先通過抓住供應(yīng)鏈上每個節(jié)點的問題，然后由這些問題引出整條供應(yīng)鏈上的問題，接著通過集體思考解決方案以及查閱相關(guān)文獻得出最終的結(jié)論。
最終的研究結(jié)論為：對于運作成本高、牛鞭效應(yīng)嚴重的圖書供應(yīng)鏈應(yīng)建立以圖書分銷商為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈；建立以標準化信息為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息的無縫連接。
二、研究背景
2.1.圖書供應(yīng)鏈的特點
1.1圖書的品種非常多，發(fā)行量大.一般年經(jīng)營幾十萬種、年新增十幾萬種.有外版、本版、教材、音像、輔助物資等多種形式。單次的采購到貨、發(fā)貨、退貨等各個環(huán)節(jié)涉及到的品種也比其他行業(yè)的物流系統(tǒng)多。
1.2圖書包裝以紙質(zhì)包件和單件處理為主規(guī)格較多，標準化處理難度較大。
1.3由于圖書ISBN普遍存在一碼多書的情況，在賬目和實物管理上很難做到真正的單品管理。因此圖書的庫存管理、發(fā)貨、退貨管理具有較大難度。
1.4具有大量的逆向物流處理。鑒于這些特性圖書行業(yè)的物流在管理、流程規(guī)劃、自動化信息化處理等各個方面都具有較強的行業(yè)特點和較高的難度。因此也造成了現(xiàn)在圖書物流中存在了很多的問題。
1.5目前我國圖書供應(yīng)鏈上各結(jié)點企業(yè)的信息化普及程度較好，70%的出版社擁有了自己的圖書管理信息系統(tǒng)。但由于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)大多自主開發(fā)，導(dǎo)致同一供應(yīng)鏈中結(jié)點企業(yè)的信息系統(tǒng)之間難以對接，即形成了信息孤島現(xiàn)象。
1.6多條供應(yīng)鏈并行交叉圖書供應(yīng)鏈中圖書實物在出版社、分銷商和零售店3方之間流動。各種渠道、各種出版社的供應(yīng)鏈并行交叉在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)中。
2.2.圖書供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀
從運營成本層面：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)調(diào)查《中國圖書供應(yīng)鏈的調(diào)查訪談》中得知，我國除了5%出版社獲得利潤外，其他出版社全面虧損。而從圖書業(yè)大規(guī)模低效率地開展“訂貨會”的訂貨模式到大批量的退貨以及頻繁出現(xiàn)的新書脫銷，我們均能窺視到圖書供應(yīng)鏈的運營成本居高不下。
從供應(yīng)鏈庫存層面：根據(jù)調(diào)研以及查閱文獻得知，圖書供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)比較嚴重。協(xié)調(diào)失衡現(xiàn)象，直接導(dǎo)致出本社所獲得的訂單數(shù)遠遠超過讀者的實際需求量，從而引出出版社生產(chǎn)能力的盲目放大，無效率的運輸產(chǎn)生，庫存過高等等問題。引用一組數(shù)據(jù)，20xx年全國新華書店系統(tǒng)、出版社自辦發(fā)行單位純銷售額為504.33億元，而年末庫存為524.97億元，庫存銷售比為1.04，較20xx年的0.98又有了增長。
從客服水平層面：根據(jù)調(diào)查顯示，圖書供應(yīng)鏈上的效應(yīng)速度慢，由于供應(yīng)商與分銷商之間缺乏有效的信息溝通，導(dǎo)致經(jīng)常出現(xiàn)脫銷的現(xiàn)象。而出現(xiàn)缺貨的分銷商向出版社發(fā)出補貨訂單后，出版社不能快速做出響應(yīng)。分銷商也會因為出版社的響應(yīng)速度慢而缺失一部分終端消費者。
三、供應(yīng)鏈現(xiàn)狀
出版社收到原稿，通過審查和編輯等流程，確定新書的出版。再將新書目錄發(fā)給武漢新華書店總店。并根據(jù)經(jīng)驗，歷史數(shù)據(jù)預(yù)測書的銷量，聯(lián)系印刷廠，確定印刷冊數(shù)�？偟晔盏侥夸浐�，同樣根據(jù)經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)確定訂書量。通過傳真向出版社下達訂單，出版社確認訂單后，通過第三方物流公司給武漢新華書店發(fā)貨。出版社地域不同，從訂單確認到到貨的時間從5天至14天不等。
總店分店、分銷中心
總店確認新書訂貨量后，再將目錄發(fā)給各個下屬分店（分銷中心）。分店（分銷中心）收到目錄后，也根據(jù)經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)確定各自訂書量，但總店將根據(jù)各個分店（分銷中心）的銷售情況，決定是否滿足分店（分銷中心）的訂單。書由公司的物流部負責(zé)運送到個分店。書一般在 48小時可以送到分店（分銷中心）。當總店的庫存不能滿足分店（分銷中心）要求時，總店向出版社下達補貨訂單。但補貨訂單的延遲率很高，且延遲時間無法確定。
分銷中心零售書店
零售商自己到分銷中心，憑經(jīng)驗選擇書的'種類、數(shù)量，且需自己提貨。
分店、分銷中心總店出版社
總店將分店和零售商的積壓書籍回收后，通過第三方物流公司，將積壓書籍退回出版社。
3.5. 積壓書籍的處理
A.通過第三方物流公司，將積壓書籍退回出版社，但由新華書店負責(zé)產(chǎn)生的物流費用。
B.由書店打折處理。
3.6.存在問題
A. 雖然目前圖書供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)是出版社，但出版社、批發(fā)商、零售商各節(jié)點企業(yè)實力相當，供應(yīng)鏈上的各個節(jié)點都被迫參與到多條供應(yīng)鏈中，多條供應(yīng)鏈并行交叉，上下游之間信息失真率高，響應(yīng)速度慢，運營成本高。
B.出版社可向總店要求查看本出版社的圖書銷售數(shù)據(jù)，或通過信息采集員，到各個書店采集銷售信息，供應(yīng)鏈上下游之間沒有良好的信息溝通渠道，無法實現(xiàn)物流信息的快速傳遞和資源共享。
C.整條供應(yīng)鏈上的各個節(jié)點都沒有科學(xué)的需求預(yù)測方法。導(dǎo)致整條鏈上的需求預(yù)測都不準確，產(chǎn)品試銷率低。
D.庫存量高，庫存周轉(zhuǎn)率低，且?guī)齑娌黄胶猓ǹ偟甑膫}庫通常要有2-3個月的常備書庫存，2周的新書庫存）形成較嚴重的牛鞭效應(yīng)。.
E.武漢新華書店與出版商之間是代銷關(guān)系，且銷售產(chǎn)生收入后，出版社才收到相應(yīng)的貨款，供應(yīng)鏈風(fēng)險分擔(dān)不平衡，大部分由出版社承擔(dān)，兩者沒有建立良好的伙伴合作關(guān)系。且整條供應(yīng)鏈上的現(xiàn)金流動率低。
四、系統(tǒng)改進方案建議
4. 1.建立以圖書分銷商為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈
A.轉(zhuǎn)移供應(yīng)鏈的核心企業(yè)
由于圖書市場性質(zhì)由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，供應(yīng)鏈的核心企業(yè)應(yīng)該由圖書出版商轉(zhuǎn)向圖書分銷商，供應(yīng)鏈管理的重心也應(yīng)由出版管理轉(zhuǎn)向圖書分銷的管理，圖書分銷渠道已成為圖書供應(yīng)鏈的核心部分。因此，中盤（同時具備吸納上游絕大多數(shù)的出版物（Ｍ個產(chǎn)品），并供應(yīng)行業(yè)下游絕大多數(shù)的零售商（Ｎ個客戶）的企業(yè)）是一個不得不提起的概念。中盤在供應(yīng)鏈中是聯(lián)系上下游企業(yè)的節(jié)點，強大的中盤對加強供應(yīng)鏈協(xié)作、提高供應(yīng)鏈效率和促進信息共享非常有益。
對于武漢新華書店有限責(zé)任公司來說，現(xiàn)行的供應(yīng)鏈的上下游實力較為均衡。上游的出版商和下游的分銷商（主要包括新華書店系統(tǒng)），都經(jīng)歷了改制的過程，投入到市場的競爭中來。但從現(xiàn)行的風(fēng)險分配角度還是可以發(fā)現(xiàn)，出版商較分銷商承擔(dān)了較大的風(fēng)險，分銷商漸漸的主導(dǎo)了供應(yīng)鏈的運作。
B.武漢新華書店有限公司的目標
武漢新華書店公司應(yīng)努力做大做強，成為現(xiàn)行供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)，整合上游出版商和下游連鎖店，進而降低整個供應(yīng)鏈的運營成本，提高整條供應(yīng)鏈的運行效率和服務(wù)水平。
目前武漢新華書店有限責(zé)任公司，在北大門江岸經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，已建成2.3萬平方米的物流中心，內(nèi)有電子標簽播撒線、高位貨架、電動叉車等先進的物流設(shè)備，還采用RF（手持無線終端）系統(tǒng)進行收貨理貨作業(yè)和出庫作業(yè)。由于現(xiàn)行書業(yè)地域限制較大，武漢新華書店有限公司雖有較先進物流體系硬件設(shè)施，但沒有達到規(guī)模化，還不具備做跨區(qū)域的強大分銷商的實力，但對于武漢新華書店公司來說成為武漢地區(qū)新華系統(tǒng)的核心企業(yè)還是較為可行。
C.建議：通過武漢新華書店公司的物流中心，對系統(tǒng)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點實行統(tǒng)一購銷、配送和調(diào)撥的集中化管理，促進信息溝通的順暢，使得顧客的需求能夠及時的反應(yīng)到出版商那里，做好信息中轉(zhuǎn)樞紐的作用。
4. 2.加快信息標準化建設(shè)，實現(xiàn)信息資源共享
A.現(xiàn)行供應(yīng)鏈對信息的要求與可采用的技術(shù)、設(shè)備信息體系是實現(xiàn)現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，缺乏有效信息流的供應(yīng)鏈必然是低效率的供應(yīng)鏈。信息要求在供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)上都能體現(xiàn)出來而且信息的交流必須是雙向的。分銷商需要分店以及各零售店的銷售信息以便統(tǒng)一管理，而分店和各零售店同時也需要了解公司的庫存信息；各出版商需要了解分銷商的庫存和每本書的銷售情況，而分銷商相應(yīng)的也想了解出版商的庫存情況。信息的交流是以標準化為基礎(chǔ)的，而目前我國圖書信息標準化依然落后，造成信息交流的困難，影響到了供應(yīng)鏈總信息溝通的效率。
借鑒日本已經(jīng)發(fā)展成熟的POS(銷售實時情報管理)體系，對每本書的銷量進行實時監(jiān)控，將需求信息或退貨以電子文檔的方式發(fā)給發(fā)行中盤物流中心，及時處理信息。可采用條碼設(shè)備、輸送帶及同轉(zhuǎn)箱、自動分揀系統(tǒng)、電子標簽和無線掃描技術(shù)等，實現(xiàn)信息標準化。
B.信息標準化建設(shè)的推進過程
武漢新華書店供應(yīng)鏈中的信息標準化仍然較為落后，訂單通過多種方式傳遞，比如電話、傳真、郵箱甚至是Q等等。這樣多種方式進行信息的溝通雖然有靈活多樣的優(yōu)勢，但也使得信息的管理較為困難。在推進信息標準化建設(shè)的過程中，武漢新華書店公司因首先在其系統(tǒng)內(nèi)進行，再擴展到與上游的出版商之間。其系統(tǒng)內(nèi)的各分店、零售店，同時還包括物流部門、管理部門等，他們之間的信息溝通應(yīng)以一定的標準形式進行。
C.信息系統(tǒng)的建設(shè)
以BS架構(gòu)的管理信息系統(tǒng)為核心，使得在地理上分散的供應(yīng)鏈各節(jié)點能夠有效的進行信息溝通，避免庫存不平衡，減少跨區(qū)調(diào)撥的情況。出版商只需通過公司提供的用戶名和密碼，登陸公司網(wǎng)站，就可以查詢該社每種圖書在公司分店、零售店的銷量、庫存，而不必親自派人去連鎖店查詢。各連鎖店也可上網(wǎng)查詢總部的庫存情況。總部可以監(jiān)控連鎖店每天的銷量、每個社銷售的總碼洋（全部圖書定價總額）等，門店營業(yè)額按照一定比例自動進入網(wǎng)上銀行傳給總部。
4.3.運用科學(xué)、合理的模型，進行需求預(yù)測
武漢新華書店系統(tǒng)內(nèi)各節(jié)點的需求預(yù)測憑經(jīng)驗的問題，可通過加強的信息系統(tǒng)予以解決。現(xiàn)有的系統(tǒng)只有數(shù)據(jù)采集能力，沒有數(shù)據(jù)處理的能力，只能憑人工統(tǒng)計或經(jīng)驗進行需求預(yù)測。因此信息系統(tǒng)的建設(shè)也應(yīng)加強這方面模塊的功能。同時，圖書按銷售性質(zhì)可以分為暢銷書和常備書，因此計算模型會有不同，將分別用報童模型和經(jīng)濟定貨批量模型計算最佳訂貨量
4.4.建立起供應(yīng)鏈上的風(fēng)險共擔(dān)的收入共享契約
A.目前供應(yīng)鏈的風(fēng)險分擔(dān)分析
在原來的圖書供應(yīng)鏈上，出版社與分銷商的風(fēng)險及利潤差異過大，代銷的銷售制度（書在到達最終消費者前，所有權(quán)屬于出版社，銷售產(chǎn)生收入后，出版社才能收到相應(yīng)的貨款），使出版商被迫承擔(dān)大部分風(fēng)險，同時經(jīng)銷商（新華書店）、零售商的約束太少，激勵不夠。對于經(jīng)銷商、零售商的約束缺失，這一方面導(dǎo)致了零售商、經(jīng)銷商缺乏足夠的動力采取各種措施提高銷售業(yè)績；另一方面，直接接觸顧客的經(jīng)銷商、零售商，缺乏將最真實的市場信息收集并反饋給出版商的動力。在信息失真的同時，造成供應(yīng)鏈上較嚴重的牛鞭效應(yīng)。
B.摒棄代銷制度，實施收入共享契約
為了降低“牛鞭效應(yīng)”的影響，加強供應(yīng)鏈成員的合作關(guān)系，之前的代售的方式將被完全摒棄，重新建立以圖書的經(jīng)銷商武漢新華書店為主導(dǎo)，對其所有供應(yīng)商（出版商），實施收入共享的契約。經(jīng)銷商主動承擔(dān)一定的風(fēng)險，以此來加強、穩(wěn)定與出版商的長期合作伙伴關(guān)系，減少雙方的不信任。雖然使經(jīng)銷商承擔(dān)了更大的風(fēng)險，但同時使供應(yīng)鏈各方的利益協(xié)調(diào)一致。經(jīng)銷商也會更加努力提高自己的銷售業(yè)績，以提高供應(yīng)鏈的總體收益，與出版商分享合作伙伴關(guān)系帶來的利潤，實現(xiàn)雙贏。
C.收入共享契約的建議細則：
1.出版商擁有圖書的所有權(quán)，并決定圖書價格。
2.銷售收入共享的比例則由新華書店與出版商共同商定。對于每本賣出的圖書，新華書店依據(jù)先前約定的比例從銷售收入中扣除相應(yīng)的份額，剩余部分則交給出版商。
3.積壓的書籍，出版商可委托分銷商全權(quán)處理（如打折、捐贈），避免退書過程中產(chǎn)生的物流費用，并可回收書的殘值，建立良好的公眾形象。
4.5.績效評價
實施以上這些改進措施后能夠提高供應(yīng)鏈的運作效率，提高服務(wù)水平。
A、訂單周期時間有效縮短。
原來出版商的訂單響應(yīng)時間加上運輸時間從5～7天到半個月不等，服務(wù)水平參差不齊，這主要是訂單響應(yīng)時間過長所致，而這與出版社內(nèi)部的管理有緊密關(guān)系。在加強合作伙伴關(guān)系，推行信息標準化實現(xiàn)無縫連接后，出版社的訂單響應(yīng)能夠大大加快，服務(wù)水平也能夠趨向一致。
B、庫存周轉(zhuǎn)率大大提高
原來的情況是武漢新華書店公司倉庫里，對于常備書有2-3個月的庫存量，而對于新書有2周的庫存量。較高的庫存一部分的原因是圖書的銷售性質(zhì)所致，另一方面原因是需求預(yù)測不準，訂貨批量全憑經(jīng)驗，導(dǎo)致為防止缺貨提高庫存量。實施改進后，連鎖店與公司之間實現(xiàn)信息共享，公司能夠有效了解到市場的需求狀況，并采用較優(yōu)的算法計算訂貨批量，從而減少庫存量。而且，準確的需求預(yù)測能夠了解到顧客的需求，從而提高銷售收入。分母變大，分子變小，兩方面的原因使得庫存周轉(zhuǎn)率變大。
五、結(jié)論
結(jié)合實地的調(diào)研情況、解決方案的分析以及績效的評價。為提高整條供應(yīng)鏈的競爭力，武漢新華書店公司應(yīng)建立健全的信息系統(tǒng)、科學(xué)的訂貨系統(tǒng)、并且與上下游企業(yè)形成良好的合作伙伴關(guān)系，成為現(xiàn)行供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)。整合上游出版商和下游連鎖店，形成以分銷商新華書店為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈，進而提高整條供應(yīng)鏈的運行效率、服務(wù)水平以及降低供應(yīng)鏈上的庫存水平。
供應(yīng)鏈管理調(diào)研報告 2
供應(yīng)鏈管理，指使供應(yīng)鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業(yè)供應(yīng)鏈管理包含在內(nèi)。
供應(yīng)鏈管理是一種新型的管理方式，對企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營理念產(chǎn)生了巨大影響。通過對我國的企業(yè)進行深入調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，我國大部分能實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的企業(yè)都需要雄厚的實力和先進的管理理念。而對于供應(yīng)鏈管理，其應(yīng)用取得的成效是肯定的，但不同的企業(yè)有著不同的管理內(nèi)容，不同企業(yè)在應(yīng)用供應(yīng)鏈管理方面產(chǎn)生的問題也存在的一定差異。本文試圖就企業(yè)供應(yīng)鏈管理問題進行淺顯分析，提出一些改進對策。
一、我國企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的問題
1.1、沒有真正建立供應(yīng)鏈管理體系
雖然，我國很多企業(yè)能認識到供應(yīng)鏈管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，但是對于供應(yīng)鏈管理模式的建設(shè)卻無處下手，屬于嚴重空白。企業(yè)管理人員甚至不能對供應(yīng)鏈管理的概念進行清楚的認知，不知道應(yīng)當應(yīng)用何種計算機軟件，如何進行供應(yīng)鏈的建設(shè)等。因此，供應(yīng)鏈管理模式在企業(yè)中的落實寸步難行，對于工作的重點不夠了解，對于工作的開展也太過于茫然。我國有一些企業(yè)還存在著這樣思想上的誤區(qū)，認為供應(yīng)鏈管理就是企業(yè)內(nèi)部的物流管理，將供應(yīng)鏈管理看成是一種連接方式，而不是促進企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方案，沒有認識到供應(yīng)鏈管理能為企業(yè)帶來的增值效益，導(dǎo)致在企業(yè)內(nèi)部并沒有真正的建立起供應(yīng)鏈管理模式。
1.2、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系未統(tǒng)一
我國的很多企業(yè)仍處在最為低層次的市場競爭中，也就是多個企業(yè)間形成了激烈競爭局勢，競爭過程就是一個兩敗俱傷的過程。我國企業(yè)若想通過合作競爭的方式，同時將企業(yè)供應(yīng)鏈具有的優(yōu)勢全面發(fā)揮出來，達到雙贏的市場競爭局面，那么各個企業(yè)首先需要做的就是統(tǒng)一戰(zhàn)略伙伴的合作關(guān)系，最大限度地將各自企業(yè)的優(yōu)勢展現(xiàn)出來。因為，供應(yīng)鏈具有的組成成員它們是不同經(jīng)濟利益的實體，各自之間存在著一定的利益沖突，長時間情況下對于構(gòu)成成員就會造成不利影響，使得構(gòu)成成員會產(chǎn)生強烈的抗爭行為。
受以往傳統(tǒng)思維影響，我國很多企業(yè)管理者將更多的精力投入到個人或小利益的爭斗中去，對于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營并沒有給予過多重視，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的管理思想死板僵化，不能對企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的一些問題進行有效的調(diào)節(jié)與整合。對于一些企業(yè)內(nèi)部組織也是如此，舉個較為簡單的例子，如我國國內(nèi)一些大型的零售企業(yè)，內(nèi)部各個部門更像是獨立存在的個體，無論是對于存貨的采購還是其他方面都有著屬于自己的專屬渠道，不僅導(dǎo)致管理難度有所增加，同時使得存貨成本很高，導(dǎo)致企業(yè)市場競爭力下降，不能適應(yīng)經(jīng)濟市場的變化，甚至可能被兼并或消失。
二、中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理問題的對策分析
2.1、更新供應(yīng)鏈管理理念
想要提升供應(yīng)鏈管理水平，使得我國的企業(yè)能將供應(yīng)鏈管理具有的優(yōu)勢和特點全面的發(fā)揮出來，那么，首先需要做的就是更新供應(yīng)鏈管理理念。企業(yè)根據(jù)本身的特點、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資金實力等的實際情況，可學(xué)習(xí)西方先進的供應(yīng)鏈管理模式，汲取豐富的管理經(jīng)驗，對其進行恰當?shù)恼{(diào)整，將供應(yīng)鏈管理應(yīng)用到我國企業(yè)的管理中去。此外，我國的聯(lián)想集團、海爾集團等一些大型的企業(yè)目前都采用了非常先進的供應(yīng)鏈管理模式，比較符合我國國情和我國企業(yè)結(jié)構(gòu)，我國其他企業(yè)可對該內(nèi)容進行有效篩選，形成適用于本企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式，實際應(yīng)用到自身企業(yè)的`管理工作中去，最終達到促進企業(yè)供應(yīng)鏈管理理念更新的目的，使得我國企業(yè)管理更加的科學(xué)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
2.2、明確企業(yè)自身在供應(yīng)鏈中的作用
供應(yīng)鏈的組成內(nèi)容較多，其中包括企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工原材料的供應(yīng)商、產(chǎn)品的生產(chǎn)加工企業(yè)、產(chǎn)品的分銷單位、產(chǎn)品的物流運輸單位，還有廣大的消費群眾。一個供應(yīng)鏈需要具有一個主導(dǎo)企業(yè)，其余部分就是為主導(dǎo)企業(yè)附屬內(nèi)容，對于任何一個企業(yè)來講，該企業(yè)都不能承擔(dān)供應(yīng)鏈中所有內(nèi)容，企業(yè)必需要根據(jù)企業(yè)自身的實際特點和企業(yè)所具有的優(yōu)勢，明確企業(yè)在供應(yīng)鏈中占據(jù)的位置，明確企業(yè)的主要發(fā)展路線，清晰了解自身的主業(yè)，提升自身的市場競爭力。一個企業(yè)會參與到多個供應(yīng)鏈中去，同時，在不同的供應(yīng)鏈中有著不同的位置。企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式能使得企業(yè)成為供應(yīng)鏈聯(lián)盟合作關(guān)系，將企業(yè)具有的并不是非常核心的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)進行外包，對增強核心業(yè)務(wù)有著不可忽視的影響力。
2.3、建立科學(xué)的績效評估體系
建立科學(xué)的績效評估體系對于落實企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式是非常重要的，這樣能使戰(zhàn)略伙伴之間的合作關(guān)系更加的穩(wěn)固。因為，供應(yīng)鏈構(gòu)成的各個節(jié)點都是獨立存在的市場經(jīng)濟利益主體，他們在協(xié)作的過程中一切活動的開展必會考慮到自身的利益問題，不可避免會產(chǎn)生一些利益矛盾，導(dǎo)致良好的合作關(guān)系可能會受不良影響�？冃гu估體系的建立能明確供應(yīng)鏈盈利過程中風(fēng)險和利益額度的分配，明確各個企業(yè)對于供應(yīng)鏈盈利做出的貢獻，且應(yīng)用訂單價格補貼等多項手段對相應(yīng)的企業(yè)進行一定激勵，使得供應(yīng)鏈構(gòu)成企業(yè)之間的關(guān)系更加穩(wěn)固，保證穩(wěn)定發(fā)展。
三、結(jié)語
市場經(jīng)濟體制不斷完善，企業(yè)承受的市場競爭壓力也越來越為沉重。我國企業(yè)在經(jīng)濟市場中想要站穩(wěn)腳跟，尋求新的發(fā)展契機，就必須要不斷重視企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式，并對此管理模式進行有效的運行和應(yīng)用。相應(yīng)的人員也要不斷研究供應(yīng)鏈管理模式中存在的問題，積極找尋相應(yīng)的應(yīng)對措施，使得供應(yīng)鏈管理模式更加完善，促進我國企業(yè)國際市場競爭能力的提升。
供應(yīng)鏈管理調(diào)研報告 3
在世界經(jīng)濟全球化大趨勢下，企業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，市場的復(fù)雜性和不確定性因素增加，用戶需求層次升級和需求結(jié)構(gòu)多樣化，產(chǎn)品生命周期越來越短，競爭日趨激烈。如何在市場中取得競爭優(yōu)勢，對市場環(huán)境的變化作出快速反應(yīng)，有效地提供顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，已成為企業(yè)生存與發(fā)展面臨的重要問題。這一問題客觀上要求企業(yè)必須從傳統(tǒng)的產(chǎn)品驅(qū)動向新型的顧客驅(qū)動管理模式轉(zhuǎn)變。而供應(yīng)鏈管理則是實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最有效模式，它體現(xiàn)了一種規(guī)劃的傳遞最大效率和最優(yōu)化過程，是目前備受企業(yè)關(guān)注的管理理論與方法。
汽車工業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，是當今世界衡量一個國家發(fā)展水平的重要標志。有統(tǒng)計資料表明，汽車的國際貿(mào)易額已占世界國際貿(mào)易總額的12%—15%，僅次于旅游、石油，居第3位。隨著后WTO時代的到來，又給我國汽車產(chǎn)業(yè)走向世界提出了更為緊迫的時間表和更高的要求。當前，我國民族汽車工業(yè)面臨著十分嚴峻的形勢，若不把各企業(yè)的核心資源有機地結(jié)合起來，建立適合于我國國情的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源和新技術(shù)（知識）共享、降低成本，以便更有效地積極參與國際競爭，就有被淘汰的危險。
一、我國汽車業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀
在分析我國汽車業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀之前，我們有必要了解一下供應(yīng)鏈聯(lián)盟產(chǎn)生的背景。我們首先應(yīng)該明確供應(yīng)鏈（Supply Chain）的概念。同一切新生事物一樣人們對供應(yīng)鏈的認識也經(jīng)歷了一個由淺到深的過程。最初，供應(yīng)鏈僅被視為企業(yè)內(nèi)部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產(chǎn)和分銷諸部門的職能協(xié)調(diào)問題，最終目的是為了優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，降低物流成本，從而提高經(jīng)營效率�；谶@種認識，在早期也有人將供應(yīng)鏈僅僅看做是物流企業(yè)自身的一種運作模式。此后，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)間相互協(xié)調(diào)重要性的上升，人們逐步將對供應(yīng)環(huán)節(jié)重要性的認識從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)之間，從而供應(yīng)商被納入了供應(yīng)鏈的范疇。在這一階段，人們主要是從某種產(chǎn)品由原料到最終成品的整個生產(chǎn)過程來理解供應(yīng)鏈的。在這種認識下，加強與供應(yīng)商的全方位協(xié)作，剔除供應(yīng)鏈條中的冗余成分，提高供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)速度成為核心問題。而進入20世紀90年代以來，人們對供應(yīng)鏈的理解又發(fā)生了新的變化：
首先，由于需求環(huán)境的變化，原來被排斥在供應(yīng)鏈之外的最終用戶消費者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應(yīng)鏈的范圍。這樣供應(yīng)鏈就不再只是一條生產(chǎn)鏈，而是一個涵蓋了整個產(chǎn)品運動過程的增值鏈。在此基礎(chǔ)之上，美國的史迪文斯1999年認為通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的流就是供應(yīng)鏈。它開始于供應(yīng)的源點，結(jié)束于消費的終點。
其次，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)不確定性的增加，今天的企業(yè)間關(guān)系正在呈現(xiàn)日益明顯的網(wǎng)絡(luò)化趨勢。與此相應(yīng)，人們對供應(yīng)鏈的認識也正在從線性的單鏈轉(zhuǎn)向非線性的網(wǎng)鏈。實際上這種網(wǎng)鏈正是眾多條單鏈縱橫交叉的結(jié)果。正是在這一意義上，哈理森1999年才將供應(yīng)鏈定義為供應(yīng)鏈是執(zhí)行采購原材料將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈。在這種條件下供應(yīng)鏈運作的核心問題甚至已經(jīng)不再是產(chǎn)品的制造或分銷，而是合適的供應(yīng)鏈成員的選擇和整個供應(yīng)鏈相對于需求環(huán)境變化的快速反應(yīng)能力。
我國汽車供應(yīng)鏈管理經(jīng)過多年來的努力已經(jīng)取得了一定進展，其中也不乏供應(yīng)鏈管理優(yōu)秀企業(yè)。如一汽—大眾在學(xué)習(xí)德國大眾先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合國內(nèi)市場的特點和售后服務(wù)的多年經(jīng)驗，建立了第三方物流運作方式進行備件供應(yīng)模式。其中由7個備件中心庫組成的全國網(wǎng)絡(luò)已全面運營，向一汽—大眾麾下的數(shù)百家服務(wù)站提供原裝備件。備件中心庫分別建立在北京、廣州、濟南、無錫、成都、西安和長春共7個中心城市，各庫雖為相對獨立的第三方物流中心，但所有庫存資源均可共享，由長春總部通過SAP—R3微機系統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)度，各庫均采用長春總部制定的統(tǒng)一的、標準的工作流程和作業(yè)規(guī)范進行倉儲管理。又如東風(fēng)汽車股份有限公司根據(jù)汽車行業(yè)物流管理的特點，以條碼為信息載體實現(xiàn)整車倉儲的自動化管理。以整車倉儲自動化管理、運輸管理為中心，涵蓋汽車的生產(chǎn)管理、庫存管理、銷售管理和財務(wù)管理，形成汽車行業(yè)的供應(yīng)鏈SCM整體解決方案。通過全方位的條碼掃描替代人工錄入來管理所有倉庫庫存，實現(xiàn)根據(jù)規(guī)則自動建議入庫位置、自動建議出庫位置，達到最大化利用倉儲空間和避免庫區(qū)內(nèi)倒車的管理效果，并通過庫間倒車跟蹤和長途運輸跟蹤來控制車輛運輸時間和避免車輛損失，從而大大提高汽車行業(yè)整車物流的管理水平，減少龐大的管理費用，有助于儲運、銷售、生產(chǎn)三方面的有效管理。另外，上汽集團上海汽車工業(yè)銷售總公司與天地物流控股公司合資組建了安吉天地汽車物流有限公司，定位為第三方汽車物流公司，由原來只為上海大眾提供服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗫蛻舴⻊?wù)（如核心客戶：上海通用汽車、上海大眾汽車有限公司、金杯、柳汽等），是目前全國最大的第三方汽車物流企業(yè)，集現(xiàn)代運輸、信息網(wǎng)絡(luò)、倉儲管理、營銷策劃等多項職能的現(xiàn)代化物流服務(wù)于一體。上海寶鋼集團也在20xx年11月完成了與我國汽車業(yè)內(nèi)的一汽、上汽和東風(fēng)三大巨頭的戰(zhàn)略合作，初步形成了鋼鐵與汽車兩大上下游產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略關(guān)系。其內(nèi)容涉及到：彼此之間建立有競爭力的供應(yīng)鏈，如寶鋼集團將在上汽集團改善原材料庫存結(jié)構(gòu)等方面給予支持，使得鋼材配送服務(wù)延伸至汽車生產(chǎn)的第一道工序；雙方將聯(lián)合完成更多的汽車用鋼實驗攻關(guān)項目，在未來新車型的研發(fā)上加強前期的設(shè)計合作。
盡管我國汽車供應(yīng)鏈管理已經(jīng)取得了很大的進展，但是與世界汽車制造巨頭們千方百計提高供應(yīng)鏈效率、拓展利潤空間相比，與高速增長的中國汽車工業(yè)相比，卻只能說剛剛開始觸及供應(yīng)鏈管理的邊緣。
快速增長的.市場背后，掩蓋了許多管理上的隱患，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1、高額利潤之下提升供應(yīng)鏈管理的積極性較低
汽車（中國）公司副總裁許國楨曾經(jīng)透露，汽車業(yè)是個高收入、低利潤的行業(yè)，從全球的平均數(shù)據(jù)來看，國際行業(yè)平均利潤率水平僅為3%—5%。而我國的汽車業(yè)卻是個低收入，高利潤的行業(yè)。有關(guān)部門公布的數(shù)據(jù)顯示，20xx年汽車行業(yè)銷售收入為1515億元，實現(xiàn)利潤431億元，整個行業(yè)的平均利潤率為28.45%。20xx年全國共銷售汽車439.08萬輛，全行業(yè)銷售收入9256.24億元，利潤總額754.56億元，行業(yè)平均利潤率為8.15%。20xx年，包括上汽、北汽、東風(fēng)和長安汽車集團在內(nèi)的13戶汽車行業(yè)國有企業(yè)全年完成工業(yè)總產(chǎn)值4225.8億元，實現(xiàn)利潤253.6億元，利潤率仍達到6%。而通用、福特等制造商雖然平均每年有一千七八百億美元的銷售額，但他們的利潤率卻只有3%。中國汽車業(yè)這種高利潤，使其不用去加強管理，就能得到豐厚回報，所以·導(dǎo)致了國內(nèi)汽車廠商和供應(yīng)商對ERP、供應(yīng)鏈等優(yōu)化管理的措施并不十分重視。對此，大部分的企業(yè)只愿意投資少的可憐的錢用于ERP或供應(yīng)鏈的建設(shè)，而大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的二三級零配件供應(yīng)商根本不愿意為此掏出一分錢。
2、供應(yīng)鏈內(nèi)部競爭過多
我國汽車業(yè)有一個慣例，由于每款新車的價格每年都呈遞減趨勢，整車商為把降價帶來的壓力轉(zhuǎn)嫁給零配件廠商，每年都會要求零配件廠商降價3%—5%，以保證自己的利潤。這對零配件廠商無疑是一次嚴峻的成本考驗。但是，過于激進地對供應(yīng)商發(fā)號施令，對整車商來說也未必是件好事。如神龍汽車在20世紀90年代開始就推廣“多渠道供貨制”，即同一零部件由2家或者2家以上供應(yīng)商供貨。然而，神龍每款型號的零部件采購量本來就少，供應(yīng)商很難被“喂飽”，缺乏規(guī)模效益，反而容易產(chǎn)生惡性競爭，神龍的成本客觀上反倒增加了。一段時間以來，國內(nèi)各大整車商都有意扶植本地供應(yīng)商，各自形成相對獨立的供應(yīng)商體系。由于整車廠規(guī)模有限且采用多家供貨的策略，零配件廠的產(chǎn)能利用率十分有限。20xx年，6000家零配件生產(chǎn)廠中只有6家的銷售收入在10億元以上。這樣，“打壓”供應(yīng)商導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈惡性循環(huán)，整車商的效益也因此受損。相反，國際上成熟的整車商一般采取的供應(yīng)商管理方法是“一種產(chǎn)品，一個供貨商；一個系列，多個供貨商”。既扶持了零配件廠商的發(fā)展，又讓零配件廠商之間保持一定的競爭關(guān)系。
3、供應(yīng)鏈物流成本過高
汽車業(yè)的競爭已涉及產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈的競爭也日趨激烈。隨著汽車市場競爭越來越激烈，很多汽車廠商必然要采取價格競爭的方式來應(yīng)戰(zhàn)。在這個背景下，汽車制造廠商不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都是從物流來入手，提取物流這個被視作“第三大利潤”的源泉。有資料顯示，我國汽車工業(yè)企業(yè)，一般物流的成本起碼占整個生產(chǎn)成本的20%以上，差的公司基本在30%—40%。國際上物流做得比較好的公司，物流的成本都是控制在15%以內(nèi)。國內(nèi)汽車業(yè)的競爭其實基本上是國外汽車巨頭在國內(nèi)的競爭。
然而，系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理遲早要成為中國汽車行業(yè)必須面對的問題，等到必須面對的那一天才來感慨就只有挨打的份兒了。事實上，國內(nèi)汽車業(yè)開始步入穩(wěn)定的高速成長期，將在較長時間內(nèi)保持20%—30%的增速，也將吸引更多的資本進入，進入沖動難以限制。WTO過渡期結(jié)束后將形成全方位開放格局，競爭態(tài)勢必然發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，新進入者將增加，集中度出現(xiàn)波動，價格競爭更為頻繁，國企面臨新的挑戰(zhàn)，整個行業(yè)面臨重新洗牌。
二、汽車業(yè)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展思路
1、分析市場環(huán)境
競爭環(huán)境分析是為了識別企業(yè)所面對的市場特征和市場機會。要完成這一過程，我們可以根據(jù)波特模型提供的原理和方法，通過調(diào)查、訪問、分析等手段，對供應(yīng)商、用戶、現(xiàn)有競爭者及潛在競爭者進行深入研究，掌握第一手準確的數(shù)據(jù)、資料。這項工作一方面，取決于企業(yè)經(jīng)營管理人員的素質(zhì)和對市場的敏感性；另一方面，企業(yè)應(yīng)該建立一種市場信息采集監(jiān)控系統(tǒng)，并開發(fā)對復(fù)雜信息的分析和決策技術(shù)。如一些企業(yè)建立的顧客服務(wù)管理系統(tǒng)，就是掌握顧客需要，進一步開拓市場的有力武器。
2、識別顧客價值
供應(yīng)鏈管理的目標在于提高顧客價值和降低總的交易成本，因此必須從顧客價值的角度來定義產(chǎn)品或服務(wù)，并在不斷提高顧客價值的情況下，尋求最低的交易成本。
按照營銷大師科特勒的定義，顧客價值是指顧客從給定產(chǎn)品或服務(wù)中所期望得到的所有利益，包括產(chǎn)品價值、服務(wù)價值、人員價值和形象價值。一般說來，發(fā)現(xiàn)了市場機會并不意味著真正了解某種產(chǎn)品或服務(wù)在顧客心目中價值，因此，必須真正從顧客價值的角度出發(fā)來定義產(chǎn)品或服務(wù)的具體特征，只有不斷地為顧客提供超值的產(chǎn)品，才能滿足顧客的需求，而顧客的需求拉動是驅(qū)動整個供應(yīng)鏈運作的源頭。
3、制定競爭戰(zhàn)略
從顧客價值出發(fā)找到企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的定位之后，管理人員要確定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略形式的確定可使企業(yè)清楚認識到要選擇什么樣的合作伙伴以及合作伙伴的聯(lián)盟方式。
根據(jù)波特的競爭理論，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢有三種基本戰(zhàn)略形式：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略以及目標管理集中戰(zhàn)略。譬如，當企業(yè)確定應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，往往會與具有相似資源的企業(yè)聯(lián)盟，以形成規(guī)模經(jīng)濟，當企業(yè)確定應(yīng)用差別化戰(zhàn)略時，它選擇的合作伙伴往往具有很強的創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力。
4、確定本企業(yè)的核心競爭力
核心競爭力是指企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等某一兩個環(huán)節(jié)上明顯優(yōu)于并且不易被競爭對手模仿的、能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。供應(yīng)鏈管理注重的就是企業(yè)核心競爭力，企業(yè)把內(nèi)部的智能和資源集中在有核心競爭優(yōu)勢的活動上，將剩余的其他業(yè)務(wù)活動移交給在該業(yè)務(wù)上有優(yōu)勢的專業(yè)公司來彌補自身的不足，從而使整個供應(yīng)鏈具有競爭優(yōu)勢。
在這一過程中，企業(yè)要回答這樣幾個問題：企業(yè)的資源或能力是否有價值；資源和能力是否稀有，擁有較多的稀有資源的才可以獲得暫時競爭優(yōu)勢；這些稀有資源或能力是否易于模仿，使競爭對手難以模仿的資源和能力，才是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在；這些資源或能力是否被企業(yè)有效地加以利用。在此基礎(chǔ)上，重建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)對自己的業(yè)務(wù)認真清點，并挑選出與企業(yè)的生存和發(fā)展有重大關(guān)系、能夠發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)，而將那些非核心業(yè)務(wù)剝離出來交由供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)去完成。在挑選出核心業(yè)務(wù)之后，企業(yè)還應(yīng)重建業(yè)務(wù)流程。
5、評估、選擇合作伙伴
供應(yīng)鏈的建立過程實際上是一個供貨商的評估、選擇過程，選擇適當?shù)暮献骰锇檫x擇合適的對象企業(yè)作為供應(yīng)鏈中的合作伙伴，是加強供應(yīng)鏈管理中最重要的一個基礎(chǔ)，企業(yè)需要從產(chǎn)品的交貨時間、供貨質(zhì)量、售后服務(wù)、產(chǎn)品價格等方面全面考核合作伙伴。如果企業(yè)選擇合作伙伴不當，不僅會腐蝕企業(yè)的利潤，還會使企業(yè)失去與其他企業(yè)合作的機會，從而無形中抑制企業(yè)間競爭力的提高。
對于供應(yīng)鏈中合作伙伴的選擇，可以遵循以下原則：
1、合作伙伴必須擁有各自的可利用的核心競爭力。惟有合作企業(yè)擁有各自的核心競爭力，并使各自的核心競爭力相結(jié)合，才能提高整條供應(yīng)鏈的運作效率，從而為企業(yè)帶來可觀的貢獻。這些貢獻包括及時、準確的市場信息，快速高效的物流，快速的新產(chǎn)品研制，高質(zhì)量的消費者服務(wù)，成本的降低等。
2、具有可以融合的企業(yè)價值觀及戰(zhàn)略思想。企業(yè)價值觀的差異表現(xiàn)在，是否存在官僚作風(fēng)，是否強調(diào)投資的快速回收，是否采取長期的觀點等。戰(zhàn)略思想的差異表現(xiàn)在，市場策略是否一致，注重質(zhì)量還是注重價格等。
3、合作伙伴必須少而精。若選擇合作伙伴的目的性和針對性不強，過于泛濫的合作可能導(dǎo)致過多的資源、機會與成本的浪費。
4、在具體的選擇過程中，管理人員一定要慎重考察如下內(nèi)容：協(xié)作態(tài)度，包括良好的業(yè)務(wù)聯(lián)系，提供信息的態(tài)度、對意外事件的處理態(tài)度和措施。質(zhì)量保證，包括事故的發(fā)生情況，質(zhì)量問題。一旦選定后，則應(yīng)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。
三、汽車業(yè)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略實施
1、樹立供應(yīng)鏈管理經(jīng)營理念
而要在競爭中占有一席之地，特別是在不遠的未來與世界汽車企業(yè)競爭中立于不敗之地，中國汽車業(yè)必須提升供應(yīng)鏈管理水平。然而，提升供應(yīng)鏈管理不應(yīng)該僅僅成為企業(yè)用來顯示其管理符合現(xiàn)代的節(jié)拍一個口號，而必須深入到企業(yè)的理念，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營中，反映在企業(yè)處理各種事務(wù)的各種行為當中。應(yīng)該說，提升整個供應(yīng)鏈的價值絕非一件容易的事，尤其對于汽車業(yè)這么一個復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)而言。實施的艱難性更加需要強大的信念支撐，否則可能的結(jié)果只能是或流于形式或流于失敗，最后真的感慨供應(yīng)鏈的形式主義和無能了。
2、發(fā)展以物流為中心的組織結(jié)構(gòu)模式
哈佛大學(xué)的哈默博士1990年提出的企業(yè)流程中就已經(jīng)指出：企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值，能夠為顧客帶來價值的是企業(yè)流程。我國汽車企業(yè)的組織流程基本上都是采用勞動分工、專業(yè)協(xié)作為基礎(chǔ)的基于職能部門專業(yè)化的“金字塔”結(jié)構(gòu)，這種組織模式將企業(yè)業(yè)務(wù)流程割裂成相互獨立的環(huán)節(jié)，關(guān)注的焦點是單個任務(wù)或工作，但單個任務(wù)并沒有給顧客創(chuàng)造價值，只有整個過程，即當所有活動有序地集合在一起時，才能給顧客創(chuàng)造價值。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須以供應(yīng)鏈為中心，才能最大程度滿足用戶需求日益多樣化、個性化要求。
3、確立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系
汽車行業(yè)的整車廠、發(fā)動機廠和零部件廠構(gòu)成了典型的汽車供應(yīng)鏈體系。其中整車廠是該體系中的盟主企業(yè)。但現(xiàn)實情況是一些整車廠壓了上游發(fā)動機廠一大批發(fā)動機，同時發(fā)動機廠又壓了上游零部件廠的一大批零部件，價值都分別在幾千萬元上下，且都是用于生產(chǎn)裝配以后再付款。這種情況說明即便他們是一個供應(yīng)鏈關(guān)系，但也僅是一個物理上和邏輯上的關(guān)系，并沒有從物流與價值鏈的角度去研究供應(yīng)鏈體系中上下游合作伙伴間的協(xié)同模式和利益機制，真正實行協(xié)同商務(wù)與雙贏原則。與此相對應(yīng)的供應(yīng)鏈管理認為上流企業(yè)簡單將成本轉(zhuǎn)嫁給下游企業(yè)的做法并不能增強自己競爭力。因為所有這些成本都要轉(zhuǎn)嫁給消費者。因此，真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。這需要改變過去上下游企業(yè)之間敵對的關(guān)系，取而代之為緊密合作的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系。這種新型關(guān)系主要體現(xiàn)在共同解決問題與信息共享等方面。強調(diào)直接、長期的合作；強調(diào)共同努力實現(xiàn)共有的計劃和解決共同的問題；強調(diào)相互之間的信任與合作，形成在一定時期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的雙贏關(guān)系。
4、建立有效的信息系統(tǒng)
信息及時與信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運作建立在各節(jié)點企業(yè)高質(zhì)量信息傳遞與共享的基礎(chǔ)之上。因此供應(yīng)鏈管理離不開迅速、及時的信息技術(shù)的支持，企業(yè)需要建立有效的信息系統(tǒng)。汽車生產(chǎn)有它的特殊性，一輛車由數(shù)千個零部件組成且全球采購，從全國乃至世界各地同時到達工廠又不能有太大的庫存，沒有信息系統(tǒng)是不可想象的。在產(chǎn)、供、銷關(guān)系的協(xié)調(diào)與控制上，由于經(jīng)濟全球化使得供應(yīng)鏈管理的范圍擴大，以信息的形態(tài)及時反映物流活動和相應(yīng)的資金狀況，實現(xiàn)物流、資金流、信息流的及時、集成、同步的控制和信息的安全交流與共享成為管理的重點及難點。盡管汽車的供應(yīng)鏈系統(tǒng)是最為復(fù)雜的，建立基于第三方物流的物流管理信息系統(tǒng)，在整車生產(chǎn)廠商和零配件生產(chǎn)、供應(yīng)企業(yè)之間建立信息直通道，為整車生產(chǎn)廠商提供有效的零庫存配送，以保障整車生產(chǎn)廠商生產(chǎn)的高效性和連續(xù)性，是提高我國汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈競爭能力，乃至整體競爭力的一條有效途徑。
供應(yīng)鏈管理調(diào)研報告 4
前言
國內(nèi)經(jīng)濟持續(xù)轉(zhuǎn)型升級，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是突破口和著力點。而金融端是供給側(cè)改革的關(guān)鍵。
尤其在從制造大國向制造強國邁進，“產(chǎn)融結(jié)合、脫虛向?qū)崱钡谋尘跋�，更需要加強金融支持和服�?wù)。
而供應(yīng)鏈金融是應(yīng)“產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求”而生，不管對于國際發(fā)展戰(zhàn)略與進程，還是國內(nèi)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與進程，供應(yīng)鏈金融都生逢其時。
供應(yīng)鏈金融不僅僅是一種融資服務(wù)，供應(yīng)鏈運營效率的提升、供應(yīng)鏈整體競爭力的提升、生態(tài)圈的建立和繁榮也是供應(yīng)鏈金融的非常重要的使命。
所以，供應(yīng)鏈金融是金融端供給側(cè)改革的重要抓手。
2019年供應(yīng)鏈金融產(chǎn)業(yè)健康迭代、宏觀環(huán)境利好、產(chǎn)業(yè)生態(tài)穩(wěn)健繁榮，除了傳統(tǒng)的商業(yè)銀行，行業(yè)龍頭、B2B平臺、供應(yīng)鏈公司、外貿(mào)綜合服務(wù)平臺、物流公司、金融信息服務(wù)平臺、金融科技、信息化服務(wù)商等都紛紛往供應(yīng)鏈金融領(lǐng)域滲透，可謂是千帆競發(fā)，百舸爭流。
萬聯(lián)供應(yīng)鏈金融研究院聯(lián)合華夏鄧白氏、中國人民大學(xué)中國供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理研究中心從2019年3月對供應(yīng)鏈金融的各類市場主體進行了問卷調(diào)研，各類主體的競爭優(yōu)勢、市場格局、服務(wù)模式、資金渠道、風(fēng)控手段是什么呢？大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等新金融科技對行業(yè)發(fā)展的影響幾何？他們的實踐是否印證了產(chǎn)業(yè)的健康迭代、穩(wěn)健繁榮、前途光明？未來，他們又將如何前行、走向何方？希望通過本報告的發(fā)布來記錄行進中的2019中國供應(yīng)鏈金融業(yè)態(tài)。
一、供應(yīng)鏈金融生態(tài)圈結(jié)構(gòu)
在推行供應(yīng)鏈金融活動過程中，各供應(yīng)鏈金融利益相關(guān)方/參與主體的角色和結(jié)構(gòu)關(guān)系，以及它們與制度和技術(shù)環(huán)境的關(guān)系構(gòu)成了供應(yīng)鏈金融生態(tài)。供應(yīng)鏈金融生態(tài)包含四層架構(gòu)：供應(yīng)鏈金融源；供應(yīng)鏈上的中小微企業(yè)；供應(yīng)鏈金融實施主體；供應(yīng)鏈金融資金提供方；供應(yīng)鏈金融基礎(chǔ)服務(wù)。
�。�1）供應(yīng)鏈金融源
供應(yīng)鏈金融的受益主體主要是依附于供應(yīng)鏈上焦點企業(yè)的上下游中小微企業(yè)，通過融入到供應(yīng)鏈的產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)，借助焦點企業(yè)信用提升供應(yīng)鏈上中小微企業(yè)的信用，拓展融資渠道，緩解融資難、融資貴問題。
�。�2）供應(yīng)鏈金融實施主體
在供應(yīng)鏈金融發(fā)展初期，實施主體主要為商業(yè)銀行。而在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大發(fā)展的背景下，銀行不再是供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品與服務(wù)提供的絕對主體。掌握了供應(yīng)鏈上下游企業(yè)真實貿(mào)易的行業(yè)龍頭企業(yè)、B2B平臺企業(yè)、物流企業(yè)等各參與方紛紛利用自身優(yōu)勢，切入供應(yīng)鏈金融服務(wù)領(lǐng)域。
�。�3）供應(yīng)鏈金融資金方
供應(yīng)鏈金融資金方是直接提供金融資源的主體，也是最終承擔(dān)風(fēng)險的組織。
�。�4）供應(yīng)鏈金融基礎(chǔ)服務(wù)
供應(yīng)鏈金融的發(fā)展需要配套的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)提供方，如區(qū)塊鏈技術(shù)服務(wù)提供商、電子倉單服務(wù)提供商、供應(yīng)鏈金融信息化服務(wù)商、行業(yè)組織等。這些企業(yè)可以利用自身供應(yīng)鏈金融基礎(chǔ)服務(wù)的優(yōu)勢，鏈接資金提供方，供應(yīng)鏈金融服務(wù)方、融資對象等，為整個供應(yīng)鏈金融生態(tài)圈提供基礎(chǔ)服務(wù)。
二、供應(yīng)鏈金融生態(tài)參與主體
商業(yè)銀行：商業(yè)銀行針對供應(yīng)鏈融資需求企業(yè)的實際情況，提供多種模式的融資解決方案。商業(yè)銀行在資金成本方面具備的天然優(yōu)勢，但商業(yè)銀行的傳統(tǒng)金融服務(wù)模式一定程度上制約了其供應(yīng)鏈金融的發(fā)展。
行業(yè)龍頭：行業(yè)龍頭企業(yè)依據(jù)自身在行業(yè)內(nèi)的規(guī)模優(yōu)勢、經(jīng)濟效益優(yōu)勢、帶動和輻射優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢等，整合供應(yīng)鏈上游和下游的中小微企業(yè)，鏈接資金提供方，為行業(yè)內(nèi)的中小微企業(yè)提供融資解決方案。
供應(yīng)鏈管理公司：供應(yīng)鏈管理公司外包焦點企業(yè)的非心業(yè)務(wù)，整合供應(yīng)鏈上下游資源，鏈接資金提供方，為供應(yīng)鏈上下游中小微企業(yè)提供供應(yīng)鏈服務(wù)和融資解決方案，提升了整個供應(yīng)鏈的運作效率。
物流公司：物流企業(yè)通過物流活動參與到供應(yīng)鏈運作中，通過整合供應(yīng)鏈中的物流網(wǎng)絡(luò)，鏈接資金提供方，為服務(wù)對象提供物流供應(yīng)鏈服務(wù)和融資解決方案，有利于穩(wěn)定業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提升物流企業(yè)的競爭能力。
B2B平臺：B2B在整個電子商務(wù)市場交易規(guī)模一直占絕對比例，是實體經(jīng)濟與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的最佳載體。目前諸多B2B平臺也通過對接資金提供方為平臺上下游提供融資解決方案。
外貿(mào)綜合服務(wù)平臺：外貿(mào)綜合服務(wù)平臺為中小企業(yè)提供進出口環(huán)節(jié)的融資、通關(guān)、退稅、物流、保險等相關(guān)服務(wù)，平臺針對中小外貿(mào)企業(yè)發(fā)展中的資金問題，開拓了中小企業(yè)國際貿(mào)易項下的供應(yīng)鏈金融。
金融信息服務(wù)平臺：金融信息服務(wù)平臺通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)鏈接資金提供方和供應(yīng)鏈上的資產(chǎn)端，為供應(yīng)鏈上的中小微企業(yè)提供融資解決方案和資金支持。
金融科技公司：金融科技是金融和信息技術(shù)的融合型產(chǎn)業(yè)，關(guān)鍵在于利用大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等新技術(shù)手段對傳統(tǒng)金融行業(yè)所提供的產(chǎn)品、服務(wù)進行革新，提升金融效率。
信息化服務(wù)商：在供應(yīng)鏈金融在線化、平臺化的趨勢下，信息系統(tǒng)是供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)運作的靈魂。
基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商：供應(yīng)鏈金融的發(fā)展需要配套的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)提供方，這些企業(yè)可以利用自身供應(yīng)鏈金融基礎(chǔ)服務(wù)的優(yōu)勢，鏈接資金提供方，供應(yīng)鏈金融服務(wù)方、融資對象等，為整個供應(yīng)鏈金融生態(tài)圈提供基礎(chǔ)服務(wù)。
三、供應(yīng)鏈金融生態(tài)圈全景圖
（1）供應(yīng)鏈金融發(fā)展的整體趨勢
受益于主流金融服務(wù)的缺席，應(yīng)收賬款、融資租賃等金融業(yè)態(tài)的快速發(fā)展以及心企業(yè)轉(zhuǎn)型的迫切需求，供應(yīng)鏈金融行業(yè)正處于高速發(fā)展的階段。
在本次調(diào)研中，82%的業(yè)內(nèi)受訪企業(yè)表示整個供應(yīng)鏈金融行業(yè)在2019年的景氣程度將持續(xù)上升。該結(jié)果表明大比例的從業(yè)者對供應(yīng)鏈金融行業(yè)的發(fā)展持有樂觀態(tài)度。僅7%左右的受訪企業(yè)表示可能出現(xiàn)下降的趨勢。表示不樂觀的供應(yīng)鏈金融從業(yè)者主要來自于供應(yīng)鏈公司及外貿(mào)綜合服務(wù)平臺。
從供應(yīng)鏈金融機構(gòu)的人員規(guī)模來看，超50%供應(yīng)鏈金融服務(wù)商人員規(guī)模不到100人，屬小微企業(yè)范疇，或處于初創(chuàng)期。約30%的受訪機構(gòu)為中型規(guī)模的供應(yīng)鏈金融服務(wù)商，員工人數(shù)在100—500人。員工人數(shù)在500及以上的大型供應(yīng)鏈金融服務(wù)商不到20%。
從人員擴張趨勢看，近9成供應(yīng)鏈金融服務(wù)商表示在未來三個月有招聘新員工的計劃。該結(jié)果表明企業(yè)對供應(yīng)鏈金融未來的發(fā)展預(yù)期表示看好，同時也意味著行業(yè)競爭正在逐步加劇。獲客和風(fēng)控將成為供應(yīng)鏈金融賴以生存的競爭力。
此外從企業(yè)需求角度來看，中國非金融企業(yè)應(yīng)收賬款余額規(guī)模達到16萬億元，工業(yè)企業(yè)應(yīng)收賬款規(guī)模已超過10萬億元。供應(yīng)鏈金融服務(wù)商主要面對的中小型工業(yè)企業(yè)，總應(yīng)收賬款規(guī)模已超過6萬億元。應(yīng)收賬款融資作為供應(yīng)鏈金融重要的融資模式，應(yīng)收賬款規(guī)模的不斷增長為我國供應(yīng)鏈金融的快速發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。
�。�2）哪些公司正在提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)：
供應(yīng)鏈金融行業(yè)的參與主體囊括了銀行、行業(yè)龍頭、供應(yīng)鏈公司或外貿(mào)綜合服務(wù)平臺、B2B平臺、物流公司、金融信息服務(wù)平臺、金融科技公司等各類企業(yè)。其中，供應(yīng)鏈公司/外貿(mào)綜合服務(wù)平臺、B2B平臺類數(shù)量約占45%。
B2B平臺：在本次調(diào)研結(jié)果中B2B電商平臺占18%。B2B平臺主要體現(xiàn)為兩種服務(wù)模式：一種是從交易端切入的B2B平臺，提供在線交易，鼓勵并促成客戶的在線交易，使交易數(shù)據(jù)沉淀在平臺上，可以通過數(shù)據(jù)模型為企業(yè)提供更好的資信支持。另一種是從服務(wù)端切入的B2B，為客戶提供從尋源，倉儲，物流，信息管理等一系列的服務(wù)。無論哪一種模式對供應(yīng)鏈金融的開展都提供了良好的環(huán)境。B2B平臺通過構(gòu)建生態(tài)圈將供應(yīng)鏈金融的`各方主體吸引過來，包括資金供應(yīng)方，擔(dān)保機構(gòu)，保險公司，倉儲公司，物流公司等等。通過平臺的交易，服務(wù)，物流，風(fēng)控等來保障，幫助資產(chǎn)方客戶得到相對便宜的資金，幫助資金方更全面更精準地控制風(fēng)險，相比較而言B2B平臺比較容易做出規(guī)模。國內(nèi)知名的B2B平臺包括金銀島、易煤網(wǎng)、銅道電商、三正電商等等。
金融科技公司：在金融科技日新月異的今天，數(shù)據(jù)金融公司大行其道，自有技術(shù)及研發(fā)能力使得金融科技公司能夠搭建平臺，連接前端多個融資需求平臺，后方連接多層級的資金平臺，融資需求平臺大多是心企業(yè)，B2C平臺，B2B平臺，資金端涵蓋了銀行，保理，小貸，信托等等多層次金融提供方。金融科技公司則負責(zé)內(nèi)外部數(shù)據(jù)歸集、處理、傳輸、分析，協(xié)助風(fēng)險識別與控制。比較典型代表企業(yè)包括京東金融、螞蟻金服等。
此外，行業(yè)龍頭企業(yè)，物流公司，銀行及非銀金融機構(gòu)也是供應(yīng)鏈金融領(lǐng)域的重要參與者。
行業(yè)龍頭：行業(yè)龍頭企業(yè)通過自有資金或依托產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟打造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與金融服務(wù)平臺，通常優(yōu)先滿足心企業(yè)上下游的融資需求，再沿上下游向外延拓展�；蛘卟糠謬衅髽I(yè)利用低成本融資渠道獲得資金，然后對接規(guī)模稍大的項目，而這部分項目保理及小貸公司無法承接，從而形成了一個細分空間。此類企業(yè)有鮮易、達實智能、準時達等。
銀行：銀行在供應(yīng)鏈金融領(lǐng)域有天然優(yōu)勢，如資金成本低、獲客容易、管控資金等，但也有體制、風(fēng)控、技術(shù)等方面的制約，而其他各類市場主體正在不斷搶食供應(yīng)鏈金融的蛋糕，銀行在供應(yīng)鏈金融領(lǐng)域顯得有點“內(nèi)憂外患”。但我們認為銀行仍然是供應(yīng)鏈金融領(lǐng)域不可或缺的主力，原因還是銀行的資金成本優(yōu)勢，其他企業(yè)要想獲得更高的杠桿，還得與銀行合作；而銀行要想實現(xiàn)真正基于供應(yīng)鏈/產(chǎn)業(yè)鏈運營的金融服務(wù)，也必須依托其他企業(yè)深入產(chǎn)業(yè)內(nèi)部。
�。�3）供應(yīng)鏈金融服務(wù)的對象集中在哪些行業(yè)：
隨著各類主體的摸索實踐，供應(yīng)鏈金融的垂直化趨勢愈發(fā)明顯，供應(yīng)鏈金融的垂直化發(fā)展進一步提升了產(chǎn)融結(jié)合的深度與廣度。
我國供應(yīng)鏈金融服務(wù)對象集中在計算機通信、電力設(shè)備、汽車、化工、煤炭、鋼鐵、醫(yī)藥、有色金屬業(yè)等應(yīng)收賬款累計較高的行業(yè)。但從調(diào)研結(jié)果顯示，未來供應(yīng)鏈金融將作為加速企業(yè)活力的重要保障因素，在更為廣泛的垂直領(lǐng)域深耕細作，在更多的商業(yè)場景得到應(yīng)用。
從本次調(diào)研結(jié)果來看，涉足物流企業(yè)的供應(yīng)鏈金融服務(wù)公司相對數(shù)量較多，其次為大宗商品，包括鋼鐵，有色及農(nóng)產(chǎn)品等，第三位零售業(yè)，第四、第五是供應(yīng)鏈金融的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域：汽車及電子電器。
從市場發(fā)展的角度來看，我們認為部分行業(yè)的供應(yīng)鏈融資潛在需求尚未被挖掘，某些垂直領(lǐng)域可能存在較大機會。包括：物流行業(yè)，農(nóng)業(yè)，零售業(yè)，化工行業(yè)，餐飲業(yè)等等。
物流行業(yè)：中國社會物流總費用已從2019年的7.10萬億增長到2019年的10.80萬億，增速8.8%。其中，公路運輸?shù)囊?guī)模接近5萬億，有近70萬企業(yè)提供不同形式的物流服務(wù)，而專線物流服務(wù)領(lǐng)域的市場不低于萬億，排名前10的專線物流企業(yè)占整體市場的份額不足1%，更大的市場份額在幾十萬家專線中小企業(yè)手中。物流運輸企業(yè)向貨主承運貨物時需要向貨主繳納保證金，而且即使是信用好的貨主，其支付結(jié)算也有60—90天賬期；而對個體承運方或者車隊，一般都要先付一部分運費，等運輸完成，憑回單完成剩余部分的支付。巨額的運輸費用和較長的資金缺口期使物流企業(yè)面臨運營資金短缺，這些60—90天高質(zhì)量的應(yīng)收賬款為供應(yīng)鏈金融帶來巨大的想象空間。
農(nóng)業(yè)：供應(yīng)鏈金融正在成為農(nóng)業(yè)上市公司的發(fā)展方向，這種趨勢主要在畜禽養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)鏈，在飼料企業(yè)居于產(chǎn)業(yè)鏈的強勢地位，而養(yǎng)殖業(yè)資金回籠需要較長時間，資金壓力大，一些上游龍頭企業(yè)利用供應(yīng)鏈金融滿足下游養(yǎng)殖業(yè)客戶的資金需求，同時也進一步促進了自身主業(yè)的發(fā)展。
零售業(yè)：對于零售行業(yè)，專業(yè)市場最為受益，因為專業(yè)市場掌握著大量商戶資源。一方面，因為互聯(lián)網(wǎng)對線下零售業(yè)的沖擊以及實體經(jīng)濟的疲軟，商戶的資金壓力越來越大，除了少數(shù)商戶可以通過銀行獲得貸款，大部分商戶只能通過小貸公司、民間融資來籌集資金，而供應(yīng)鏈金融則立足于產(chǎn)融結(jié)合，為小B類商戶提供了新的融資渠道。另一方面，供應(yīng)鏈金融的關(guān)鍵在于風(fēng)險控制，專業(yè)市場掌握商戶的經(jīng)營信息，并且具有商鋪租金、承租權(quán)費等抵押手段，能更有效地控制風(fēng)險。因此，專業(yè)市場發(fā)展供應(yīng)鏈金融有其內(nèi)在的優(yōu)勢。
化工行業(yè)：塑料行業(yè)是最適合做供應(yīng)鏈金融的化工品種，因為其具有1.6—1.8萬億級的市場空間，產(chǎn)品具備易運輸、易儲存的特點，市場交易活躍，下游分散且多為中小企業(yè)。中小企業(yè)利潤空間薄，融資需求大。而塑料行業(yè)B2B平臺在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中充當著越來越重要的角色。一些B2B平臺也已初具規(guī)模。
餐飲行業(yè)：目前國內(nèi)市場有250萬家餐飲企業(yè)，420萬家餐飲門店，1100萬家食品分銷商，整個餐飲行業(yè)有3萬億營收，其中1萬億用于食材采購。餐飲行業(yè)的供應(yīng)鏈金融還處于起步階段。餐飲業(yè)的供應(yīng)鏈具有環(huán)節(jié)多、供應(yīng)鏈運作波動大、效率低的特點。大量餐飲類中小企業(yè)/個體戶資金鏈緊張。銀行的傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)無法滿足大部分中小企業(yè)的融資需求�？陙碡�?shù)纫恍┕⿷?yīng)鏈金融服務(wù)平臺利用先進的風(fēng)控模型和強大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)對金融風(fēng)險進行控制，進而滿足餐飲類中小企業(yè)的融資需求。
�。�4）供應(yīng)鏈金融企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模集中在什么層級：
供應(yīng)鏈金融服務(wù)商的信貸規(guī)模差異較大，這與供應(yīng)鏈金融服務(wù)商的資源優(yōu)勢的不同有很大關(guān)系，各類服務(wù)商的年信貸投放規(guī)模從千萬級到百億級不等，規(guī)模差異較大。調(diào)研結(jié)果顯示，放貸規(guī)模在1億元以下的供應(yīng)鏈金融服務(wù)商約占21%，此類機構(gòu)通常處于供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)起步或轉(zhuǎn)型階段。這類企業(yè)占比并不小，表明供應(yīng)鏈金融行業(yè)目前仍有處于起步階段。
放貸規(guī)模在1—10億之間的供應(yīng)鏈金融服務(wù)商數(shù)量占比約39%。該類供應(yīng)鏈金融服務(wù)商已初具規(guī)模，業(yè)務(wù)模式相對成熟，具有明確的市場定位，具有較強的客戶開發(fā)能力和資金供應(yīng)能力。其中小部分專注于垂直領(lǐng)域和細分市場的供應(yīng)鏈金融服務(wù)商的放貸規(guī)模已漸趨穩(wěn)定。放貸規(guī)模在10—100億之間的服務(wù)商數(shù)量占比約26%，表明市場中已有一部分供應(yīng)鏈金融服務(wù)企業(yè)具有一定規(guī)模。
�。�5）什么是成熟的供應(yīng)鏈金融風(fēng)控體系：
成熟的供應(yīng)鏈金融風(fēng)控體系包含三個層次：數(shù)據(jù)層、實踐層、技術(shù)層。其中數(shù)據(jù)層包括風(fēng)控主數(shù)據(jù)的獲取、風(fēng)險數(shù)據(jù)的拓展、數(shù)據(jù)的維護；實踐層包括高效的在線審批、精準及時的事中風(fēng)控；技術(shù)層是指利用先進的模型科學(xué)地處理和分析數(shù)據(jù)，幫助預(yù)測和決策。
完善的風(fēng)險主數(shù)據(jù)管理使風(fēng)控數(shù)據(jù)維度更完整全面、信息提取更高效，避免人為因素干擾。此外，風(fēng)險數(shù)據(jù)的積累與沉淀為未來的風(fēng)險建模打下堅實基礎(chǔ)；基于IT系統(tǒng)的審批流程進一步減少人為因素影響，提升審批效率，而事中風(fēng)險監(jiān)控體系可以確保異常情況的及時處理；基于大數(shù)據(jù)分析的量化風(fēng)險模型幫助企業(yè)充分利用數(shù)據(jù)資產(chǎn)，預(yù)測風(fēng)險，是金融風(fēng)險定價的基礎(chǔ)。
在本次調(diào)研中，我們依照以下規(guī)則將被訪企業(yè)的風(fēng)控成熟度分為三個等級：
調(diào)研結(jié)果顯示，10%的企業(yè)已經(jīng)建立了領(lǐng)先的風(fēng)控系統(tǒng)和風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，并以此為基礎(chǔ)利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)構(gòu)建了風(fēng)險預(yù)測模型。63%的企業(yè)正在將數(shù)據(jù)分析、IT技術(shù)與傳統(tǒng)風(fēng)控流程進行融合進而提升風(fēng)控能力。仍有27%的企業(yè)依賴傳統(tǒng)的風(fēng)控方法和工具。
�。�6）為什么要豐富風(fēng)控數(shù)據(jù)來源：
在200家受訪對象中，有76%的企業(yè)主要依賴于自身數(shù)據(jù)來評估客戶逾期風(fēng)險。據(jù)鄧白氏過往的項目經(jīng)驗，客戶自身的交易、經(jīng)營數(shù)據(jù)只能在一定程度上提供風(fēng)險預(yù)警，有時會出現(xiàn)“這家客戶一直很好，但不知道什么原因突然信用狀況惡化”的情況。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生往往是因為我們對客戶的風(fēng)險識別受制于有限的信息。一家公司的經(jīng)營不僅受到其主要貿(mào)易伙伴的影響，同時會受到產(chǎn)業(yè)鏈上下游產(chǎn)業(yè)、周邊產(chǎn)業(yè)，以及各種宏觀因素的影響。產(chǎn)業(yè)、周邊產(chǎn)業(yè)，以及各種宏觀因素的影響。因此，拓展風(fēng)險數(shù)據(jù)的獲取渠道從而更全面掌握和預(yù)測客戶發(fā)展，是建立成熟風(fēng)控體系的基礎(chǔ)。
�。�7）目前主流的風(fēng)控數(shù)據(jù)包含哪些維度：
在200家受訪對象中，有76%的企業(yè)主要依賴于自身數(shù)據(jù)來評估客戶逾期風(fēng)險。據(jù)鄧白氏過往的項目經(jīng)驗，客戶自身的交易、經(jīng)營數(shù)據(jù)只能在一定程度上提供風(fēng)險預(yù)警，有時會出現(xiàn)“這家客戶一直很好，但不知道什么原因突然信用狀況惡化”的情況。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生往往是因為我們對客戶的風(fēng)險識別受制于有限的信息。一家公司的經(jīng)營不僅受到其主要貿(mào)易伙伴的影響，同時會受到產(chǎn)業(yè)鏈上下游產(chǎn)業(yè)、周邊產(chǎn)業(yè)，以及各種宏觀因素的影響。因此，拓展風(fēng)險數(shù)據(jù)的獲取渠道從而更全面掌握和預(yù)測客戶發(fā)展，是建立成熟風(fēng)控體系的基礎(chǔ)。
（8）為什么需要利用數(shù)據(jù)分析技術(shù)構(gòu)建風(fēng)險評分卡：
基于大數(shù)據(jù)的風(fēng)險預(yù)測模型正在逐步被行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)所接納。接受調(diào)研的企業(yè)中有35%的企業(yè)仍在使用基于風(fēng)控經(jīng)驗的風(fēng)險評分表。48%的企業(yè)已將數(shù)據(jù)分析引入到風(fēng)險評估中。17%的企業(yè)已經(jīng)開始使用基于大數(shù)據(jù)分析的預(yù)測模型進行風(fēng)險量化。專家法模型在風(fēng)險評估過程中容易受到評估人員的主觀因素影響，導(dǎo)致結(jié)果不夠準確。在過往風(fēng)控建模項目中，鄧白氏團隊常常遇到下圖描述的情況：專家法模型中每一個橫坐標分段的逾期概率相差無幾，甚至出現(xiàn)評分較好的客戶逾期概率反而更大。與之形成鮮明對比的是，基于大數(shù)據(jù)分析的預(yù)測模型能夠大幅提升預(yù)測的準確性，不同分段的風(fēng)險概率區(qū)分度高，最好分段的未來逾期概率只有3%左右，最差分段的未來逾期概率高達45%，區(qū)分度高更有利于針對不同客戶設(shè)計不同策略。
四、小結(jié)：
通過本次調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)90%的企業(yè)均認為征信信息缺失、數(shù)據(jù)挖掘能力弱、模型評估能力弱三方面制約了其業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展。數(shù)據(jù)源方面，這些企業(yè)可以加強與第三方數(shù)據(jù)源合作，進一步完善風(fēng)控數(shù)據(jù)體系，提升風(fēng)控能力。在評估能力方面，可以通過招聘、與風(fēng)險建模咨詢公司合作等方式，提升風(fēng)險建模方面的能力。
供應(yīng)鏈管理調(diào)研報告 5
一、寶潔公司簡介
美國寶潔公司(P&G，Procter &Gamble)是世界最大的日用消費品公司之一，全球雇員近10萬，在全球80多個國家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括洗發(fā)、護發(fā)、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。在中國，寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳、玉蘭油、護舒寶、碧浪、汰漬和佳潔士等已經(jīng)成為家喻戶曉的品牌。
1988年寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)--廣州寶潔有限公司，從此開始了寶潔投資中國市場的歷程。目前，寶潔公司已陸續(xù)在廣州、北京、上海、成都、天津等地設(shè)有十幾家合資、獨資企業(yè)。寶潔在華投資總額已逾10億美元，擁有約4000名員工。
二、調(diào)查內(nèi)容-寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化措施
在市場競爭日益激烈的今天，供應(yīng)鏈管理已成為制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。正如英國著名經(jīng)濟學(xué)家克里斯多夫所說，“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭�！痹趶男〉酱�、締造品牌王國的過程中，寶潔一直致力于通過優(yōu)化供應(yīng)鏈，不斷提升自己的核心競爭力。
1、遇沃爾瑪合作
1987年，為保證沃爾瑪分店里“幫寶適”嬰兒紙尿布的銷售，寶潔的CEO戴耶和沃爾瑪?shù)睦习逦譅栴D坐到了一起。這被認為是協(xié)同商務(wù)流程革命的開始。起初，寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補貨系統(tǒng)”， 借助于此信息系統(tǒng)，寶潔公司能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲的銷售量、庫存量、價格等數(shù)據(jù)。這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃，同時也能對沃爾瑪?shù)膸齑孢M行單品管理，防止滯銷商品庫存過多，或暢銷商品斷貨。此項措施很快在客戶服務(wù)水平的提升和雙方庫存的下降方面取得了“戲劇性”的效果。
在持續(xù)補貨的基礎(chǔ)上，寶潔和沃爾瑪合力啟動了CPFR（Collaborative
planning， forecasting and replenishment，協(xié)同、計劃、預(yù)測、補貨）流程。該流程有9個步驟，從雙方共同的商業(yè)計劃開始，到市場推廣、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測，再到最后對市場活動的評估總結(jié)，構(gòu)成了一個可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實施的結(jié)果是沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了48%，存貨接近于“零”。而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也增長了50%以上。與此同時，他們合作的協(xié)同、計劃、預(yù)測、補貨理念，也演變成供應(yīng)鏈管理的新標準。
此后，寶潔和沃爾瑪再接再厲，在信息管理系統(tǒng)、物流倉儲體系、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測與合作體系、零售商聯(lián)系平臺以及人員培訓(xùn)等方面都進行了全面、持續(xù)、深入而有效的合作。
寶潔與沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈協(xié)同管理創(chuàng)造了制造商與零售商緊密合作的樣板，從此，越來越多的商家與廠商開始建立親密接觸。全美最大的倉儲零售商好市多量販店、塔吉特，還有法國的家樂福都在朝這一模式努力。
2、打造愛心供應(yīng)鏈
2003年，通過寶潔和零售商“各出一半”的資金承擔(dān)辦法，寶潔第一所和零售商一起建設(shè)的“普馬寶潔希望小學(xué)”成立。
此后，寶潔確立了通過延伸供應(yīng)鏈，推動社區(qū)實踐的新方向。2005年之后，寶潔中國開始有了清晰的公益模式：從我做起，攜手商業(yè)伙伴，聯(lián)合公益伙伴，感召消費者，幫助中國需要幫助的兒童生活、學(xué)習(xí)、成長。
在寶潔中國看來，這條“愛心商業(yè)鏈”不僅幫助終端零售商樹立了良好的社區(qū)形象，還促使自己和商業(yè)合作伙伴擁有了更深層次的、共享聲譽的信任。
三、調(diào)查結(jié)果
信息技術(shù)投資強化了企業(yè)的核心價值，
寶潔遇到了太多的連EDI（電子數(shù)據(jù)交換）也沒有的零售商和分銷商，
寶潔的大部分訂單只能采取電話或傳真等方式進行，出錯率居高不下。
四、針對調(diào)查結(jié)果提出建議-寶潔公司如何優(yōu)化供應(yīng)鏈
1、供應(yīng)商管理時間壓縮
供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系不應(yīng)該僅僅考慮企業(yè)之間的交易價格本身，有很多方面值得關(guān)注。比如完善的服務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計等。寶潔和供應(yīng)商一起探討供應(yīng)鏈中非價值增值點以及改進的'機會，壓縮材料采購提前期，開發(fā)供應(yīng)商伙伴關(guān)系，建立相互信任關(guān)系。壓縮供應(yīng)商時間管理分為以下四點：
�。�1）材料不同制訂的時間不同
對不同的材料管理策略分為全面合作、壓縮時間和庫存管理三類。對材料供應(yīng)部分的供應(yīng)鏈進行優(yōu)化，將時間減少和庫存管理結(jié)合起來。比如，原材料A供應(yīng)提前期105天，但是訂貨價值只占總價值%，不值得花費很多精力討論縮短提前期。而原材料B雖然提前期只有50天，但是年用量卻高達總價值的24%，因此對這樣的材料應(yīng)該重點考慮。
�。�2）原材料的庫存由供應(yīng)商管理
寶潔的材料庫存管理策略是供應(yīng)商管理庫存（VMI）。對于價值低，用量大、占用存儲空間不大的材料，在供應(yīng)鏈中時間減少的機會很少，這類材料占香波材料的80％，他們適合采用供應(yīng)商管理庫存的方式來下達采購訂單和管理庫存。庫存狀態(tài)的透明性是實施VMI的關(guān)鍵。首先雙方一起確定供應(yīng)商訂單業(yè)務(wù)處理過程所需要的信息和庫存控制參數(shù)；其次改變訂單處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式；最后把訂貨交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務(wù)處理功能集成在供應(yīng)商一邊。
�。�3）壓縮材料庫存的時間
對于價值不高、用量大且占用存儲空間很大的材料，以及價值不高但存儲空間很大的材料，適合采用壓縮供應(yīng)鏈時間的方法來管理。這類材料大概占所有材料的15％。對這類材料，不能只采取傳統(tǒng)的庫存方法，因為對于高頻率、小批量、多變的生產(chǎn)方式，對材料供應(yīng)的要求更高。如果供應(yīng)時間長，則要求工廠備有很大的安全庫存。只有通過壓縮時間的方法，才能保持材料的及時供應(yīng)和庫存不變或者降低。
�。�4）與供應(yīng)商進行全面合作
在香波供應(yīng)鏈中，總會有一兩個供應(yīng)商供應(yīng)用量大、材料占據(jù)空間大、價值高的A類材料。比如在黃埔工廠主要是香波瓶供應(yīng)商。這類供應(yīng)商供應(yīng)提前期已經(jīng)很短，已經(jīng)找不到時間壓縮空間，所以寶潔和供應(yīng)商一起同步進行供應(yīng)鏈優(yōu)化，尋找在操作和管理系統(tǒng)中存在的機會。
首先是供應(yīng)商內(nèi)部改進。瓶形之間轉(zhuǎn)產(chǎn)時間1小時，為不同品種的香波瓶制訂不同的生產(chǎn)周期。對于個別品種，以建立少量庫存的方式保證供貨，在生產(chǎn)能力有閑暇的時候生產(chǎn)這些品種補充庫存。
其次是供應(yīng)商和寶潔合作改進。將100多種印刷版面合并成80多種，減少了轉(zhuǎn)產(chǎn)頻率。
2、內(nèi)部供應(yīng)鏈時間壓縮
除了加強與供應(yīng)商之間的緊密合作和共享信息之外，寶潔還對企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈時間壓縮進行了改進。
用產(chǎn)品標準化設(shè)計壓縮時間
摒棄原來不同品牌香波使用不同形狀的包裝設(shè)計，改為所有香波品牌對于同一種規(guī)格采用性質(zhì)完全一樣的瓶蓋，不同的產(chǎn)品由不同的瓶蓋顏色和印刷圖案區(qū)分。這樣一來，減少了包裝車間轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)。例如舊的設(shè)計方案，海飛絲200ML轉(zhuǎn)產(chǎn)到飄柔200ML，轉(zhuǎn)線操作需要25分鐘。統(tǒng)一包裝設(shè)計之后，包裝車間無需機器轉(zhuǎn)線，只需要進行5分鐘的包裝材料清理轉(zhuǎn)換即可。這項改進減少了包裝車間20％的轉(zhuǎn)線操作，從原來的112小時每月減少到90小時每月。
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