如何做好項目策劃

如何做好項目策劃

　　為確保事情或工作順利開展，時常需要預先開展方案準備工作，方案是從目的、要求、方式、方法、進度等方面進行安排的書面計劃。方案應該怎么制定呢？以下是小編為大家整理的如何做好項目策劃，歡迎閱讀與收藏。

　　一、為什么要重提項目策劃？

　　公司從制定項目策劃文件、到推廣實施已經(jīng)快10個年頭了，10年的時間里，我們 “五大”項目策劃，從文件上齊全、完整，表象上合規(guī)、合矩，但在現(xiàn)場實際實施過程中，仍然是兩層皮，文件制定后束之高閣，即使再努力貫徹執(zhí)行，也往往不了了之；現(xiàn)場管理前緊后松，即使付出再大的心血，也往往實現(xiàn)不了我們既定的目標�，F(xiàn)場管理是這樣，成本管理也是這樣，這種現(xiàn)象的產(chǎn)生，問題不是出現(xiàn)在具體的執(zhí)行者上，從根本上說，是出現(xiàn)在我們的策劃文件上，線條描述的過于粗放，路徑設計過于簡單，交叉控制過于松散。以往，這種管理方式，管理思路，滿足了當時企業(yè)做大、做強的需要，是當時管理環(huán)境下的產(chǎn)物，但是在當前嚴峻的市場環(huán)境下，這種模式、思路，已經(jīng)不再適應企業(yè)精細化管理的需求，不再適應企業(yè)做優(yōu)、做強的需要，急需改變現(xiàn)狀，怎么改變，如何實現(xiàn)，如何推廣，已經(jīng)很現(xiàn)實的擺在了我們各級領導面前，必須認真對待，積極謀劃、另辟蹊徑，找出一條適合我們自己的路，堅定不移的推行下去。

　　二、如何做好新形勢下的項目策劃？

　　前一階段投標榮盛集團、萬科集團的項目，我們從招標文件的內容要求，以及投標過程中的問題提問上看，他們的>企業(yè)管理水平已經(jīng)遠遠超越我們，作為一個>房地產(chǎn)企業(yè)，對施工的細節(jié)掌握，對施工過程的理解，無論是從技術要求的描述、還是經(jīng)濟指標的測算，都需要我們好好學習，深入研究，相比之下，我們深深感覺到，以往我們的管理過于粗放，過于宏觀，要想實現(xiàn)精細化管理，一定要從細節(jié)做起，從細化流程做起，從細致策劃做起。因此，在深入研究萬科、榮盛集團的招標文件的基礎上，我們要找出差距，正視不足，用他們的管理理念、方法，來指導我們進行精細化的項目策劃 .

　　我們的項目策劃到底怎么做，到底精細化到何種程度？答案還得從學習萬科、榮盛企業(yè)的管理經(jīng)驗中尋找。為什么萬科的項目做得好，榮盛的項目做得好，不管是多高或者多低的業(yè)務水平，在他們的管理框架下，各級管理人員都能做的好，歸根結底還是他們的管理體系、管理制度在起作用，細致的管理流程在起作用，只有制度、要求可操作性強，交叉管理順暢，才能夠指導和約束每位員工的行為，因此在他們的管理框架內，每位員工沒有理由做不好。我們的項目策劃最終要達到的目的，也就是這個目的，做到策劃文件內容涵蓋全面、流程執(zhí)行順暢、時點要求明確，交叉協(xié)調有序，把目前的項目策劃描繪的“畫”轉變成可執(zhí)行的“圖”,用細節(jié)設計代替宏觀描述，讓每位員工都能執(zhí)行到位，讓每一位員工都清楚我們的活怎么干、錢怎么賺。

　　做好項目策劃，需要我們群力群策，全員參與，有效的將現(xiàn)場管理與成本管理有機結合起來，有效的將成本管理與網(wǎng)絡工期緊密結合起來，最終實現(xiàn)策劃文件的模塊化、固定化，最終實現(xiàn)現(xiàn)場管理的“九維一體化”,工作內容全面化、時間要求具體化、職責權限清晰化、標準規(guī)定嚴格化、指標測算準確化、成本管理可控化、程序執(zhí)行順暢化、交叉銜接緊密化、動態(tài)管理階段化。

　　編寫項目策劃內容上，我們要頭腦要清晰、思路要明確，從嚴、從細入手，在項目管理方面，要將工程工期說清楚，包括工程的開竣工時間、過程節(jié)點工期要求。將分包隊伍管理說清楚，包括分包模式、標段劃分、隊伍人員、組織機構、勞動力部署、結算要求、付款要求以及對其如何監(jiān)督；在成本管理方面，要借鑒萬科、榮盛投標時的表格，設計出一套適合我們的成本控制表格，實現(xiàn)表格的結構化、公式化，過程中分步、分階段填寫，完工后最終形成一套完整的項目成本，即有單價又有總價，即有平米價又有分項價，齊全完整的記錄工程過程中實際消耗量、實際發(fā)生費用；在>財務管理方面，要將臨時雇用用于安全文明施工的零散外用工等費用說清楚；在質量、安全文明施工、臨時設施方面，要把目前公司如何避免質量通病說清楚，把安全文明施工標準、臨時設施標準說清楚。

　　三、如何推廣新的項目策劃的實施？

　　一是提高認識、做好上層設計。任何一項新的政策、新的變革，首先要解決的是意識層面，尤其是高級管理人員的思維意識，要認識做好項目策劃這項工作的重要意義，形成一級抓一級，層層抓落實的氛圍，以往我們沒有這樣精細化的搞過，這次需要我們俯下心來，甘當小學生，打破原有的傳統(tǒng)思維，全身新的投入到新的項目策劃中來，補好這一課。推行新的項目策劃，還要做好上層設計，做好策劃模板的設計，上下結合，做到內容全面、可操作性強。

　　二是試點先行，全面推廣，新的策劃推行實施，要結合企業(yè)的實際情況，不能搞“一刀切”,搞“運動式”的管理，要考慮項目的人員素質、項目經(jīng)理的經(jīng)歷，以及公司監(jiān)督管理的跨度，扎實穩(wěn)妥推進，重點選擇一到兩個項目做試點，鍛煉一批適應新管理模式下的人員，并且在過程中，不斷總結完善，經(jīng)驗成熟后，全面推開。

　　做好項目規(guī)劃的8個步驟

　　第1步：向主要利益干系人解釋項目，定義目標，獲得初步認同

　　任何項目的第一步都要定義“是什么”和“為什么”。公司高管和客戶等主要利益干系人有權決定一個項目是否能夠成功執(zhí)行，因為他們可以有效評估該項目價值是否滿足各方需求目標。即使項目由CEO發(fā)起，也應該得到主要利益干系人的評估和認同。

　　通過和主要利益干系人的初步評估來達成項目共識，以此確定項目目標和價值是必不可少的一步。此外，還需要確認項目的預期結果、執(zhí)行范圍、成本預算和時間節(jié)點，為項目的執(zhí)行計劃奠定堅實基礎。

　　以下是需要和利益相關者一起考慮的問題：

　　符合公司目標的項目計劃的標準是什么？

　　利益干系人的需求是什么？對項目的期望目標是什么？

　　項目成功的標準是什么？

　　目前可支持的項目資源是什么？

　　項目的成本預算是什么？

　　項目的預期交付成果是什么？

　　第2步：列出項目OKR

　　根據(jù)以往一些項目總監(jiān)的經(jīng)驗，缺乏明確目標導致項目失敗的概率高達37%。沒有明確的目標，項目計劃就無法進一步設定正確的要求、任務和截止日期等執(zhí)行細節(jié)。OKR是一種英特爾和谷歌公司在用的有效目標管理方法。比如現(xiàn)在您已經(jīng)從關鍵利益干系人獲得需求列表，以及要支持的項目清單，那么你要如何將這些項目與團隊以及公司的OKR對齊呢？

　　具體的做法可以嘗試在項目計劃板上寫下項目目標，并將目標和利益干系人的需求關聯(lián)起來。然后將在計劃表上建立實現(xiàn)這些目標所需的計劃、里程碑和任務。（里程碑指的是記錄和定義項目重大事件和進展的時間節(jié)點）。例如，項目產(chǎn)品發(fā)布是一個重要的里程碑交付截點，要實現(xiàn)這個目標里程碑，我們需要細化具體的執(zhí)行工作，以便每個人都清楚目標的交付預期、交付時間和進展是什么。

　　第3步：創(chuàng)建項目文檔

　　有效明確了項目目標和執(zhí)行范圍并得到了團隊認同后，可以創(chuàng)建一個項目文檔，詳細說明項目目標的執(zhí)行計劃等�？梢詮亩�義每個目標階段或里程碑的交付物開始，說明達成交付目標需要完成的一系列任務，對于每項任務，詳細說明時間周期、必要資源以及負責人等任務細節(jié)。另外，將項目文檔實時共享，減少溝通同步的協(xié)作成本。

　　在一項Wellingstone的項目管理狀況的調查中，25%的項目經(jīng)理表示他們“從未”或“偶爾”編寫項目具體執(zhí)行文檔。雖然不是必要，但項目執(zhí)行文檔是一個可行的標準做法，它可以確保項目成員及時知曉項目的宏觀目標以及具體執(zhí)行細節(jié)，提高項目的成功率。

　　第4步：制定項目時間表

　　在上述步驟中確定了項目目標、里程碑和執(zhí)行任務后，這時可以將您的項目以時間表的形式直觀展示出來了。甘特圖是一個方便的工具，幫助項目的時間截點可視化。這是一個交互式時間表，可讓您完整了解項目的動態(tài)進度、工作的范圍和依賴事項。

　　依賴項是指在其他任務開始前必須完成的任務。當您規(guī)劃任務時，可以將較大的任務分解為較小的子任務，這樣對于項目的進度跟蹤和資源管理會更輕松。

　　任務：為了實現(xiàn)項目目標而需要執(zhí)行的單個任務

　　子任務：相對任務的時間范圍更小，步驟更具體

　　里程碑：項目各個生命周期中的代表性階段或事件

　　依賴項：任務的開始依賴于另一任務的完成

　　第 5 步：定義角色、職責和資源

　　資源是指完成項目所需的人員、設備和資金。在這其中人力資源的估算很重要，即使是很熟悉項目計劃制定的人，也會低估人力資源估算的重要性。這里推薦RACI圖表，這是一個相對直觀的模型，可以明確項目團隊的各個角色及其相關責任。如下圖所示，這是一個項目所有任務及其負責人的矩陣圖，從四個維度解釋項目所有成員的指責。

　　誰執(zhí)行（R = Responsible），即負責執(zhí)行任務的角色，他/她具體負責操控項目、解決問題。

　　批準（A = Accountable），即對任務負全責的角色，只有經(jīng)他/她同意或簽署之后，項目才能得以進行。

　　咨詢誰（C = Consulted），擁有完成項目所需的信息或能力的人員。

　　通知誰 (I =Informed)，即擁有特權、應及時被通知結果的人員，卻不必向他/她咨詢、征求意見。

　　當開始分配任務時，要闡明每個人的職責和期望結果。否則，實際工作中出現(xiàn)較多前期沒考慮到的情況，和預期評估不一致的話會增加團隊成員的工作量和壓力。根據(jù)最近xx工作壓力影響的相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計，壓力會導致約50%的人開始尋找另一份工作，25%的員工完全辭去目前的工作。

　　在規(guī)劃項目時，請考慮影響項目預期交付時間和預算成本的因素。保持較高的投入產(chǎn)出水平控制項目按計劃完成是項目成功的關鍵。這里推薦項目經(jīng)理可以使用資源管理工具來跟蹤當前項目團隊成員的人力占用情況，根據(jù)不同資源的分配粒度調整分配方式，不斷推動資源平衡，資源管理工具一般會靈活地從整個工作流程的角度讓項目任務和成員容量可視化。

　　第6步：制定工作和協(xié)作流程

　　根據(jù)一項麥肯錫的調研統(tǒng)計，平均一名員工會在每周花費近20%的時間搜索和收集信息。這很大概率是低效的溝通協(xié)同方式導致的。當團隊成員每次都需要通過電子郵件等主動獲取最新項目任務信息時，繁瑣的溝通過程會讓他們的工作動機下降。

　　通過將項目的所有信息（如目標、里程碑、資源、任務、會議、截止日期、文件、更新同步等）都展示在同一個協(xié)作工具可以實現(xiàn)信息的實時更新和同步。這樣就可以輕松管理項目相關方、跟蹤項目進度、共享更新項目信息。因此在項目啟動前需要建立一套溝通協(xié)作方式是必要的，而選擇一個項目協(xié)同工具便可以讓團隊每個成員快速啟動工作。

　　第7步：權衡項目風險

　　即使是編寫項目計劃的專家，在項目實際執(zhí)行的過程中也是無法避免各種意外的。因此，在安排項目任務時，要確保每位成員都知道自己職責，并做好了充足信息同步溝通。此外，在啟動項目前請仔細評估項目的風險，例如即將到來的假期、客戶需求變動、設備故障、員工請假、出差甚至離職等等影響計劃容量的因素。建議列出項目中的關鍵負責人，預先溝通風險和應對措施。在安排一些關鍵任務時，還可以適度添加緩沖時間，以便意外發(fā)生時有調整的回旋余地。

　　第8步：召開項目啟動會

　　每個成功的項目都需要從啟動開始。項目規(guī)劃一切準備就緒后，就可以和團隊成員、主要利益干系人在項目啟動會上同步了。您的會議目標應該是讓每個人聚焦在項目上，了解項目目標、角色、流程和時間截點。您的會議議程應該包括上述步驟所提及的內容：

　　明確項目目標和實現(xiàn)價值

　　列出項目預交付資產(chǎn)

　　展示利益相關者需求與項目任務之間的聯(lián)系

　　顯示項目的里程碑和時間線，以便每個人都可以看到依賴項和日期

　　描述每個利益相關者的角色和責任

　　明確溝通協(xié)作機制，每個人將在哪里溝通，在哪里獲取信息，以及向誰提問

　　討論項目預期風險和應對措施

　　和團隊成員相互承諾

【如何做好項目策劃】相關文章：

如何做好銷售12-20

如何做好ppt匯報02-02

如何做好課堂筆記11-01

如何做好期末復習06-14

如何做好自己作文05-26

關于如何做好一名項目負責人的總結08-12

如何做好職業(yè)規(guī)劃06-20

如何做好職業(yè)規(guī)劃04-17

如何做好幼小銜接工作04-15