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煙草行業(yè)調(diào)查報告
在我們平凡的日常里，報告使用的次數(shù)愈發(fā)增長，要注意報告在寫作時具有一定的格式。那么一般報告是怎么寫的呢？下面是小編幫大家整理的煙草行業(yè)調(diào)查報告，僅供參考，歡迎大家閱讀。
自從xx煙草企業(yè)引入預(yù)算管理機(jī)制以來，這種方法已經(jīng)成為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)操作程序。針對xx煙草商業(yè)預(yù)算管理中存在的問題，提出在全面預(yù)算執(zhí)行過程中，必須重視預(yù)算編制質(zhì)量，加強(qiáng)事前、事中、事后的監(jiān)督和監(jiān)管，及時采取有效措施糾正偏差，使預(yù)算管理發(fā)揮應(yīng)有的作用。
關(guān)鍵詞：煙草企業(yè)預(yù)算管理思維
預(yù)算管理是在科學(xué)的市場預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，按照既定的經(jīng)營目標(biāo)和程序，對企業(yè)未來內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的總體安排。近年來，xx煙草積極探索適合煙草企業(yè)的預(yù)算管理運(yùn)作模式，逐步實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理從無到有、從單一預(yù)算向全面預(yù)算的轉(zhuǎn)變，對提高企業(yè)內(nèi)部管理水平、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益起到了積極作用。然而，預(yù)算管理的整體水平有待提高，運(yùn)行中突出的一些問題也不容忽視。
一、亟待解決的幾個薄弱環(huán)節(jié)
1、準(zhǔn)備時間滯后，運(yùn)行時間相對較低。
雖然我市從每年10月份開始安排下一年的預(yù)算編制，但由于戰(zhàn)略層面的投資中心未能及時確定年度總體預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算編制實(shí)際上直到次年1月才正式開始。我市煙草系統(tǒng)下設(shè)9個縣級營銷部門。經(jīng)過“自上而下”和“上下結(jié)合”的反復(fù)編制過程，整個預(yù)算編制工作持續(xù)了半年。等所有預(yù)算都批下來下發(fā)，時間已經(jīng)到了4月份，要到5月份才能完成。上半年預(yù)算沒有得到有效控制。特別是對于一些可控費(fèi)用，超計(jì)劃支出現(xiàn)象尤為嚴(yán)重，給下半年預(yù)算執(zhí)行帶來很大壓力，編制及時性的“成本”過高。
2、預(yù)算分解脫離實(shí)際，方法不科學(xué)合理。
一是歷史成績在年度預(yù)算指標(biāo)分解中的權(quán)重比較大。各縣市場部的銷售預(yù)算指標(biāo)和效益預(yù)算指標(biāo)在下達(dá)時，并沒有完全按照省煙草局推行的“因素分配法”進(jìn)行，歷史因素仍然占據(jù)很大權(quán)重。有些指標(biāo)沒有“公允價值”，習(xí)慣上采取“一刀切”的辦法，讓整個城市保持統(tǒng)一的增長率。對于上一年度預(yù)算指標(biāo)較好的單位，繼續(xù)實(shí)行“打快�！闭�，一定程度上影響了基層的積極性。
二是季度預(yù)算分解過于簡單化。成本預(yù)算分解與銷售預(yù)算相同。前兩年將全年每個季度實(shí)際發(fā)生的比例分解為一個權(quán)重，沒有考慮到部分費(fèi)用的特殊性，導(dǎo)致部分項(xiàng)目季度預(yù)算嚴(yán)重超支。
3、實(shí)施過程是“盲目服從”，預(yù)算調(diào)整的“彈性”過大。
首先，它對市場變化的反應(yīng)很慢。在實(shí)施過程中，當(dāng)預(yù)算基數(shù)因市場環(huán)境、經(jīng)營狀況、政策法規(guī)、內(nèi)部制度改革、經(jīng)營方向調(diào)整等影響而發(fā)生變化時，部分預(yù)算責(zé)任主體仍嚴(yán)格按照預(yù)算進(jìn)行操作，存在“紙上談兵”，缺乏應(yīng)變能力。
二是預(yù)算調(diào)整機(jī)制不完善。主要表現(xiàn)為年度預(yù)算調(diào)整的隨意性，不按預(yù)算調(diào)整原則進(jìn)行。對于預(yù)算執(zhí)行中的偏差，預(yù)算管理委員會沒有充分客觀地分析原因；對于日常事項(xiàng)造成的預(yù)算執(zhí)行差異，預(yù)算責(zé)任主體沒有采取措施自行解決，而是盲目要求追加預(yù)算指標(biāo)。
4、作為唯一的考核手段，上下雙方的“博弈”越來越激烈。
在預(yù)算管理過程中，只強(qiáng)調(diào)上級和下級的垂直指揮和控制，把預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果作為唯一的評價指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果而忽略了對預(yù)算執(zhí)行差異的分析。各責(zé)任中心為了獲得較低的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，故意提供虛假預(yù)算數(shù)據(jù)風(fēng)險，在提交預(yù)算時討價還價，留有很大余地，實(shí)行“寬打窄用”。另一些人虛報并用完當(dāng)年的預(yù)算目標(biāo)，以防止他們被鞭打。這些“對策”導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式，使績效考核失去了公平性。
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